Место маркетингового подхода в системе стратегии развития предприятия

 

Ключом к успешному стратегическому маркетингу являются фокусирование, позиционирование и дифференциация. Компания должна тщательно определить свой целевой рынок, позиционировать товар на основе уникальности его преимуществ и дифференцировать свои предложения и услуги так, чтобы конкурентам было трудно их скопировать. В недалеком прошлом основными факторами победы в конкурентных схватках были высокое качество и хорошее обслуживание. Многие компании не могли похвастаться ни тем ни другим. Однако сегодня качество и высокий уровень обслуживания стали само собой разумеющимися. Низкое качество товара и услуг, безусловно, гарантирует поражение, но высокое качество и хорошее обслуживание еще не являются залогом успеха. Компании должны находить новые способы конкуренции, включая способность быстро совершенствовать товар и быстро поставлять его на рынок, добиваться лучшего дизайна, стиля, большего количества полезных характеристик, а также выстраивать долгосрочные взаимовыгодные отношения с потребителями [11, с.758].

Однако, на какой сегмент рынка рассчитывает компания? Каков наилучший способ сегментирования рынка? Цель маркетинга в том, чтобы разделить участников рынка на группы в соответствии с определенными общими характеристиками. Методы сегментирования прошли несколько этапов развития. Первоначально из-за широкой доступности демографических данных исследователи обратились к демографическому сегментированию (demographic segmentation). Они предположили, что группы людей разных возрастов, профессий, уровней доходов и образования будут соответствовать различным моделям потребительского поведения. Позже исследователи перешли к геодемографическому сегментированию (geodemographic segmentation), добавив такие переменные величины, как место жительства и тип жилища. Обнаружив, что люди в этих демографических сегментах не обязательно проявляют одну и ту же модель потребления, исследователи пришли к использованию метода поведенческого сегментирования (behavioral segmentation), классифицируя людей по их мотивациям, готовности покупать и отношению к товару. Одной из форм этого принципа сегментирования было сегментирование на основе искомых выгод (benefit segmentation), по которому потребителей разделяли на группы в зависимости от тех выгод, которые они надеялись получить от приобретаемого товара. Еще один метод - психографическое сегментирование (psychographic segmentation), при котором покупателей подразделяют на группы на основании характеристик их образа жизни. Совсем недавно исследователи обратились к сегментированию по принципу лояльности (loyalty segmentation), выделяя потребителей, которых можно удержать на более длительный срок и с большей выгодой. Подводя итог, можно определить сегментный анализ рынка как метод исследования, направленный на более глубокое понимание покупателей (клиентов) и их типов.

Маркетинговая информация является одной из важнейших составляющих информационной основы для принятия стратегических решений. Здесь ситуация еще более многогранна и многовариантна. Как определить необходимую и достаточную информацию о рынке, конкурентах, тенденциях изменения потребительских ценностей, конкурентоспособности продуктов и услуг? Какие маркетинговые исследования необходимо провести для того, чтобы используемые аналитические и прогнозные инструменты стратегического маркетинга дали возможность разработать работоспособную стратегию? Ведь даже правильный выбор и использование подобных инструментов может привести к принятию правильных стратегических решений только при наличии соответствующей информационной базы. Таким образом, при разработке стратегии разработка маркетинговой навигации может превращаться в весьма важную самостоятельную задачу для объединенной команды клиентов и консультантов, на решение которой должно выделяться необходимое время и соответствующие ресурсы. К тому же, значимость маркетинговых исследований и адекватного использования существующей МИС важна не только для принятия стратегических решений, но и корректировки разработанной стратегии с помощью эффективно построенной системы мониторинга внешней и внутренней среды, позволяющих корректировать выбранное направление развития. Это также может повысить эффективность решения среднесрочных и оперативных задач.

Существует группы методов стратегического анализа:

методы, обеспечивающие оценку различных сфер деятельности и учитывающие один или ограниченное число элементов (характеристик);

комплексные методы стратегического анализа.

Реализацию первого подхода к стратегическому анализу обеспечивают матричные методы, называемые также "портфельными" методами. Стратегический анализ, проводимый с использованием матричных методов, называют соответственно портфельным анализом. Центральным элементом общею механизма этих методов является процедура построения матрицы, графически описывающей различные сферы деятельности предприятия относительно определенных стратегических переменных. Такими переменными могут быть: темп роста рынка, доля рынка, общая привлекательность соответствующего целевого рынка, отрасли и др. Используются следующие матричные методы: матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ); модифицированная матрица БКГ (модель фирмы "Дженерал электрик"); матрица Ансоффа; метод консалтинговой фирмы "Артур Д. Литтл" (АДЛ); модели Мак Кинси и Шелла и другие.

Матричные методы используются (как правило) в двух случаях:

при диагностировании положения предприятия на рынке по отношению к его конкурентам;

при диагностировании ассортиментной структуры продукции (продуктовой группы) предприятия относительно ситуации на рынке.

Инструментарий матричных методов применяется предприятиями в основном для определения положения на рынке своей диверсифицированной продукции. На предприятиях, выпускающих одно или ограниченное число изделий, использование матричных методов может быть также полезным при анализе вопросов его вступления в новые области деятельности (бизнеса). Использование матричных методов предусматривает следующие стадии оценки и анализа:

стратегическое сегментирование структурных подразделений предприятия, выпускающих его главные изделия, связанное с определением стратегических бизнес-единиц;

установление (определение) стратегического положения выделенных стратегических сегментов (структурных подразделений или бизнес-единиц) и предприятия в целом;

формулирование выводов для определения стратегии предприятия и его структурных подразделений (бизнес-единиц).

При использовании матричных методов для проведения анализа и определения положения предприятия следует помнить, что матричные методы не учитывают многие аспекты его функционирования (организация управления, анализ видов деятельности и служб, уровень квалификации и навыки персонала, использование достижений научно-технического прогресса и др.). Поэтому эти методы имеют ограниченное применение при серьезном стратегическом анализе и могут быть полезными для предварительных оценок.

Комплексные методы стратегического анализа являются базовыми при оценке сильных и слабых сторон предприятия и его внешней среды (угроз и возможностей). Они включают:

SWOT - анализ (Strenghts, Weaknesses, Opprtunities, Threast),

метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation).

Методы SWOT-анализа разработан для стратегического анализа больших и средних предприятий. Метод SPACE предназначен для стратегического анализа средних и малых предприятий.

SWOT - анализ принято относить к числу основополагающих методов стратегического управления. Он является инструментом быстрой комплексной оценки стратегического положения предприятия в условиях изменяющейся внешней среды и обеспечивает оценку его сильных и слабых сторон, а также дополнительных внешних возможностей и угроз. Сильные стороны предприятия отражают его успехи (достижения) и особые возможности, которые могут служить основой для формирования стратегии и его конкурентных преимуществ. Сильными сторонами могут быть: навыки, значительный опыт, ценные организационные возможности или конкурентные преимущества и др. Слабые стороны отражают отсутствие чего-либо важного для деятельности предприятия, ставящее его в неблагоприятные условия. Использование SWOT-анализа позволяет провести оценку стратегического баланса возможностей предприятия. При этом сильные стороны должны быть использованы как основа для формулирования стратегии и конкурентного преимущества предприятия.

Метод SPACE предусматривает определение и анализ стратегического положения предприятия на основании двух групп факторов: его внутреннего состояния и внешнего положения (состояния внешней среды). Каждая группа состоит из некоторого множества переменных, поэтому метод является многокритериальным. В силу этого он позволяет проводить идентификацию и выбор необходимого (представительного или репрезентативного) статистически достоверного набора характеристик, их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов в рамках принятой шкалы измерений). При применении метода SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

финансовые возможности (сильные стороны) предприятия;

конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;

привлекательность отрасли (сектора), где действует предприятие;

стабильность отрасли.

В менеджерской теории и практике при разработке стратегии уже достаточно четко сформулированы основные типы решений, которые должны быть приняты на корпоративном уровне, бизнес-уровне и уровне функциональных стратегий.

Рисунок 1.2 - Уровни стратегического планирования

 

Так, на корпоративном уровне важно определиться с желаемым и возможным масштабом бизнеса, корпоративным портфелем, инвестиционными приоритетами и общей структурой и принципами управления. На уровне отдельных бизнесов это решение вопросов: на каких рыночных сегментах будет работать компания, как она будет позиционироваться, какие потребительские ценности она будет готова удовлетворить, каким образом будут генерироваться денежные потоки и прибыль. На уровне функциональном это выбор продуктово-рыночной, финансовой, производственной, логистической, брэндовой стратегий. Указанные выборы на всех уровнях можно осуществить с помощью различных концепций, методов и управленческих инструментов.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия поведения в случае приближения банкротства, однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития отдельных частей на основе сохранения взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированной стратегии. В практике хозяйствования существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства.

Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации. В немалой степени стратегия зависит от имеющихся в организации ресурсов - материальных, финансовых, информационных, кадровых. Чем они больше, тем масштабнее может быть не только текущая деятельность, но и инвестиции в будущее. Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствование ее деятельности и расширение масштабов, рост деловой активности, инноваций. Существенным фактором, определяющим стратегию организации, является культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Конкретизация факторов выбора стратегии развития предприятия, достигается путем определения соответствующих критериев. Критерии, с помощью которых можно правильно выбрать или усовершенствовать стратегию, классифицируют, объединяя в группы вопросов, на которые необходимо получить ответы. Если в какой-то из групп вопросов получены неопределенные или отрицательные ответы, то рассматриваемую стратегию следует пересмотреть или отклонить.

В первую группу включаются показатели, дающие возможность ответить на такие вопросы:

Имеет ли предприятие необходимую технологию и ресурсы для реализации данной стратегии. Если нет, то достаточно ли времени для того, чтобы достичь или развить их раньше, чем стратегия исчерпает свою эффективность.

Понимают и одобряют ли ключевые менеджеры основоположные условия и элементы выбора стратегии. Если нет, тогда определяются возможные действия относительно изменения факторов, которые оцениваются этой группой показателей.

Оценке подлежат, в первую очередь, такие факторы: финансовые и материальные ресурсы, доступ к рынкам технологий и сервисные возможности, рентабельность, знания и опыт персонала предприятия инновационной деятельности. Отрицательное или неопределенное влияние факторов определяет поиск модификаций действий для решения проблемы, направленных на отклонение избранной стратегии. Хорошая стратегия - та, которая может быть легко воспринята всеми подразделениями предприятия и которая имеет не только защитников, беспрекословно поддерживающих ее, но и получает поддержку всего ключевого персонала. Как правило, стратегия разрабатывается высшим руководством единолично и доводится до персонала в виде директив и распоряжений. К выбору и формулировке стратегии привлекаются менеджеры среднего и низшего звена управления. Если менеджеры имеют серьезные замечания относительно стратегии или поддерживают другой ее вариант - стратегия может корректироваться, уточняться.

Ко второй группе относятся показатели, дающие ответ на вопрос, может ли предприятие длительное время сохранять свое конкурентное преимущество. Стратегия, которая не дает оснований для будущего конкурентного преимущества или приспособления к силам, разрушающим текущую конкуренцию, должна или корректироваться, или исключаться из рассмотрения. К факторам этой группы принадлежат изменения: в окружающей среде, конъюнктуре рынка, экономическом состоянии настоящих и потенциальных конкурентов, в критических технологиях и ресурсах. Проблема состоит в том, может ли предприятие эффективно использовать свои возможности, усиливать свои конкурентные преимущества или создавать новые источники преимуществ. Для этого при разработке деловой стратегии необходимо прогнозировать конкурентные реакции на каждый фактор.

Конкуренция определяет наиболее подходящую и выгодную деятельность. Деловая стратегия может вырастать из глубокого и точного понимания принципов конкуренции, определяющих привлекательность этого вида производства. Ведущий производственный персонал должен в совершенстве владеть принципами конкуренции в пользу предприятия. При формировании деловой стратегии сотрудничества предприятие должно поставить себе цель: выйти из союза более конкурентоспособным, чем во время создания союза, учитывая тот факт, что стратегическая цель партнеров совпадает, тогда как их конкурентные цели разные.

Третья группа включает показатели, значение которых доказывает или упрощает обоснованность избранной стратегии. Стратегия строится на предположениях, вырабатываемых менеджерами. Менеджеры имеют мало проверенных данных, чтобы полностью на них полагаться. Они должны выбирать стратегию из ряда альтернативных, исходя из соображений, прогнозов и т.п. Проблема состоит в том, чтобы отличить рациональные предложения от неразумных. К факторам третьей группы принадлежат причины, способные вызвать прогнозируемые изменения и доказательства, используемые для поддержания каждого предложения.

Четвертая группа включает показатели, дающие возможность сделать вывод относительно качества информации, на которой строились предположения при выборе стратегии. Стратегическая информация представляет собой данные, которые прошли аналитическую обработку и подготовленные для конкретного использования. Информация может быть неточной, противоречивой, ошибочной или устаревшей. Поэтому нужно постоянно следить за тем, как собранны данные, кем, для какой цели. К факторам этой группы принадлежат: процесс и состояние организации ресурсов для сбора информации; процесс и методы сбора информации; процесс анализа и обработки информации; процесс хранения и обновления информации; процесс определения потребности в конфиденциальных данных; формы предоставления информации ведущим специалистам, процесс распространения информации внутри и вне предприятия; ответственность участников информационного процесса.

К пятой группе относятся показатели, идентифицирующие риск и неопределенность. Важную роль при рассмотрении проблемы принятия решений играет понятие риск. В предпринимательской деятельности риск часто бывает непременным, это следует учитывать. Поэтому при оценке деловой стратегии необходимо сознательно рассматривать решения, включающие элементы риска. Отрицательные результаты решения, принятого с учетом риска, могут оказаться незначительными по сравнению с затратами на их предотвращение. Поэтому понятие риска в предпринимательстве необходимо определять несколько иначе, чем в повседневной жизни. Диапазон следствий и параметров риска может быть очень широким - от экономических до этических ценностей. Уровень риска отражает незащищенность ключевых результатов деловой стратегии, если важные предположения ошибочны. Факторы потенциального риска необходимо рассматривать путем систематического анализа. Деловые стратегии, связанные с риском, всегда остаются сомнительными, поскольку невозможно раньше времени определить потери для четкого, однозначного деления во всех случаях оправданного и неоправданного риска. Проконтролировать, был ли риск оправданным, можно лишь после наступления нежелательных или желательных последствий. Поэтому предпринимательская деятельность не может быть полностью свободна от всякого риска - поэтому необходимо сознательно идти на необходимый и оправданный риск.

Шестая группа включает показатели, дающие возможность ответить на вопрос, какую экономическую ценность создает эта деловая стратегия. Принятая деловая стратегия должна обеспечивать определенную прибыльность в долгосрочном плане. Преимущество стратегического выбора необходимо оценивать с точки зрения его способности увеличить стоимость предприятия или улучшить его конкурентную позицию. Прогноз создания существенной экономической стоимости или высоких норм рентабельности следует обосновывать убедительным доказательством конкурентного преимущества предприятия. К главным критериям этой группы относятся: уровень актуальной ликвидности (возможность в любой момент выполнить свои обязательства по платежам); состояние структурной ликвидности (структура капитала с долей собственного капитала); источник финансирования основных фондов; отношение прибыли к собственному капиталу; отношение курса акций к прибыли; количественное значение успеха каждого носителя затрат и факторов, способных их вызвать; соотношение между заимствованным и собственным капиталом. [13, с.147].

К седьмой группе принадлежат показатели, дающие ответ на вопрос, каков уровень и какова стоимость адаптивности избранной стратегии в неопределенной среде.

Множество стратегических планов, концепций и программ терпят фиаско на стадии реализации в результате различных причин. К главным относятся следующие:

игнорирование на стадии определения политики предприятия возможных (технических, социальных) трудностей при ее реализации.

неконтролируемое внешнее воздействие и изменение в окружении компании (контрмеры конкурентов, государственная политика и т.д.).

неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров, которым поручена реализация программ.

слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.

ошибки в выборе ответственных руководителей.

недостаток знаний и способностей сотрудников.

неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей политики предприятия, фирмы, ограниченность, зашоренность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне управления).

отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям в политике фирмы.

слабая информированность относительно конечных целей и последствий политики, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению.

низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешной реализации политики фирмы или же неадекватная увязка систем планирования и контроля.

После того как определена миссия и цель, наступает состояние выбора стратегии. На этом этапе принимаются решения по поводу того, как, какими средствами предприятие будет достигать цели, что делать с отдельным бизнесом или продуктом, как и в каком направлении развиваться, какое место занимать на рынке и т.п.

Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа факторов, характеризующих его состояние, с учетом результатов анализа портфеля бизнеса. К главным факторам, которые, прежде всего, должны быть учтены при выборе стратегии, относятся: состояние отрасли и позиция в ней предприятия, цель предприятия, интересы и позиция высшего руководства, финансовые ресурсы, квалификация работников, обязательства предприятия, мера зависимости от внешней среды, временной фактор и т.п.

Маркетинговая стратегия - элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям. Различают стратегию привлечения покупателей и стратегию продвижения продукта.

Стратегия привлечения покупателей - маркетинговая стратегия, при которой создается покупательский спрос на определенный продукт или его определенную марку. Привлечение покупателей главным образом осуществляется с помощью рекламы.

Стратегия продвижения продукта - маркетинговая стратегия, при которой стимулируется стремление розничных продавцов активно продавать определенный продукт или определенную марку. При этом активно используются специальные предложения для розничных продавцов.

Основной целью маркетингового подхода к управлению организацией является обеспечение выживаемости этой фирмы в условиях рыночных отношений. Важнейшими задачами маркетингового подхода к управлению следует считать:

предотвращение расхода всех видов ресурсов, связанных с производством и выводом на рынок товаров и услуг, не пользующихся спросом;

предотвращение (или минимизация) расхода всех видов ресурсов, связанных с производством и выводом на рынок товаров и услуг, по которым стимулирование спроса не позволяет достичь целей фирмы;

целевое использование всех видов ресурсов для обеспечения полного удовлетворения нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок;

формирование условий для реализации принципа социально ориентированной деятельности фирмы, учитывающей нужды, потребности и запросы сотрудников;

фирмы, конкретных потребителей товаров и услуг, общества в целом;

формирование условий для расширенного воспроизводства и поддержания на потенциальных рынках товаров и услуг, а также в общественном мнении в стране и за рубежом благоприятного образа (имиджа) фирмы как надежного делового партнера.

Таким образом, маркетинговый подход к управлению фирмой предполагает постоянную ориентацию на рынок, его конъюнктуру за счет усиления обратных связей. Через определенные промежутки времени необходимо производить корректировку планов и стратегий, то есть выработанная стратегия не является постоянной на многие годы функционирования фирмы. Поэтому само стратегическое управление, построенное на маркетинговых принципах, предполагает циклическую (кольцевую) схему управления фирмой, с помощью которой можно свободно ориентироваться на постоянно изменяющуюся конъюнктуру рынка.

Различают два уровня управления маркетингом: стратегический и тактический.

совершенствование организационной структуры фирмы;

организация проникновения на новые товарные рынки;

разработка и введение на рынок нового товара;

свертывание деловой активности и уход с рынков, где стало невозможным получение устойчивой прибыли;

проникновение на новые рынки посредством создания совместных предприятий;

кооперация деятельности с фирмами, обладающими опытом успешной деятельности на интересующих рынках.

Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочное согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке, т.е. в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы. Инструментами реализации маркетинговых мероприятий на этом уровне управления выступают:

Цели фирмы определяют направления развития ее деловой активности.

Стратегия же представляет собой план достижения этих целей, в котором должны быть отражены все элементы маркетинга, финансовые ресурсы, производственные возможности.

В основе стратегии маркетинга лежат пять стратегических концепций:

выбор целевых рынков;

сегментация рынка, т.е. выделение конкурентных целевых рынков в рамках совокупного;

выбор методов выхода на них;

выбор методов и средств маркетинга;

определение времени выхода на рынок.

В качестве основных типов стратегий маркетинга обычно применяют стратегию "цена-количество" либо стратегию предпочтения.

При использовании стратегии "цена-количество" можно применить категорию цены как одну из составляющих успеха в конкурентной борьбе. Принципиальное значение при этом имеет потенциал и уровень развития соответствующих отраслей, а также активное влияние на издержки производства. Стратегия "цена - количество" является типичной для операций типа "коммодити", т.е. для сбыта многих продуктов, производимых с помощью хорошо отработанных и апробированных технологий и уже издавна продающихся на рынках.

Стратегия предпочтения использует различные инструменты политики сбыта, не зависящие от конкуренции в области цен. Конечная цель этой стратегии - создать стабильные преимущества перед конкурентами. Для достижения этой цели может быть использован весь набор инструментов маркетинга:

изменения в технологии производства, способствующие улучшению качества изделия, его дизайна и упаковки;

сервисное обслуживание (консультирование и обучение, ремонт и техническая профилактика, поставка запчастей и т.д.);

логистические мероприятия (соблюдение договорных обязательств и надежности поставок).

Стратегия предпочтения является общепринятой для операций типа "хай тек" - высокие технологии.

Стратегия "ми-ту" (стратегия приспособления, подлаживания) предполагает адаптацию к конкурентам по таким параметрам, как продукция, распределение, общение, цены. При реализации данной стратегии стремятся максимально точно повторять действия конкурентов.

Стратегия резкого отличия предполагает товар, по профилю четко отличающийся от товара конкурента. Можно отметить, что стратегия "цена - количество" шире используется в мировом масштабе, чем стратегия предпочтения, прежде всего в силу больших возможностей и большей простоты применения.

Стратегия "цена-количество" предполагает существование так называемой ценовой конкуренции, а стратегия предпочтения с ее модификациями - существование неценовой конкуренции.

Оригинальную "стратегию лазерного луча" применяют (и, как известно, весьма небезуспешно!) японские фирмы, закрепляясь сначала на рынках стран, у которых нет собственного производства данного товара, потом, на базе накопленного опыта, осваивают новые, более сложные конкурентные рынки.

Маркетинговая тактика ориентирована на конъюнктурные факторы формирования рыночного спроса на имеющуюся номенклатуру товаров фирмы. Инструменты реализации маркетинговых мероприятий на этом уровне управления следующие:

изучение рынков с целью формирования спроса и стимулирования сбыта;

анализ товаров и управление их номенклатурой с целью максимального удовлетворения рыночных требований;

прямые контакты с потребителями;

увеличение и обучение персонала зарубежных представительств;

активное участие в выставках и ярмарках;

расширение номенклатуры (диверсификация) экспортируемых товаров;

создание и повышение эффективности сервиса;

адаптация товара к специфическим требованиям покупателя;

рекламные мероприятия;

управление ценами.

Важно подчеркнуть, что тактика маркетинга должна обеспечивать активность деятельности фирмы и стимулировать каждого ее работника.

План, структура и бюджет маркетинга. Цели планирования маркетинга следующие:

координация усилий участников реализации плана;

максимизация вероятности желаемого хода событий;

подготовка к реагированию на изменения во внешней среде;

сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным или различным пониманием целей фирмы.

Планирование в маркетинге не имеет, в отличие от традиционного, детерминированного характера "ресурсы - цель". Оно - непрерывный циклический процесс согласования действий фирмы с возможностями, как правило, весьма динамичного рынка, значительная часть факторов которого имеет характер, недоступный для контроля и даже изучения со стороны фирмы.

Главные составные части плана маркетинга:

описание целей фирмы - краткосрочных и долгосрочных;

прогноз рынка;

описание маркетинговых стратегий деятельности фирмы на каждом рынке;

описание процедур и инструментов реализации маркетинговых мероприятий;

описание процедур контроля.

Из многочисленных структур управления маркетингом наибольшее распространение получили организационные структуры с функциональной ориентацией управления и с товарной ориентацией управления.

Исследование рынка (конъюнктурные, средне - и долгосрочные прогнозы), обеспечение конкурентоспособности, реклама и стимулирование сбыта, реклама товародвижения и сервис - все это требует немалых расходов, поэтому расчет бюджета маркетинга - сложная оптимизационная задача со многими переменными. В определении бюджета маркетинга большую роль играют такие неформализуемые факторы, как опыт высших руководителей фирмы, ее традиции, анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.

Контроль эффективности маркетинга. Итак, расходы на маркетинг составляют заметную долю в бюджете современных фирм. Поэтому контроль маркетинга, т.е. постоянное сопоставление расходов на его осуществление с результатами деятельности фирмы, должен проводиться постоянно, а не спонтанно. Естественно, что форма контроля зависит от уровня управления.

На стратегическом уровне - это ситуационный анализ, раскрывающий правильность выбора фирмой целей, меру полноты реализации фирмой своих потенциальных возможностей по отношению к рынкам сбыта, каналам товародвижения и товарам.

На тактическом уровне - ежегодное рассмотрение соответствия результатов поставленным задачам, контроль объемов продаж, доли рынка, контролируемой фирмой, отношения покупателей.

На оперативном, уровне рассматриваются прибыльность каждого из товаров фирмы, содержание и эффективность работы на рынках и их сегментах, размеры заказов и т.п.

Показателями эффективности расходования средств на маркетинг могут быть:

объем продаж на единицу (или один час) переговоров;

отношение расходов на маркетинговую деятельность к объему продаж;

количество и объем продаж непосредственно по рекламным акциям;

изменение популярности товаров фирмы в результате рекламной деятельности;

прибыль, приходящаяся на одного работника отдела маркетинга.

В задачу маркетингового контроля входит также тщательный анализ рекламаций и возврата проданного товара, выявление причин и разработка мероприятий, исключающих повторение подобных случаев.

Важнейшей задачей повышения эффективности маркетинга является обучение специалистов фирмы методам оценки финансовых последствий принимаемых ими решений.

Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: "Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести", чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами.

2. Анализ экономического состояния работы ооо "ротафарм"