Оценка качества сервиса и его влияние на результаты коммерческой деятельности

Качество сервиса – один из наиболее значимых факторов успеха каждого предприятия сферы услуг, в том числе розничные магазины. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что, в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей.

Наиболее эффективным и надежным инструмент улучшения качества обслуживания покупателей, принятым сегодня абсолютным большинством розничных сетей и сферы услуг в странах Запада, в особенности в последние 3-4 года, является Mystery Shopping.

Mystery Shopping — метод оценки качества обслуживания с помощью специально подготовленных экспертов ("таинственных покупателей"), выступающих в роли клиентов компании.

На сегодня эта сравнительно молодая технология оценки качества обслуживания признана во всем мире одним из самых эффективных инструментов повышения уровня сервиса. Родина Mystery Shopping — США, время появления на свет — 70-е годы ХХ в. Ныне этот метод успешно практикуется и в Европе, куда он пришел только 7–10 лет назад. В России технологию Mystery Shopping всерьез начали использовать лишь с 2003 г., и то в основном в столице. Сейчас новая услуга для бизнеса выходит и на рынок.

Mystery Shopping рекомендуется, когда в компании отмечается неудовлетворительная динамика продаж, конкуренты расширяют свою долю рынка, число лояльных клиентов снижается, возникают сомнения по поводу качества работы и добросовестности персонала. Кроме того, использование данного метода целесообразно, когда компания выходит на новые рынки или внедряет новые корпоративные стандарты обслуживания клиентов, а также просто ощущает потребность в оценке эффективности продаж.

Процедура выполнения услуги Mystery Shopping состоит из нескольких этапов. Определяются точки, которые следует посетить (к примеру, несколько магазинов торговой сети), и частота проверок. Затем задается профиль "таинственного покупателя" (пол, возраст, доход) и его примерная легенда. Сценарии в зависимости от целей заказчика могут быть самыми различными: прийти в магазин и предъявить претензию продавцу, сыграть роль придирчивого покупателя, выяснить, как реагирует персонал на возврат товара или какие-то внештатные ситуации.

После посещения объекта "таинственный покупатель" выдает подробный отчет по нескольким десяткам параметров, из которых складывается услуга. В итоге вся собранная информация проверяется, анализируется и выдается заказчику в виде выводов. Таким образом, фирма получает представление о слабых сторонах предоставляемого сервиса, о тенденциях, которые могут стать закономерностями, если на них не обратить внимания.

Заказчик получает возможность оценить качество работы сотрудников и восприятие клиентами сервиса (в том числе в сопоставлении с компаниями-конкурентами), получить рекомендации по оптимизации работы персонала. В дальнейшем при необходимости совместно со специалистами компании-клиента могут быть разработаны программы по мотивации персонала, повышению лояльности покупателей и т.д.

Сотрудники проверяемой фирмы могут быть предупреждены о предполагаемых гостях, а могут и не знать об этом. Но, как правило, руководство компании предупреждает о грядущих проверках. По оценкам экспертов, это очень стимулирует работу персонала. Сначала наблюдается повышенная старательность, внимательность, предупредительность, а со временем сотрудники просто привыкают, вырабатывается другая, более эффективная модель клиентского обслуживания. Если, конечно, руковод­ство по итогам проверок принимает адекватные меры.

В целом, программа Mystery Shopping позволяет оптимально и наиболее объективно выявить и проанализировать как сильные, так и слабые места работы с клиентами и позволяет взглянуть на сервис компании глазами заинтересованного потребителя. Программа Mystery Shopping является здоровой формой контроля качества сервиса и позволяет (на регулярной основе) получит количественные и качественные результаты его измерения. А как известно, то, что измеряется и контролируется - улучшается.

Также, сервис оценивают показателем «уровень обслуживания», который опре­деляется по формуле:

                                  h = ,

где h - уровень обслуживания, %; n - фактическое количество оказываемых услуг; N - ко­личество услуг, которое теоретически может быть оказано;     t  - время на выполнение i-й услуги.                      

Таким образом,  - суммарное время, фактически затрачиваемое на оказание услуг, а  - время, которое теоретически может уйти на выполнение всего комплекса возможных услуг.  

    При уровне обслуживания от 70% и выше затраты сервиса растут экспоненциально в зависимости от уровня обслуживания, а при уровне обслуживания 90% и выше сервис становится невыгодным. Специалисты подсчитали, что при повышении уровня обслуживания от 95% до 97% экономический эффект возрастает на 2%, а расходы — на 14%. То есть практически во всех ситуациях, ориентированных на высокое ка­чество услуги, существует пороговый уровень распределения средств, за которым прибыль становится минимальной и даже исчезает.

С другой стороны, снижение уровня обслуживания ведет к увеличению по­терь, вызванных ухудшением качества сервиса. 

     Таким образом, рост конкурентоспособности компании, вызванный повыше­нием уровня обслуживания, сопровождается, с одной стороны, снижением потерь на рынке, с другой — увеличением расходов на сервис. При этом не каждое меро­приятие в области качества обязательно вызывает рост удовлетворенности кли­ента пропорционально приложенным усилиям, что в свою очередь повышало бы его лояльность и обеспечивало бы увеличение выручки компании. Можно пред­положить, что шаги по повышению качества ведут лишь к небольшому приросту выручки или снижению издержек к конкретному моменту (или на определенном уровне активности). Отсюда необходимость перспективной хозяйственной оцен­ки капиталовложений в соответствующие мероприятия.

Гипотетически для определения оптимального, с точки зрения производителя, уровня сервиса осуществляется своеобразная балансировка расходов и доходов, реализуется принцип компромиссного решения, при котором прилагаются усилия с целью достижения наилучшего соотношения между этими показателями. По су­ществу эта процедура сводится к сопоставлению затрат, связанных с повышением уровня сервиса, и потерь на рынке сбыта сопровождаемой продукции, которые ра­стут при уменьшении масштабов сервиса, с доходами от функционирования систе­мы сервисного сопровождения.

В сфере услуг самых больших затрат требует обеспечение качества, при этом учитываются как расходы непосредственно на обслуживание, так и стоимость ошибки. Важно и то, что как только требуемый рынком уровень сервиса — каче­ства обслуживания, за которое клиенты готовы платить, — определен, нужно, что­бы расходы на обслуживание шли именно на те элементы услуги, которые ценятся потребителем наиболее высоко.