Структура и исполняемые функции

В данной главе описывается структура ОАО «Хабаровскнефтепродукт» и бизнес-процессы, имеющие отношение к реализации нефтепродуктов с оплатой по пластиковым смарт-картам, имевшие место на начало проекта и вплоть до проведения реорганизации.

ОАО «Хабаровскнефтепродукт» имеет филиальную структуру, в которой можно выделить Управление и Филиалы. Управление находится в Хабаровске, Филиалы – в г.Комсомольск-на-Амуре, г.Облучье, г.Бикин, г.Биробиджан, г.Вяземский, с.Ленинское.

В каждом из перечисленных регионов (включая г. Хабаровск) функционирует нефтебаза (на территории и материальных ресурсах которой, собственно, и базируется Филиал) и сеть АЗС, а также существуют следующие структурно-функциональные блоки:

- аппарат управления;

- производственный блок.

Аппарат управления выполняет следующие функции:

1. Административные функции.

2. Коммерческие функции (маркетинг и продажи).

3. Функции финансового планирования.

4. Расчетные функции.

5. Управление персоналом.

6. Правовое обеспечение.

7. Хозяйственные функции.

Производственный блок выполняет функции:

1. Выполнение производственных операций по приему, транспортировке, хранению и отпуску нефтепродуктов и сопутствующих товаров через нефтебазы и АЗС.

2. Техническое обеспечение производственных операций.

3. Информационное обеспечение.

4. Обеспечение экологической и производственной безопасности.

5. Контроль качества.

Список выполняемых управленческих и производственных функций не является одинаковым для каждого регионального структурного подразделения. В Таблице 1 приведен перечень функций, выполняемых в том или ином Филиале. Если выполнение какой-либо функции не предусмотрено в Филиале, то соответственное функциональное обеспечение предоставляет Управление (Центральный офис в г. Хабаровске).

Пояснения к Таблице 1:

1. Коммерческие функции в Хабаровске, Комсомольске-на-Амуре и Биробиджане выполняют выделенные структурные единицы. В Хабаровске – Департамент по реализации нефтепродуктов и ресурсообеспечения (опт), Департамент по реализации нефтепродуктов и сопутствующих товаров через розничную сеть (розница). В Комсомольске-на-Амуре и Биробиджане – коммерческий отдел. В Ленинском, Вяземском, Бикине и Облучье коммерческие функции выполняет директор Филиала.

2. Функции финансового планирования в Хабаровске выполняют финансовый отдел и планово-экономический отдел. В Комсомольске-на-Амуре существует штатная единица – экономист. Во всех остальных Филиалах штатные экономисты и финансовые менеджеры отсутствуют.

3. В Филиалах Облучье и Ленинское отсутствует штатная единица – бухгалтер, что делает невозможным полноценное выполнение расчетных и учетных функций непосредственно в Филиале.

4. Правовое обеспечение Управления и Филиалов осуществляет юридический отдел, находящийся в Хабаровске.

5. Информационное обеспечение Управления и Филиалов осуществляет управление информационных технологий, находящееся в Хабаровске.

Таблица 1

Необходимо также отметить, что имеющиеся на середину 2005 года документы, содержащие описания организационной структуры ОАО «Хабаровскнефтепродукт», содержат разночтения. Так, «Сводная таблица основных данных по АЗС» включает информацию по Николаевскому, Ургальскому, Пузинскому и Совгаванскому Филиалам, которые в настоящий момент не входят в состав ОАО «Хабаровскнефтепродукт». Также, «Общая структура ОАО «Хабаровскнефтепродукт» содержит упоминание о Николаевском Филиале. Кроме того, в этом источнике указано, что одна штатная единица выполняет функции Директора Бикинской, Вяземской, Николаевской, Облученской и Ленинской нефтебаз, в то время как штатные расписания каждого из этих Филиалов включают штатную единицу «Директор». Данные факты говорят о том, что процесс документооборота в структуре не отлажен и, скорее всего, поддержанию подобной информации в актуальном состоянии просто не уделялось внимания.

В целом, распределение функций сотрудников ОАО «Хабаровскнефтепродукт» соответствует типовой модели бизнес-процессов. Однако, существуют и различия, которые могут оказать существенное влияние на развитие проекта АСБР:

Маркетинговые функции.

В организации отсутствует выделенный маркетинговый блок. В сущности, маркетингом занимаются те люди, которые выполняют и коммерческие функции. Вероятно, в связи с этим в организации отсутствует аналитическая информация по внешней и внутренней среде (а точнее – она представляет собой множество неструктурированной информации, бесполезной с точки зрения анализа). Предполагается, что аналитические функции выполняет привлечённая извне экспертно-аналитическая группа, однако пока результаты ее работы не могут быть использованы. Кроме этого, необходима регулярная маркетинговая работа (что уже не является функцией экспертно-аналитической группы, имеющей фиксированную «разовую» задачу разработки маркетинговой стратегии).

Коммерческие функции.

Если охарактеризовать кратко, то коммерческие функции распределены следующим образом: VIP-клиенты (категория I) – топ-менеджмент компании; крупные/средние клиенты (категория II) – начальники департаментов по реализации; остальные клиенты (категория III) – менеджеры отдела реализации нефтепродуктов, отдела безналичных расчетов и мобильная группа. При этом, мобильная группа выполняет роль пресейл (front-office), а отдел безналичных расчетов – технические продажи (то есть, отработку контрактов, роль back-office). В этой ситуации по клиентам категории III (как минимум) отсутствует адресная работа (ведение клиентов) на этапе отработки контрактов. В то же время, из опыта успешных проектов АСБР, реализованных Компанией АйТи, именно работа account-менеджеров, за которыми закреплены клиенты, обеспечила успешное продвижение услуг АСБР (особенно – на первом этапе развития).

Организационное развитие.

В структуре организации отсутствует выделенное подразделение, занимающееся организационным развитием. Эти функции, главным образом, распределены по руководителям блоков. Как следствие, отсутствует единая модель бизнес-процессов организации, с привязанными к ней организационными ресурсами, регламентами процессов и критериями их эффективности.

Информационное обеспечение.

При развитии АСБР, с ростом числа держателей карт, потребуется справочная служба, которая могла бы обрабатывать простые, стандартные вопросы по работе АСБР, а также осуществлять массовые рассылки информации клиентам. Смарт-карты являются достаточно новым инструментом расчетов и у клиентов, вероятнее всего, мало опыта работы с ними. Кроме того, возможность получения детальной информации о работе АСБР в Филиалах может быть затруднена – из-за отсутствия там штатных специалистов отдела безналичных расчетов. Оптимальным вариантом является информирование клиентов не только по телефону, но и через интернет-сайт.

Техническое обеспечение.

Сложности технического обеспечения связаны, в первую очередь, с недостаточным количеством ИТ-специалистов в Филиалах организации. Так, по информации на август 2005 года, в Филиалах Комсомольск-на-Амуре и Биробиджан работали по одному ИТ-специалисту, выполняющие функции системных администраторов, что явно недостаточно для поддержания функционирования специализированной системы. В остальных Филиалах таких специалистов нет, соответственно, все вопросы технического обслуживания терминальной сети либо должны решаться удаленно (с потерей оперативности), либо местным техническим персоналом (техник, механик - с прохождением соответствующего обучения).

SWOT-анализ

Проведём общий SWOT-анализ положения ОАО «Хабаровскнефтепродукт» на рынке услуг по розничной реализации нефтепродуктов с расчётом по пластиковым смарт-картам:

Таблица 2

Итоговая стратегическая матрица в данном случае будет иметь следующий вид:

Таблица 3

Выводы

С учётом данных, приведённых в этом разделе, могут быть сделаны следующие общие выводы.

На момент реализации третьего этапа проекта ОАО «Хабаровскнефтепродукт» представляет собой организацию, занимающую большую долю рынка розничной продажи нефтепродуктов в Хабаровском крае, имеющую большие масштабы и устоявшуюся структуру. Финансовые показатели организации стабильны, количество клиентов достаточно велико. Проект по внедрению комплексной системы автоматизации автозаправочного комплекса развивается интенсивно и с хорошими результатами, система установлена уже более чем на 70-ти АЗС на территории Хабаровского края, в 5-ти региональных филиалах, и развёрнута в полном объёме в центральном офисе ОАО «Хабаровскнефтепродукт».

Но при всём этом внедрение интегрированной АСБР успешно продвигается только в части технологического внедрения, работы по которому выполняются Системным интегратором. Основная проблема состоит в том, что структура ОАО «Хабаровскнефтепродукт» и все осуществляемые ей бизнес-процессы являются очень устойчивыми, сформированными достаточно давно и практически неизменяемыми во времени. Все программы работы с клиентами, скидочные, бонусные и т.д., все маркетинговые акции строятся на средствах расчётов за нефтепродукты и товары, набор которых установлен ещё десятки лет назад. И все эти средства расчётов являются фактически полностью «бумажными», сопровождаются оформлением традиционных финансовых и бухгалтерских документов в печатной форме, и автоматизированы только на уровне финальной обработки данных в бухгалтерии.

В существующей структуре явно прослеживается отсутствие и ресурсов, и оптимальных бизнес-процессов для эффективного поддержания функционирования полностью автоматизированной системы, использующей новое средство платежа и позволяющей реализовать широкий спектр новых схем обслуживания клиентов, новых видов отчётности (в том числе как для клиентов, так и для менеджмента предприятия), новых возможностей по обработке информации. Практически все новые функции по работе с клиентами, передаче и обработке информации, формированию отчётности и эксплуатации программно-аппаратного комплекса, возникающие вследствие внедрения АСБР, фактически распределяются между имеющимися сотрудниками в качестве дополнительной нагрузки, и выполняются данными сотрудниками в максимально возможном соответствии с уже имеющимися, отработанными до автоматизма процедурами.

В условиях нарастающей конкурентной угрозы в области предложения новых прогрессивных методов обслуживания клиентов, перед организацией остро встают следующие задачи:

- Создать структуры в центральном и региональных офисах, способные эффективно проводить работу с клиентами и обработку информации в рамках эксплуатации АСБР.

- Разработать бизнес-процессы и необходимый документооборот для данных структур, с учётом требований АСБР.

- Исключить ограничение и искажение функционала АСБР вследствие использования элементов ранее применявшихся бизнес-процессов.

- Создать технологические подразделения, имеющие достаточно квалифицированных ресурсов для обеспечения функционирования комплексной автоматизированной системы на всех уровнях.