Информационно-технологическое обеспечение

Большое внимание необходимо уделить блоку Информационно-технологического обеспечения, декомпозиция которого представлена на рис.6. Руководству ОАО «Хабаровскнефтепродукт» в первую очередь рекомендовано обратить внимание на то, что программно-аппаратный комплекс АСБР технически достаточно сложен, и при этом выход из строя отдельных его элементов сделает невозможным выполнение ряда финансовых операций по обслуживанию клиентов. То есть, технологическое обслуживание АСБР ни в коем случае не может строиться по «остаточному принципу» с использованием уже имеющихся специалистов ИТ-подразделений, имеющих загрузку текущими задачами вне проекта АСБР, а также с использованием специалистов на местах, имеющих недостаточную квалификацию в данной области (специалисты по связи, специалисты по ТРК, инженеры по ремонту компьютерной техники).

Рисунок 6. А1. Информационно-технологическое обеспечение (ИТО).

Основные технологические процедуры (рис. 7) являются составляющей информационного обеспечения АСБР, и выполняются персоналом, отвечающим за ввод и обработку данных, в том числе финансовых, и за операции, связанные непосредственно с обслуживанием клиентов по картам. Выполнение части указанных функций может осуществляться выделенным администратором АСБР, в соответствии с входными данными, получаемыми от менеджеров и/или операторов по работе с клиентами. Выполнение данных функций другим техническим персоналом недопустимо.

При этом блоки 1 (Управление клиентами, картами и резервами), 3 (Управление стоп-листом, 5 (Управление скидками и наценками) и 6 (Дебетование и пополнение карт) содержат действия, выполнение которых однозначно подразумевает принятие решения ответственным сотрудником по работе с клиентами (1, 3 и 5) или оператора АЗС (6). И только действия, предусмотренные блоками 2 и 4, могут быть выполнены администратором АСБР в соответствии с получаемой информацией, так как не содержат необходимости принятия решений.

Более детальная декомпозиция структуры бизнес-процессов по данному разделу приведена в Приложении №1.

Рисунок 7. А1.1. Основные технологические процедуры.

Обработка запросов по картам клиентов (рис. 8) – отдельный блок бизнес-процессов, связанных с дополнительными или экстренными (утеря карты) запросами клиентов, выделяющимися из стандартного цикла операций АСБР при обслуживании клиента.

Рисунок 8. А1.2. Обработка запросов по картам клиентов.

Практически все функции по данному блоку бизнес-процессов требуют взаимодействия клиента с менеджером по работе с клиентами и/или оператором АЗС. При этом непосредственно сами действия в АСБР по данным запросам проводятся администратором системы.

Техническое обслуживание программно-аппаратного комплекса АСБР (рис.9) – отдельный блок бизнес-процессов, все действия в соответствии с которыми производятся техническим персоналом АСБР, включающим в себя администраторов АСБР и инженеров службы технического сопровождения и ремонта.

Рисунок 9. А1.3. Техническое обслуживание.

Более детальная декомпозиция структуры бизнес-процессов по данному разделу приведена в Приложении №1.

Формирование отчётов (рис.10) – блок бизнес-процессов, связанный с получением сводной отчётной информации на выходе АСБР.

На уровне АЗС – формирование отчётов производится оператором или менеджером АЗС, и производится как в электронной форме (инициация процедуры передачи данных в соответствующий процессинговый центр), так и в печатной форме.

На уровне РП и ЦП - формирование отчётов производится автоматически, с передачей данных во внешнюю бухгалтерскую систему. В проекте АСБР ОАО «Хабаровскнефтепродукт» экспорт данных по операциям реализован в автоматизированную бухгалтерскую систему «1С-Бухгалтерия». Опционально возможен вывод в РП и ЦП дублирующих печатных форм отчётности по операциям АСБР.

Рисунок 10. А1.4. Формирование отчётов.

Маркетинг и продажи

Следующий рассматриваемый блок бизнес-процессов – Маркетинг и продажи (рис.11).

Как уже отмечалось ранее в Разделе 4 данной работы, на первых этапах реализации проекта данные функции выполнялись достаточно неструктурированно, часть необходимого функционала практически отсутствовало. При формировании приведённой здесь структуры бизнес-процессов мы исходим из положения о том, что в структуре ОАО «Хабаровскнефтепродукт» формируется штат сотрудников, непосредственно занятых маркетинговыми вопросами эксплуатации АСБР и продажами по данной тематике, причём работа производится консолидировано по всем клиентам.

При этом, необходимо отметить следующее крайне важное требование к бизнес-процессам данного блока – реализация всех функций с обязательным учётом специфики АСБР.

Проведение маркетингового анализа и разработка стратегии (рис.12) должны строиться с учётом особенностей рынка пластиковых карт, отличий данного способа обслуживания клиентов от всех других, использовавшихся ранее, новых возможностей по обслуживанию клиентов, предоставляемых функционалом АСБР. При возложении ответственности за маркетинг по АСБР на тех же сотрудников, которыми определялась маркетинговая стратегия развития направления розничной реализации нефтепродуктов до внедрения АСБР, мы получим максимально статичную картину, где сектор пластиковых карт будет развиваться в рамках обычного набора предлагаемых средств оплаты (наличные, талоны, ведомости и т.д.), частично заменяя указанные «старые» виды оплаты для небольшой части уже имеющихся клиентов. Развитие при этом будет крайне медленным (на уровне «старых» видов оплаты или, что более вероятно, медленнее их), существующие преимущества АСБР работать не будут. Необходимо выполнение всех маркетинговых функций сотрудниками, ориентированными именно на продвижение пластиковых смарт-карт АСБР, как основного средства расчёта при розничной реализации нефтепродуктов и сопутствующих товаров, на замещение «старых» платёжных средств в максимальном объёме. Данные сотрудники должны быть достаточно информированы о маркетинговых преимуществах проекта АСБР и ориентироваться в вопросах рынка пластиковых карт.

Рисунок 11. А2. Маркетинг и продажи.

Рисунок 12. А2.1. Маркетинг.

Большая часть функций, входящих в блок Продажи (рис.13) приведённой структуры бизнес-процессов, также требует отдельного подхода с учётом специфики АСБР и максимального использования всех предоставляемых ей преимуществ.

В первую очередь, перед службой продаж сбытовой организации встаёт задача перевода на обслуживание по пластиковым картам уже имеющихся клиентов ОАО «Хабаровскнефтепродукт», которые ранее использовали другие способы оплаты. Задача эта очень сложная по нескольким причинам:

Рисунок 13. А2.2. Продажи.

1) Основная часть клиентов – юридических лиц уже использует различные формы безналичной оплаты за нефтепродукты (талоны, ведомости, хранение), позволяющие в том числе предоплачивать объёмы нефтепродуктов по фиксированной цене. Преимущества АСБР для таких клиентов – оперативность, прозрачность учёта, исключение злоупотреблений, более разнообразные и гибкие схемы обслуживания – не являются ярко выраженными и основополагающими. Усложняет ситуацию ещё и то, что в рассматриваемом нами регионе руководство многих предприятий достаточно консервативно. Убеждение таких клиентов в целесообразности действий по переходу на обслуживание по пластиковым смарт-картам потребует от менеджеров по продажам очень высокой квалификации в плане представления и обоснования преимуществ данной схемы обслуживания.

2) Клиенты – физические лица изначально ориентированы на наличную оплату за нефтепродукты и товары на АЗС. Схемы предоплаты к физическим лицам не применялись, средств реализации программ лояльности не было. Пластиковые смарт-карты АСБР реализуют такие возможности для физических лиц, но чтобы им это доказать – сотрудникам ОАО «Хабаровскнефтепродукт» первоначально придётся убедить этих клиентов в надёжности предлагаемого средства оплаты. Убедить, что карта не менее надёжна, чем наличные, и все расчёты по ней будут для клиента прозрачны и понятны – другими словами, что клиента не обманут, не обсчитают и не оставят посреди трассы без бензина. И только после этого сможет зайти речь о дополнительных возможностях – удобстве, скидках, предоплате по фиксированной цене и т.д.

3) Переход на обслуживание по смарт-картам потребует от клиентов дополнительных шагов – заключения договоров; введения учётных схем, адаптированных к функционалу АСБР; разработки схем лимитирования сотрудников, использующих смарт-карты, оплаты стоимости смарт-карт (в первую очередь важно для физических лиц). Необходимо убедить клиентов, что преимущества, которые они получат при использовании смарт-карт, стоят этих дополнительных затрат.

В дальнейшем перед службой продаж на этапе ведения предпродажной работы встанет вопрос привлечения новых клиентов. Собственно, источников новых клиентов у сети розничной торговли нефтепродуктами два – новые потребители, ранее не приобретавшие нефтепродукты, и перешедшие клиенты других розничных сетей. Второй сегмент наиболее сложен для продавца – такого клиента необходимо не просто убедить, что предлагаемые услуги удобны, и что они стали ещё лучше и удобнее, а ещё и убедить в том, что сеть предлагает услуги самого высокого уровня в регионе, и что данные услуги и в будущем останутся на самом высоком уровне.

Решение всех описанных задач выдвигает явные требования к квалификации менеджеров по маркетингу и продажам. Однозначно рекомендовано, что данные менеджеры должны быть выделенными специалистами и составлять, по крайней мере в центральном офисе, отдельное подразделение.

На этапе ведения договорной работы с клиентами (блок 3 на рис.10) – немаловажную роль играет учёт специфики АСБР в стандартном документообороте. Специалистами ЗАО «Фирма «АйТи». Информационные технологии» в процессе работы над проектом был разработан пакет стандартных договоров и сопутствующих документов для использования в проекте АСБР ОАО «Хабаровскнефтепродукт». На основании данного пакета документов в дальнейшем была построена работа с клиентами во всех сбытовых организациях НК «АЛЬЯНС».

Более детальная декомпозиция структуры бизнес-процессов по данному разделу приведена в Приложении №1.