Изменение периода оборачиваемости запаса готовой продукции (дн.)

Наибольший результат по снижению остатков был достигнут на ООО «Евротайл-Кубань», это объясняется высоким уровнем спроса на продукцию в данном регионе и близким расположением склада. Также данный склад лидирует и по темпам снижения запасов готовой продукции. На ООО «Евротайл-Самара» период оборачиваемости запаса сократился на 34,8 %. Этот результат можно считать значительным достижением, т.к. в данном представительстве была наилучшая ситуация на начало эксперимента. На 15,4 дней и на 16,6 дней запаса были сокращены остатки ООО «Евротайл-Балтика» и ООО «Евротайл-Красноярск» соответственно. Длительный срок доставки явился основной сложностью в управлении этими региональными складами.

Немаловажно, что при общем снижении соотношения объема продаж и хранимых запасов наблюдалось улучшение качества обеспечения (снижение дефицита на продукцию). Динамика изменения обеспеченности предприятий готовой продукцией представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Динамика общей обеспеченности складов предприятий (%)

За четыре месяца тестирования общая обеспеченность склада ООО «Евротайл-Балтика» улучшилась на 8,93 %, склада ООО «Евротайл-Кубань» – на 2,06 %, склада ООО «Евротайл-Красноярск» – на 3,04 %, склада ООО «Евротайл-Самара» – на 1,95 %.

О качественном содержании данных изменений говорит более детальный анализ обеспеченности в соответствии с ранее выделенными нами диапазонами обеспеченности. Приведем подробную информацию по каждому региональному представительству отдельно. Детальный анализ представляет собой информацию об обеспечении складов готовой продукцией на уровне профицита, нормального уровня запасов и дефицита.

Таблица 3.5

Динамика обеспеченности склада ООО « E Т-Балтика» (%)

На момент начала эксперимента запас по 52,63 % ассортиментных позиций был в избытке. Второй по величине группой являлась дефицитная – 19,98 %. На нормальном уровне находилось 27,39 % всего ассортимента. По результатам трех месяцев использования предложенной методики доля нормального обеспечения выросла до 59,98 %. Профицитная и дефицитная группы составили 28,97 и 11,05 % соответственно.

Таблица 3.6

Динамика обеспеченности склада ООО « E Т-Кубань» (%)

Суммарный процент достаточной обеспеченности ООО «ЕТ-Кубань» за анализируемый период изменился незначительно – всего на 2,06 %. Основные изменения коснулись профицитной части запасов. Доля профицита снизилась на 34,28 % и составила 43,31 %. Число номенклатурных позиций с нормальным обеспечением увеличилось с 17,72 до 54,06 %.

Таблица 3.7

Динамика обеспеченности склада ООО « E Т-Красноярск» (%)

На данном предприятии также произошло незначительное уменьшение доли дефицита. Количество позиций с остатками на уровне дефицита уменьшилось на 3,04 % и составило 11,79 %. Доля нормального обеспечения увеличилась с 19,06 до 39,62 %. Профицит по запасу продукции снизился на 17,52 % и составил 48,59 %.

Таблица 3.8

Динамика обеспеченности склада ООО « E Т-Самара» (%)

За счет достаточно высокой доли номенклатурных позиций с запасом выше дефицитного на начало эксперимента дефицит снизился всего на 1,95 % и составил 4,6 %. Доля профицита за три месяца тестирования методики снизилась на 27,49 % и составила 40,22 %. Также произошло увеличение доли нормального обеспечения с 25,74 до 55,18 %.

Подводя итог анализа результатов тестирования методики управления запасами региональных торговых представительств на основе контроля изменений спроса на продукцию, можно сказать, что по всем предприятиям, участвовавшим в тестировании, наблюдалось положительное изменение отобранных нами показателей. Три месяца тестирования показали положительный результат, величина которого частично зависела от таких индивидуальных параметров предприятия, как его удаленность от центрального склада, интенсивность спроса и состояние запаса на начало тестирования.

Наилучший прирост обеспеченности склада (8,93 %) произошел на ООО «Евротайл-Балтика», т.к. данное предприятие имело наименьшее значение данного показателя на начало эксперимента. Средняя удаленность склада и интенсивность спроса позволили практически вдвое снизить количество профицитных позиций (с 52,63 до 28,97 %) и приблизиться к целевой оборачиваемости (целевая – 41,61 день, фактическая на конец – 46,34 дней). Несмотря на то, что целевой показатель оборачиваемости ООО «Евротайл-Кубань» был выполнен лишь на 57,32 %, суммарное снижение периода оборачиваемости запасов (39,51 дней) является лучшим. Низкий процент достижения цели объясняется тем, что изначально фактический запас втрое превышал желаемое значение (цель – 31,43 день, факт на начало – 94,34 дня). Близкое территориальное расположение данного предприятия к центральному складу позволило уменьшить число наименований с профицитными остатками на 34,28 % с сохранением общей обеспеченности (средний процент – 96,52 % является лучшим).

Наиболее удаленным и поэтому сложным с точки зрения управления запасами явился склад ООО «Евротайл-Красноярск». Несмотря на то что срок доставки (а следовательно, и время реакции на спрос) превышает две недели, нам удалось снизить период оборачиваемости запасов на 20,99 дней, количество профицитных позиций снизить с 66,11 до 48,59 % и сохранить общий процент обеспеченности на среднем уровне 86,75 %. Образцовым результатом управления склада можно считать эффект, достигнутый на ООО «Евротайл-Самара». Имея средний скор доставки, высокий уровень спроса и лучшую ситуацию на начало тестирования, на этом складе были достигнуты очень высокие значения основных показателей. Фактический период оборачиваемости запасов по итогам тестирования на 10,92 % превысил целевой уровень, число профицитных позиций снизилось на 27,49 %, а средний процент обеспеченности удерживался на стабильном, высоком среднем уровне – 95,19 %. При стабилизации работы на заданных уровнях запасов дальнейшее повышение эффективности бизнеса за счет сокращения остатков готовой продукции возможно путем пересчета и снижения страховых уровней.

Отдельно стоит сказать и о дополнительных аналитических возможностях предложенных нами показателей обеспеченности. Для ежедневного контроля состояния складов готовой продукции в регионах отслеживалась динамика распределения долей попозиционных остатков по диапазонам наличия продукции за каждый день отдельно.

Для регулярного контроля обеспечения торговых представительств по данным показателям был разработан шаблон, в котором вся продукция была разбита на группы важности. В качестве критерия важности была рассмотрена доля выручки по данному продукту в общей выручке каждого регионального представительства. В рамках данного предприятия были выделены четыре группы товаров (группировка осуществлялась после сортировки по убыванию):

1) First 65 – позиции с наибольшим удельным весом в выручке предприятия и дающие 65 % выручки;

2) Next 25 – позиции, дающие 25 % общей выручки;

3) Last 13 – позиции, имеющие невысокую долю в общей выручке и формирующие 13 % выручки;

4) Other – прочая продукция, реализуемая торговым представительством (остатки, находящие на распродаже и подобное).

При детализации можно использовать любой аналитический период – неделю, декаду, квартал и др.

Выводы и рекомендации

В современных условиях наиболее подходящим инструментом обеспечения руководителей предприятия необходимой для управления информацией о различных элементах рыночной среды являются маркетинговые информационные системы. Анализ эволюции МИС и наиболее актуальных направлений ее развития на современном этапе позволил автору сформулировать собственное определение МИС. По нашему мнению, МИС является совокупностью специалистов, методов сбора и обработки информации и оборудования, которые тесно взаимосвязаны и в равной степени обусловливают эффективность ее функционирования и развития, а также представляет собой источник информации для принятия обоснованных маркетинговых решений и базу для межфункциональной интеграции при постановке и решении стратегических и тактических задач предприятия.

Высокая динамика изменений поведения конкурентов, предпочтений потребителей, а также факторов внешней среды, оказывающих косвенное воздействие на компанию, требуют от руководителей оперативного воздействия на все элементы комплекса маркетинга. Необходимая для такого управления маркетинговая информация становится ключевым фактором конкурентоспособности компании. С учетом того, что сведения о рынке лежат в основе принятия решений всех без исключения сфер деятельности предприятия, к качеству маркетинговой информации предъявляются очень высокие требования. К основным критериям полезности маркетинговой информации относят релевантность, достоверность, актуальность, полноту, сопоставимость и экономичность. Организация стабильного, своевременного обмена достоверной и актуальной информацией является основной задачей МИС. Одновременно необходимо помнить, что сбор информации о рынке – дорогостоящее мероприятие, поэтому накопление большого массива разрозненных данных приводит к необоснованному росту себестоимости продукции. Поэтому при разработке и внедрении МИС необходимо учесть не только потребности всех подразделений компании, но и обеспечить сбор и обработку минимального достаточного количества данных.

Бурное развитие и широкое распространение концепции МИС стало возможно благодаря революционным преобразованиям в области информационных технологий. Пройдя путь от систем сбора данных о потребительских предпочтениях на узкоспециализированных локальных рынках до центрального интегрирующего звена в корпоративных системах поддержки принятия управленческих решений, в настоящее время МИС имеет следующие основные направления развития: внедрение новых методов сбора и обработки данных; формирование новых подходов к анализу рынка с помощью микромаркетинга и маркетинга баз данных; применение нововведений в области организации и использования имеющихся маркетинговых данных. Особое место в развитии предприятий и их маркетинговых систем занимает информационная интеграция всех процессов, в основе которой лежит ориентация на потребителя.

Возникший в 90-х годах интеграционный маркетинг до сегодняшнего дня является доминирующей концепцией управления предприятием. Изменение традиционных инструментов маркетинга осуществляется в следующих основных направлениях: интеграция отдельных элементов комплекса маркетинга, интеграция внутри каждого элемента комплекса маркетинга, интеграция с другими функциями управления, интеграция с потребителями. Непрерывно меняющееся деловое окружение компании требует постоянной реорганизации и адаптации субъектов рынка в соответствии с принципами интеграционного маркетинга.

В то время, как традиционный подход к управлению предполагает установку частных целей для каждого из подразделений компании и разработку соответствующих показателей эффективности, концепция интеграционного маркетинга предполагает наличие миссии компании, разработанной стратегии и тактических целей каждого подразделения в рамках общей стратегии. Основой для построения стратегических планов являются требования потребителей, рыночные условия и собственные возможности. Выполняя свои задачи в таких условиях, каждая служба предприятия способствует достижению общей единой цели, ориентированной на потребителей.

Основой интеграционного маркетинга является опережающее конкурентов удовлетворение постоянно изменяющихся нужд индивидуального потребителя. Для данной цели необходима рыночная ориентация всех служб и процессов компании. Во избежание противоречащих действий различных подразделений службе маркетинга нужно предоставить координирующие полномочия, которые должны быть реализованы посредством единой системы управления. В процессе оптимизации системы управления изменениям подвергаются не только продукт как результат деятельности, но и сама деятельность как процесс и участники данного процесса как система, а также их комбинации.

В то время как важность маркетинговой информации для принятия маркетинговых и стратегических решений освещена достаточно детально, ее роль в межфункциональной интеграции отделов и служб при решении текущих задач остается не до конца осознанной руководством отечественных компаний. Анализ работы основных подразделений компании (финансовая служба, служба снабжения, производственная служба и сбытовая сеть предприятия) показал, что в большинстве случаев решение поставленных руководством задач, осуществляется с точки зрения минимизации издержек каждого направления деятельности отдельно. Как правило, это приводит к снижению эффективности бизнеса в целом, в результате такой деятельности проигрывает как собственник компании, так и потребитель ее продукции. Перенесение фокуса усилий каждой службы на потребителя позволяет более гибко реагировать на рынок, снижая суммарные издержки и повышая эффективность деятельности. Достигаются данные результаты путем использования в текущей деятельности всех служб предприятия операционной маркетинговой информации.

Анализ результатов опроса 55 предприятий отрасли строительных материалов показал низкий уровень использования маркетинговой информации в текущей деятельности. Контроль над издержками и развитие сбытовой сети приводят к быстрому и значительному увеличению оборота и прибыли предприятия. В то же время большие инвестиции в развитие маркетинговых информационных систем, на первый взгляд, не оправдывают себя. Исключение составляют лишь небольшое число крупных компаний, действующих на рынках товаров с высоким спросом и достаточно высоким уровнем предложения.

В качестве респондентов выступали руководители и аналитики отделов маркетинга (либо отделов сбыта, если отдел маркетинга отсутствовал) лидеров отрасли, предприятий со средней долей рынка, а также несколько небольших заводов. Исследование было проведено методом телефонного интервьюирования. Как и следовало ожидать, лидеры отрасли имеют наиболее развитые отделы маркетинга, регулярно собирают информацию о рынке и его участниках, используют разнообразные инструменты анализа данных, работают над созданием систем маркетинговой информации. Средние и небольшие предприятия значительно уступают по уровню использования маркетинговых технологий, что обусловлено, прежде всего, жесткими бюджетными ограничениями.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что маркетинговая информация востребована в основном отделами маркетинга и сбыта. Практически не используется маркетинговая информация в процессах материального обеспечения и построения логистических систем. Анализ методологических приемов применения информации о рынке в данной сфере деятельности показал необходимость дополнительных научно-практических разработок.

С целью расширения сферы применения маркетинговой информации мною была разработана методика распределения различных ресурсов предприятия на основе анализа потребностей клиента. В основу методики положен расчет коэффициента удовлетворения потребности ( ). Данный показатель характеризует соотношения наличия какого-либо ресурса и потребности в нем. Метод расчета наличия, потребности, а также определение оптимального значения самого коэффициента могут быть значительно модифицированы в соответствии со спецификой конкретной задачи по управлению материальными потоками.

Мною была предложена базовая формула для определения размера заказа с использованием , а также три основных модели расчета самого коэффициента. Подробное исследование характера зависимости наличия от потребности всех трех моделей продемонстрировало многовариантность их возможного применения на практике.

Во всех рассмотренных случаях коэффициент удовлетворения потребности при расчете по первой модели равномерно убывает в процессе расходования благ. Это означает, что дефицит возникает при любом факте потребления. Следовательно, данная модель подходить для всех ресурсов, потребление которых не нормируется. Примером могут послужить средства, хранимые на случай чрезвычайных ситуаций (огнетушители, песок, вода в резервуарах для тушения пожаров). Вторая и третья модель приводят к одинаковому изменению коэффициента дефицитности в случае, когда прогнозное потребление превышает фактическое. В тех случаях, когда фактическое потребление ресурса больше либо равно прогнозного, по мере полного расходования благ  стремится к нулю. По второй модели на данном участке  во всех трех ситуациях убывает линейно. Третья модель приводит к убыванию показателя с замедлением. При этом среднее значение  по третьей модели будет ниже среднего значения по второй модели. Это позволило сделать вывод о том, что в общем случае прикладное использование третьей модели предпочтительно для ресурсов, дефицит которых имеет более высокую цену. Существуют различные подходы для объединения потребляемых компанией ресурсов в группы по важности. Наиболее распространенный вариант ранжирования расходуемых благ – ABC анализ. В его основе лежит идея группировки объектов по степени влияния на общий результат. Так, например, для ресурсов группы A может использоваться третья модель (как более чувствительная к дефициту). А для объектов, влияние которых на общий результат не столь велико (группа B и C), могут использоваться вторая и третья модели расчета коэффициента дефицитности.

Помимо различных методов расчета самого показателя, существует два подхода к расчету размера заказа с его использованием.  позволяет как равномерно распределять ресурсы, так и удовлетворять поступающие заказы, учитывая их ранжирование по важности. Первый из перечисленных подходов предполагает распределение ресурсов, пропорциональное потребности, и является предпочтительным в условиях превышения Потребности над Наличием – профицит ресурсов. Второй подход учитывает при распределении значимость заказов и дает оптимальное решение в условиях превышения Наличия над Потребностью – дефицит ресурсов. В случае баланса между Наличием и Потребностью оба подхода дадут одинаковый результат.

Необходимость использовать в расчетах какие-либо веса может возникнуть, если один из ресурсов (или несколько) является более важным для компании. Это могут быть материалы, не имеющие заменителей в данном технологическом процессе, товары, пользующиеся высоким спросом, продукция с большим уровнем торговой наценки и др. Темой для дальнейшей работы с предложенным показателем может стать сбор и анализ различных условий определения важности дефицита, выделение основных критериев взвешивания и соответствующих им методик расчета коэффициента удовлетворения потребности.

Методика, разработанная в ходе исследования, может быть использована в самых различных направлениях. Предложенный анализ дефицитности различных ресурсов (готовой продукции, производственных мощностей, сырья и материалов) может быть положен в основу построения производственной программы, управления складом готовой продукции, распределения финансовых средств, составления плана покупки сырья и т.п.

Помимо того, что изложенные выше принципы можно использовать на предприятиях различных отраслей промышленности (не только в отрасли производства строительных материалов), они подходят и для торговых предприятий. Крупные торговые компании, как правило, работают с номенклатурой, в десятки, сотни и даже тысячи раз превышающей ассортимент предприятий производителей. Это делает невозможным ведение ручного учета и управление запасом на основе опыта и мнений ведущих специалистов. Помимо этого, торговые предприятия более ограничены в части регулирования издержек и для них очень актуален вопрос о сокращении средств, замороженных в запасах.

Для практического подтверждения эффективности предложенной методики было проведено ее тестирование на одном из ведущих предприятий отрасли. Для практического внедрения методика была модифицирована с учетом отраслевой специфики. Тестирование было проведено на четырех региональных торговых представительствах, имеющих различные сроки доставки продукции и объемы продаж. Для управления складами нами использовался способ распределения продукции с равномерным удовлетворением потребности каждого склада без ранжирования дочерних предприятий по важности. На этапе расчета ассортимента продукции для очередной отгрузки нами была выбрана третья модель определения коэффициента удовлетворения потребности.

За четыре месяца работы складов по новой системе распределения готовой продукции, суммарный период оборачиваемости запасов сократился на 25,84 дня, а ассортиментная обеспеченность склада выросла. Результаты тестирования позволяют сделать вывод о том, что применение предложенного подхода к управлению ресурсами позволяет сократить общий уровень текущих запасов (повысить оборачиваемость средств), а также предупредить появление на складах неликвидных позиций, что подтверждает экономическую эффективность ее практического применения.

Предложенный подход к использованию маркетинговой информации для управления материальными потоками (рассмотренный на примере распределения готовой продукции по регионам) еще раз доказывает ключевую роль маркетинговой информации в объединении усилий различных подразделений компании на удовлетворении потребностей рынка.

Также в ходе исследования была разработана методика оценки обеспеченности складов различными видами ресурсов. Эта методика позволяет оценить в процентах наличие ресурсов на многономенклатурном складе, опираясь на разные аналитические периоды.

Отдельно стоит сказать и о дополнительных аналитических возможностях предложенных нами показателей обеспеченности. Для ежедневного контроля состояния складов готовой продукции в регионах отслеживалась динамика распределения долей попозиционных остатков по диапазонам наличия продукции за каждый день отдельно. Для регулярного контроля обеспечения торговых представительств по данным показателям был разработан шаблон, в котором вся продукция разбита на группы важности. В качестве критерия важности рассматривалась доля выручки по данному продукту в общей выручке каждого регионального представительства. При детализации можно использовать любой аналитический период – неделю, декаду, квартал и др.

Целесообразно дальнейшее исследование и развитие методик использования маркетинговой информации в различных функциональных подразделениях предприятия. Оценка удовлетворенности потребителя в момент продажи должна являться лишь частью контроля соответствия заказов и их выполнения на каждом этапе деятельности компании (вплоть до поставщиков). При этом должны совершенствоваться методы и подходы, основанные на анализе не только количественных, но и качественных характеристик рынка.