Повышение конкурентоспособности продукции на основе разработки маркетинговой стратегии развития предприятия

 

3.1 Направления повышения конкурентоспособности продукции ООО "Ротафарм"

 

Рассмотрим направления повышения уровня качества продукции ООО "Ротафарм". При опросе покупателей, их попросили оценить различные параметры производителей тротуарной плитки, с которыми они работают, по пятибалльной шкале, где 5 означает, что покупатель полностью удовлетворен этим параметром, а 1 - совершенно не удовлетворен. Оценка качественных параметров тротуарной плитки пустотелой, присутствующей на рынке Беларуси представлена в таблице 3.1

 

Таблица 3.1 - Оценка качественных параметров тротуарной плитки пустотелой, присутствующей на рынке Беларуси

Тротуарная плитка	ООО "Ротафарм"	СП "Бессер-Беларусь"	Прочие производители
Точность геометрических размеров	3,7	3,4	4,4
Цветовая гамма	3,9	3,5	4,5
Прочность	4	3,7	4,3
Изнашиваемость	4	3,6	4,5
Удобство в работе	3,8	3,8	4,5
Качество прессования	3,8	3,8	4,4
Ассортимент	3,5	3,4	4,5
Цена	3,8	3,3	3,6

 

Как видно из таблицы 3.1, строительные компании обычно сами обеспечивают доставку плитки (91,5%), 5,7% прибегают к услугам транспортных компаний. Лишь для 1,2% компаний приобретенная плитка доставляется непосредственно предприятием-изготовителем. Многие покупатели отмечают, что тротуарной плитки не всегда четко выдерживает график доставки, и что товар, который им бы хотелось купить, иногда отсутствует. Все это негативно сказывается на общем отношении к компании ООО "Ротафарм".

Оценка покупателей, по пятибалльной шкале, качественных параметров тротуарной плитки вибропрессованной, присутствующей на рынке Беларуси представлена в таблице 3.2

Оценка параметров обслуживания продавцами тротуарной плитки присутствующей на рынке Беларуси представлена в таблице 3.2

 

Таблица 3.2 - Оценка параметров обслуживания продавцами тротуарной плитки присутствующей на рынке Беларуси

Условия сотрудничества	ООО "Ротафарм"	СП "Бессер-Беларусь"	Прочие производители
Условия оплаты	3,5	3,7	4,3
Условия доставки	3,1	3,3	3,5
График доставки	3	4	4,1

 

Анализ таблицы 3.2 позволил сделать следующие выводы. Оценка характеристик тротуарной плитки, строительными компаниями ООО "Ротафарм" несколько ниже, чем оценка продукции прочих изготовителей.

Что касается общей оценки белорусского рынка плитки, то строительные компании отметили недостаточно широкий ассортимент расцветок и размеров (31%); нехватку высококачественной отечественной продукции (35%); сезонную нехватку товара (11%), высокие цены (8%). Однако, 12% компаний из числа всех опрошенных полагают, что ситуация стала лучше, чем раньше, и достаточно стабильна. В результате чего прочные позиции в различных сегментах белорусского рынка заняли конкуренты: в сегменте дешевой продукции (до 10 у. е. за м²) невысокого качества наибольшим спросом пользуется продукция в силу причин, указанных ранее, на рынке Беларуси создался дефицит плитки производства ОАО "Красносельскстройматериалы", в сегменте качественной умеренно высокой стоимости (10-15 у. е. за м²), в сегменте высококачественной по высокой цене (15-20 у. е. за м²). Практически вся продукция ООО "Ротафарм" относится к сегменту качественной продукции по средней и умеренно высокой цене (10-15 у. е. за м²).

Использование качественного сырья и невысокая цена должны стать основными мыслями в проводимых рекламных мероприятиях. При реализации данной стратегии необходимо проводить следующие мероприятия:

собирать и обрабатывать данные по производству и реализации продукции по видам;

отслеживать динамику сбыта по целевым сегментам;

отслеживать действия конкурентов по продвижению продукции, собирать информацию об объемах производства, реконструкции, ценовой политике и т.д.;

обеспечивать обратную связь с торговыми предприятиями, выявлять вкусы и предпочтения потребителей;

планировать и реализовать мероприятия по продвижению продукции ООО "Ротафарм".

Для повышения конкурентоспособности продукции ООО "Ротафарм" также необходимо проводить активную рекламную деятельность, которая включает следующие мероприятия:

реклама в периодических изданиях (газетах, журналах, каталогах "Бизнес-Беларусь" и "Беларусь-XXI век");

изготовление печатной и сувенирной рекламной продукции (буклеты, ручки, блокноты, пакеты);

реклама в средствах массовой информации (давалась реклама на радио, телевидении);

реклама на местах продаж.

В таблице 3.3 приведен план маркетинговой деятельности ООО "Ротафарм" на 2009 год.

Таблица 3.3 - План основных мероприятий ООО "Ротафарм" на 2009 год

Мероприятия	Период
Выделение ответственного за рекламную деятельность: 1. Выработка единой концепции рекламной деятельности всех служб предприятия, ее координация и реализация 2. Формирование бюджета на рекламную деятельность и контроль за его соблюдением 3. Составление годовых (с разбивкой по кварталам) планов рекламной деятельности и PR-акций	1 кв. 2009 г.
Интернет-маркетинг: 1. Раскрутка и активное продвижение WEB-ресурса (сайта) ООО "Ротафарм" с целью значительного увеличения его посещаемости и, соответственно, отдачи 2. Адресная электронная рассылка уже имеющимся и потенциальным партнерам 3. Производство мультимедиа-презентации продукции на CD-дисках (для распространения в качестве рекламы на выставках)	2009 г. постоянно 4 кв. 2009 г.
Участие в выставках (самостоятельно или на совместных стендах) с торговыми организациями - партнерами	сентябрь- декабрь
Создание стационарного видеофильма о предприятии для показа на выставках (для демонстрации на информационном канале в режиме "non-stop") 2. Радио: Производство собственного рекламного ролика для размещения на различных каналах 3. Периодическая печать, каталоги, сборники: газеты Бизнес-Беларусь, Вся промышленность, каталоги, сборники	в течение года 3 кв. 2009г.
Наружная реклама: изготовление и размещение рекламных информационных щитов в г. Минске и Гродно	3 кв. 2009 г.
Активное расширение и усиление договорной компании (основное усилие - торговые организации: прямые контакты)	Постоянно
Совершенствование существующих и разработка и внедрение новых специальных скидок в зависимости от объема поставляемой продукции	3 кв. 2009 г.
Сотрудничество с Национальным выставочным центром "Белэкспо" и другими выставочными компаниями: 1. Размещение участников выставочных мероприятий по спецтарифам 2. Распространение рекламной печатной продукции в выставочных павильонах.	Постоянно Постоянно
Расширение и разработка собственной рекламной печатной и сувенирной продукции: визитные карточки, папки для бумаг, календари, буклеты, конверты, открытки, листовки, пакеты, спички, ручки, брелоки и др.	3-4 кв. 2009 г.
Поддержание на достойном уровне позитивного имиджа ООО "Ротафарм"	Постоянно

 

Как видно из таблицы 3.3, в результате проведение вышеуказанных мероприятий планируется увеличение валового товарооборота на 1500 млн. р. Средний уровень торговой наценки планируется в размере 20%. Таким образом, прибыль, полученная в результате проведения маркетинговых, составит около 300 млн. р. (1500∙20/100). С учетом того что если на маркетинговые мероприятия затратить 75 млн. р., экономический эффект от проведения мероприятий составит около 225 млн. р. (300-75). Как показывает практика, данный вид продвижения продукции оказывается наиболее эффективным. После проведения данных мероприятий товарооборот между торговыми точками и предприятием ООО "Ротафарм" возрастает в 1,5-2 раза.

ООО "Ротафарм" не проводит достаточное количество рекламных мероприятий. Для достижения эффекта от рекламы следует разработать привлекательный легкозапоминающийся брэнд и провести целенаправленную кампанию по его продвижению на рынке, то есть скорректировать усилия на достижении узнаваемости продукции потребителями.

Разработка маркетинговой стратегии по повышению конкурентоспособности

Исследование литературных источников, представленное в разделе 1 дипломной работы, позволило определить, что основными элементами маркетинговой стратегии являются:

определение миссии и цели предприятия;

оценка угрозы и возможностей предприятия, сильные и слабые стороны;

определение базовой стратегии;

тактика, политика, процедуры;

организация и оценка (прогноз) реализации стратегии.

1 Этап. Миссия и цели фирмы. Миссию предприятия ООО "Ротафарм" можно сформулировать следующим образом: создание обществу эстетического комфорта в окружающей архитектуре.

С учетом сформулированной предприятием ООО "Ротафарм" миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

предприятие не обладает большими финансовыми ресурсами;

узкий ассортимент предлагаемых услуг и продукции;

очень медленное обновление ассортимента;

нет возможности внедрить современное оборудование;

2 Этап. Угрозы и возможности. Сильные и слабые стороны. Мешает развитию:

отсутствие филиальной сети, как в республике, так и за рубежом;

ограниченность рекламного бюджета;

Ограниченность в проведение маркетинговых и научных исследований.

Прежде чем выбрать наиболее приемлемую для предприятия ООО "Ротафарм" стратегическую альтернативу, остановимся подробнее на каждом из указанных аспектов. Первым шагом при выборе стратегии является портфельный анализ ассортимента продукции ООО "Ротафарм".

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Прямоугольник") П.21.11.6-М-а.

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Прямоугольник") П.21.11.8-М-а.

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Катушка") 1Ф20.16.8-М-а.

плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Волна") 1Ф20.17.8-М.

забор бетонный декоративный "Рваный камень".

Оценим силу ООО "Ротафарм" и силу отрасли, в которой оно работает. Как отмечалось ранее, предприятие обладает достаточно квалифицированными рабочими кадрами, производит и реализует востребованную рынком продукцию по минимальной себестоимости, но не обладает большими финансовыми ресурсами. Поэтому силу предприятия ООО "Ротафарм" можно охарактеризовать как умеренно сильную.

Отрасль, в которой функционирует данная организация, можно отнести к развивающейся, о чем свидетельствуют следующие факторы:

производство тротуарной плитки разных цветов обладает большим потенциальным спросом в связи с активизацией жилищного строительства и благоустройства города.

производство является постоянно необходимым для определенного числа потребителей строящих жилье. К тому же в последнее время увеличилось количество людей, желающих поменять старую плитку (50х50) на новую вибропрессованную что свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в дальнейшем.

3 Этап. Определение базовой стратегии . Таким образом, исходя из анализа силы ООО "Ротафарм" и анализа возможностей развития строительной отрасли, для данного предприятия в качестве ориентировочной стратегии должно выбрать стратегию удержания и развитие рынка существующего товара, и возможно диверсификацию своих услуг в связи с возможным открытием еще одного цеха.

Для выбора конкретных возможных стратегий воспользуемся матрицей Томпсона и Стрикланда, таблица 3.4

 

Таблица 3.4 - Матрица Томпсона и Стрикланда

II квадрат:	I квадрат:	Быстрый рост рынка
1. Пересмотр стратегии концентрированного роста для усиления позиций на рынке, развития границ рынка Горизонтальная интеграция 2. Горизонтальная интеграция 3. Стратегии сокращения 4. Ликвидация	1. Концентрированный рост 2. Вертикальная интеграция. 3. Центрированная диверсификация	Объем рынка наших товаров, его возможности
III квадрат:	IV квадрат:
1. Сокращение затрат 2. Диверсификация 3. Сокращение производства 4. Ликвидация	1. Концентрическая диверсификация 2. Конгломератная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой отрасли	Медленный рост рынка
Слабая конкурентная позиция	Сильная конкурентная позиция

 

Как видно из таблицы 3.4, в связи с тем, что конкурентная позиция ООО "Ротафарм" оценивается как сильная, а возможности роста рынка ее товаров можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия ООО "Ротафарм" наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся в I квадрате матрицы Томпсона и Стрикланда.

4 этап. Тактика, политика, процедуры. В рамках данной стратегии основное внимание предприятие должно уделить маркетингу. Также необходимы следующие действия:

Необходимо усиливать позицию предприятия в простой плитке серого цвета, так как красители существенно повышают стоимость продукции. ООО "Ротафарм" должно стремиться с производимой продукцией завоевать лучшие позиции на данном рынке за счет маркетинговых усилий в области цен, стимулирования сбыта, рекламы и т.д.

Важнейшим в рамках выбранной стратегии для ООО "Ротафарм" является непрерывный поиск, и создание новых способов обслуживания своих клиентов и сбыта для своей продукции.

5 Этап Организация и оценка (прогноз) реализации стратегии. Факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые им не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у ООО "Ротафарм" нет существенных преград в достижении намеченной стратегии, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранной стратегии.

Анализ сильных и слабых сторон ООО "Ротафарм" характеризует исследование внутренней среды предприятия. В приложении Б приведена форма для анализа сильных и слабых сторон предприятия ООО "Ротафарм". Анализ приложения Б позволяет сделать следующие выводы. В настоящее время, на территории республики несколько фирм, производящих плитку большой номенклатуры и ассортимента, но ООО "Ротафарм" занимает свою нишу на рынке и этот рынок в республике является достаточно большим в связи с увеличением числа объектов строительства.

Основной упор в работе предприятия делается на производство только качественной продукции, соответствующей государственным стандартам. В целом на рынке Беларуси все предприятия поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, качество продукции. Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями потребителей.

Обоснование эффективности предложенной стратегии

Оценку эффективности проведем на основе SWOT-анализа. Приступая непосредственно к SWOT - анализу, построим матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых позиционируем выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на предприятие (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на предприятие (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицах 3.5 и 3.6, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для предприятия: высокое, среднее, низкое.

Таблица 3.5 - Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования возможностей внешней среды

Воздействие	Вероятность
		Высокая	Средняя	Слабая
	Сильное	1. Не полностью удовлетворенный спрос на продукцию 2. Устойчивый спрос на продукцию 3. Внедрение в новые сегменты рынка	1. Совершенствование технологии производства 2. Снижение цен на сырье и готовую продукцию	1. Снижение налогов и пошлин 2. Появление новых производителей
	Умеренное	1. Свободный вход на рынок 2. Совершенствование менеджмента	1. Разорение и уход предприятий-производителей	1. Изменения предпочтений потребителей
	Слабое	1. Неудачное поведение конкурентов	1. Отсутствие зарубежных конкурентов	1. Государственная поддержка предприятий

 

Таблица 3.6 - Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования угроз внешней среды

	Вероятность
Воздействие		Высокая	Средняя	Низкая
	Сильное	1. Неблагоприятная экономическая ситуация в государстве	1. Сбои в поставках продукции	1. Появление товаров-субститутов 2. Появление новых фирм на рынке 3. Усиление конкуренции
	Умеренное	1. Снижение уровня жизни населения 2. Рост налогов и пошлин	1. Ужесточение законодательства	1. Появление принципиально нового товара 2. Скачки курсов валют 3. Изменение покупательских предпочтений
	Слабое	1. Изменение уровня цен	1. Рост темпов инфляции	1. Ухудшение политической обстановки

Анализ таблицах 3.5, 3.6 позволяет сделать следующие выводы. Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применим метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку.

Взвешенная оценка степени влияния факторов внешней среды приведена в приложении В. По итогам приложения В видно, что в ООО "Ротафарм" факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 3.7.

 

Таблица 3.7 - Внешние возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
Совершенствование технологии производства	Рост налогов и пошлин
Устойчивый спрос на продукцию	Понижение уровня цен
Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
Снижение цен на сырье и материалы	Ужесточение законодательства
Отсутствие зарубежных конкурентов	Снижение уровня жизни населения
Не полностью удовлетворенный спрос на продукцию	Изменение покупательских предпочтений
Государственная поддержка малых предприятий	Появление товаров-субститутов
Улучшение уровня жизни населения	Скачки курсов валют
Совершенствование менеджмента	Неблагоприятная экономическая ситуация в государстве
Разорение и уход фирм-производителей	Усиление конкуренции
Повышение уровня цен	Появление новых производителей
Свободный вход на рынок	Появление принципиально нового товара
Внедрение в новые сегменты рынка	Сбои в поставках продукции
Неудачное поведение конкурентов	Ухудшение политической обстановки

 

Как видно из таблицы 3.7, можно определить, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 3.8.

 

Таблица 3.8 - Сильные и слабые стороны ООО "Ротафарм"

Сильные стороны	Слабые стороны
Достаточная известность	Узкий ассортимент продукции
Имидж на рынке	Сбои в снабжении
Фокусировка на потребителе	Средний уровень цен
Высокий контроль качества	Не внедрена система ИСО-9000
Высокая рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей
Рост оборотных средств	Слабая структура управления
Наличие источника финансирования	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Современные технологии производства	Узкая специализация
Продуманная стратегия в сфере деятельности	Неприменимость продукции в других областях
Высокая квалификация персонала	Слабость в создании новых видов продукции
Хорошая мотивация персонала	Устаревшее оборудование
Конкурентоспособная ценовая политика	Зависимость от поставщиков комплектующих
Отлаженная сбытовая сеть

 

Опираясь на полученные данные составим матрицу SWOT - анализа для ООО "Ротафарм" (см. приложение Г).

Для ООО "Ротафарм" после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

К критическому состоянию предприятие могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и переключение потребителей на продукцию предприятий конкурентов.

К разрушению предприятия или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение сборов, рост налогов, ужесточение регулирование уровня цен на продукцию, принудительная реализация продукции для социальных объектов по заниженным ценам. Стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности ООО "Ротафарм", его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию предприятия, при этом опираясь на цели организации. Стратегию будем рассматривать в контексте реализации проекта предприятия по расширению рынка сбыта в Гродненской области. Первоначально предполагалось, что на данном сегменте рынка конкуренция очень высока. В результате SWOT - анализа выяснилось, что в последствии конкуренция на данном сегменте рынка усилиться, то должна быть пересмотрена стратегия предприятия.

Так как предприятие собирается увеличить объем производства и захватить весь оставшейся сегмент рынка, на котором в будущем предполагается конкуренция, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию;

совершенствовать реализацию в тех районах области, в которых уже налажена (Гродно и Гродненская область);

проводить активную рекламную компанию своей продукции, затем выйти на новые рынки сбыта, заключив договора с организациями.

Таким образом, проведя SWOT - анализ деятельности ООО "Ротафарм", обнаружились ошибки в стратегии предприятия, которые могли бы привести как к неудаче проекта. Матрица SWOT - анализа помогла взглянуть на сильные и слабые стороны предприятия, проанализировать возможности и угрозы внешней среды, и в результате создать новую стратегию деятельности предприятия.

При стратегическом планировании предпочтение необходимо отдать стратегии концентрированного роста (концентрации усилий). В отличие от стратегий лидерства по издержкам и дифференциации стратегии концентрации усилий (стратегии ниши) ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены, исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или его особых характеристик, которые привлекательны только для данного сегмента.

Конкурентное преимущество ООО "Ротафарм" может быть достигнуто предложением потребителям данного сегмента продуктов (услуг), отличных от конкурентов и более полно удовлетворяющих требованиям покупателей этой целевой группы. С учетом избранного пути достижения конкурентного преимущества необходимо планировать сфокусированную стратегию дифференциации.

Сфокусированная стратегия является привлекательной для ООО "Ротафарм" потому что выполняются следующие условия:

предприятие имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы в производстве бетонных заборов;

ООО "Ротафарм" может защитить себя от конкурентов в будущем, благодаря благожелательности покупателей к ее способностям в обслуживании (удовлетворении требований) покупателей целевого сегмента.

Фокусирование (концентрация) усилий даст для ООО "Ротафарм" хорошие результаты, когда:

Достаточно дорого и сложно компаниям, работающим в различных сегментах плиточной продукции, удовлетворять требования покупателей специализированной ниши.

ООО "Ротафарм" не имеет достаточных ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка (например, занять нишу в производстве бетонных бордюров).

Кроме этого, еще одним фактором, свидетельствующим о правильности, планируемой к реализации стратегии, является портфельный анализ, который показал наличие достаточного количества товаров - "дойных коров", способных обеспечить рост товаров - "звезд" за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг.

Таким образом, проведя SWOT - анализ деятельности ООО "Ротафарм", обнаружились ошибки в стратегии предприятия, которые могли бы привести как к неудаче проекта, так и к краху предприятия в целом. Матрица SWOT - анализа помогла взглянуть на сильные и слабые стороны предприятия, проанализировать возможности и угрозы внешней среды, и в результате создать новую стратегию деятельности предприятия. Таким образом, наиболее приемлемыми для ООО "Ротафарм" в настоящее время являются стратегии концентрации усилий (стратегии ниши). В рамках данной стратегии необходимы следующие действия:

предприятие будет увеличивать в течение трех лет выручку от реализации каждого вида плитки, ежегодно на 50%;

предприятие разработает и внедрит в производство пяти новых видов плитки к 2009 году;

предприятие разработает вопросы продвижения плитки к 2009 году;

предприятие будет проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции в течение трех лет.;

предприятие изменит структуру управления организацией к 2009 году;

предприятие повысит квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами, к 2009 году;

Предприятие обучит к 2009 г. работников производственно-промышленного персонала работе на новых видах оборудования для производства внедряемых новых видов плитки;

предприятие улучшит условия работы рабочих, закупить соответствующее оборудование в 2009 г.;

предприятие увеличит выплаты активным сотрудникам на 20% ежегодно в течение трех лет.;

предприятие упрочит позиции в сегменте качественной плитки по средней и умеренно высокой цене (15 у. е. за м²);

увеличит валовой товарооборот на 1500 млн. р.;

товарооборот между торговыми точками и предприятием ООО "Ротафарм" возрастет в 1,5-2 раза;

получит экономический эффект от проведения мероприятий 225 млн. р.

Расчеты проведенные во второй главе показывают, что планируемая стратегия концентрации усилий (стратегии ниши) в течение срока ее реализации себя оправдает. Как видно из проведенных расчетов в целом стратегия является приемлемой.

Обоснуем пути повышения конкурентоспособности продукции ООО "Ротафарм". Проведем оценку конкурентоспособности продукции ООО "Ротафарм" после внедрения предложенных мероприятий в таблице 3.9.

 

Таблица 3.9 - Оценка конкурентоспособности тротуарной плитки вибропрессованной после внедрения предложенных мероприятий

Показатель	ООО "Ротафарм"	СП "Бессер-Беларусь"	ОАО "Красносельскстройматериалы"	Q1	Q2	Ai	G1	G2
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Технические параметры Водопоглощение,%	16	18	16	0,89	1	0,175	0,16	0,175
Предел прочности при изгибе, Мпа	15	15	25		0,6	0,175	0,175	0,105
Твердость поверхности (по Моосу)	5	5	5	1	1	0,175	0,175	0,175
Отклонение от номинальных размеров: по длине и ширине,% толщине,%	0,8 8	0,5 6,9	0,35		2,29		0,48	0,687
Косоугольность, не >%		1	0,15	1
Кривизна лицевой поверхности, не>,%	0,5	0,8	0,4	1,6		0,3
Разнотолщинность		0,5
Термическая стойкость (С)	150	50	150	1,16	1	0,175	0,175	0,175
						1	1,165	1317
Экономические параметры Цена, у. е.	3,04	3,26	4,89	0,93	0,62	1	0,93	0,62

 

Как видно из таблицы 3.9, тротуарная плитка ООО "Ротафарм", уступает ОАО "Красносельскстройматериалы" по некоторым техническим параметрам, но превосходит его по экономическим параметрам, что делает ее конкурентоспособной (J=1,317/0,62=2,12). Тротуарная плитка ООО "Ротафарм" уже не уступает плитке СП "Бессер-Беларусь" (J=1,165/0,93=1,25).

Определим показатель конкурентоспособности продукции ООО "Ротафарм". Для оценки используем данные, представленные в таблице 3.10.

 

Таблица 3.10 - Оценка конкурентоспособности продукции ООО "Ротафарм" после внедрения предложенных мероприятий

	ООО "Ротафарм"	СП "Бессер-Беларусь"	ОАО "Красносельск стройматериалы"	bi
Технические параметры:
Водопоглощение,%	16	18	16	0,175
Предел прочности при изгибе	15	15	25	0,175
Твердость поверхности	5	5	5	0,175
Отклонение от номинальных размеров по длине и ширине,%	0,8	0,5	0,35	0,3
Термическая стойкость	150	150	150	0,175
Экономические параметры:
Цена, у. е.	3,04	3,26	4,89	1

 

Как видно из таблицы 3.10, если в качестве базы сравнения выступает СП "Бессер-Беларусь", тогда показатель конкурентоспособности по техническим показателям равен 0,909.  Единственным экономическим показателем является цена товара, которую предприятию ООО "Ротафарм" удалось снизить.

Исходи из этого, то показатель конкурентоспособности по экономическим параметрам равен:

 

Э=

Значит показатель общей конкурентоспособности: K = T / Э = 0,909//0,93 = 0,98. Поскольку расчетное значение показателя конкурентоспособности меньше 1, то продукция ООО "Ротафарм" по-прежнему не является конкурентоспособной по сравнению с продукцией, выпускаемой СП "Бессер-Беларусь". Однако данный показатель значительно повысился по сравнению с тем, который был до внедрения мероприятий (0,734).

Теперь сравним продукцию ООО "Ротафарм" с продукцией ОАО "Красносельскстройматериалы". Рассчитаем показатель общей конкурентоспособности аналогичным образом. Показатель конкурентоспособности по техническим параметрам был равен 0,761. Показатель конкурентоспособности по экономическим параметрам:

 

Э=

 

Проведенные расчеты показали, что показатель общей конкурентоспособности: K = 0,761/0,622 = 1,22. Этот показатель больше 1, что говорит о высокой конкурентоспособности продукции ООО "Ротафарм" по сравнению с ОАО "Красносельскстройматериалы".

Таким образом, цель дипломной работы достигнута: с помощью предложенных мероприятий удалось обосновать снижение цены продукции, и тем самым значительно повысить ее конкурентоспособность. Повышение конкурентоспособности продукции ООО "Ротафарм" будет способствовать реализации выбранной стратегии концентрированного роста.