Напряженность измерений

2020-02-04

140

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

⇐ Предыдущая 1 234 Следующая ⇒

Когда целое меньше суммы своих частей!

Организация может иметь различные уровни зрелости по различным измерениям:

· Инфраструктура на уровне 2, а культура на уровне 1 – т.е. приняты системы, способные обеспечит совместную работу сотрудников в рамках подразделений, но компания поощряет отдельных «звезд» в ущерб задачам всего подразделения.

· Процесс получения знаний в компании достиг уровня 3, а по измерению «человеческий капитал» она застряла на уровне 2 - т.е. процессы и системы поддерживают проведение анализа по всем подразделениям и принятие соответствующих решений, а люди по-прежнему окопались в мышлении «мы против них».

Несогласованное эволюционное развитие приводит к напряженности измерений. Отстающее измерение эволюции становится слабейшим звеном и с неизбежностью тянет вниз преимущества других, более зрелых в эволюционном отношении измерений.

Измерение «Инфраструктура» отстает… В нынешнем состоянии ИТ-подразделение – это центр затрат, а не источник прибыльности и развития	Сотрудники не могут получить доступ к необходимой для принятия решений информации: · Системы либо отсутствуют, либо ограничены функционально Примеры 1) Транзакционные системы (ERP) 2) Операционные системы управления отношениями с клиентами 3) Витрины данных 4) Сегментация рынка для маркетинга определенного товара 5) Различные системы отчетности Формируются горы данных, но они не скоординированы и не вырабатывают знания.
Измерение «Инфраструктура» опережает…	ИТ-команда внедряет совершенную технологию, считая ее панацеей от всех бед, не заботясь о контексте, в котором она будет применяться Уровень профессиональной подготовки, корпоративная политика и система поощрений могут не позволить ее освоить. Оценка рентабельности инвестиций (ROI) в ИТ со стороны высшего руководства компании будет ужасной!
Измерение «Процесс получения знаний» отстает… Люди вынуждены заново изобретать колесо	Люди вынуждены заново изобретать колесо, если надо что-то сделать: · Получив информацию, ей не доверяют, поскольку контроль качества отсутствует · Однотипные задачи выполняются по разному в зависимости от отдела, времени или конкретного сотрудника – дают противоречивые результаты. Процессы получения знаний (где они есть) – увязаны с задачами отдельных сотрудников (подразделений), а не предприятия: · Появляются новые процессы, которые могут локально повышать эффективность и снижать затраты. Однако, все это остается незамеченным, поскольку нет никакого систематического способа оценить продвижение вперед. Подобная ситуация характерна для компаний, быстро выросших за счет слияния и поглощений.
Измерение «Процесс получения знаний» опережает…	Если поддерживающей инфраструктуры нет, то сотрудники вынуждены стараться изо всех сил, чтобы вручную выполнить требования, предъявляемые процессами. В наихудшем случае организацию ждет «аналитический паралич» - процесс становится движущей силой любой деятельности. Девиз «Мы всегда, так делали!» - процесс, а не прогресс отбирает у организации слишком много энергии.
Измерение «Человеческий капитал» отстает… В такой среде совершенно естественной окажется позиция «я сам за себя» или «мы против них»	Сотрудникам недостает квалификации (профессиональной) подготовки, чтобы воспользоваться инфраструктурой или выполнить процедуры Направляя свою энергию на выполнение задач, сотрудники в конечном счете не достигают наилучшего результата: · Руководство продемонстрирует лишь неискреннее внимание к результатам и идеям сотрудника, но никаких реальных действий не предпримет.
Измерение «Человеческий капитал» опережает… Компания создает ситуацию внутреннего конфликта	Компания создает ситуацию внутреннего конфликта: · Мотивированные и талантливые сотрудники присоединились к команде · Не хватает инфраструктуры, процедур работы с информацией или методики управления, необходимых поддержания замечательных идей. Малком Гладуэлл «Миф о таланте»: · Если все должны думать нестандартно, то следует внимательно приглядеться к этому самому стандарту. Интеллект организации – это нечто большее, чем сумма интеллектов сотрудников. Не блеск отдельных звезд, а «звездой является система». Пример: провал компании Enron – привлечение на максимальную зарплату талантливых сотрудников, а в самой компании царил хаос.
Измерение «Культура» отстает … Результатом является компания «последователей», не имеющих четкого понимания конечной цели	Замечательная инфраструктура, процессы и люди, но усилия людей по продвижению предприятия никак не поощряются: · Система основывается не на реальном вкладе сотрудников в создание ценности, а на поверхностно выбранных показателях. «Улучшение обстановки в коллективе представляется в меньшей степени наукой, чем другие задачи организации»: · Неудовлетворительная стратегия и падение финансовых показателей приводит к увольнению, хотя первопричина связана с подавленным состоянием людей. Основные причина: тенденция игнорировать все вопросы за исключением перестройки процессов У проекта, игнорирующего: системы поощрений, трудовые отношения, распределение ответственности и полномочий, представления и ценности сотрудников – нет шансов на успех
Измерение «Культура» опережает …	Люди наделены полномочиями, они могут погрузиться в творческие размышления, их поощряют за новаторские идеи: · Нет систем поддержки, нет эффективной системы для проведения этих идей в жизнь! В результате в компании может сформироваться политизированная среда с высокой сопротивляемостью изменениям. При такой сильной культуре поддержание статус-кво является более важной задачей, чем движение вперед: · Всякий, кто угрожает изменить культуру, рискует быть ее уничтоженным!

Три типичных сценария

2020-02-04

140

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

⇐ Предыдущая 1 234 Следующая ⇒

Обсуждение в статье: Напряженность измерений

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓