Методы эффективного управления репутацией в период кризиса

Репутация любой компании складывается из следующих шести компонентов[29], которые принимаются во внимание целевыми группами при составлении о компании устойчивого мнения:

1. Эмоциональная привлекательность. Этот фактор важен для компаний, предлагающих товары широкого потребления или профессиональные услуги. В первом случае, решение о покупке часто принимается при виде продукции, и тут в памяти начинают всплывать обрывки информации и ощущений, каким-либо образом с этой продукцией связанных. Причем, их правдивость и обоснованность абсолютно не важны – главное, чтобы человек доверял этим ощущениям и информации.

Покупатель услуги ощутит ее результат, как правило, не сразу, а спустя некоторое время, а заплатить за услугу он должен уже сейчас. В такой ситуации, покупатель всегда ищет хоть какой-то признак "порядочности" или "непорядочности" данной компании, чтобы сделать правильный выбор. И таким признаком может стать любая "мелочь", причем, не обязательно имеющая прямое отношение к услугам компании: тон голоса, впечатление от офиса, увиденная накануне информация в Интернете или услышанная от "проверенного человека", разговор сотрудников, уверенных, что их никто не слышит, общее ощущение от контакта с компанией.

2. Качество продукции. Пояснений не требует. Сегодня без этого на рынке делать нечего, и компания, выпускающая некачественную продукцию, просто обречена.

3. Отношения с партнерами. Сюда входят как внешние партнеры и поставщики, так и сотрудники компании. Последние, уходя с работы, становятся частью внешнего мира, в котором о компании говорят и пишут они и окружающие их люди. Роль отношений с внешними партнерами трудно переоценить, учитывая то, что поставщики и партнеры по проектам, как правило, знакомы с той стороной компании, которая не освещается в рекламе и редко – в общении с клиентами и СМИ. Компании, не уделяющие достаточно внимания работе с внешними партнерами, фактически, закладывают в собственную репутацию "бомбу замедленного действия", поскольку в случае ухудшения или разрыва отношений, обиженным партнерам будет, "что рассказать" о компании.

Если компания не работает с конечными потребителями, ее сотрудники и партнеры [30]играют тем более важную роль в формировании ее репутации. На развивающихся рынках особенно ценится умение выполнить обязательства в условиях нестабильности и выйти из нестандартных ситуаций с прибылью или, хотя бы, наименьшими потерями. Ведь принятие решений о закупках в сфере В2В принимается не одним человеком и подразумевает значительные затраты и долгосрочное сотрудничество. От качества такого сотрудничества зависит работа компании-покупателя продукции или услуг, и степень риска в таком случае должна быть минимальной. Если же реальное отношение сотрудников и партнеров к продукции компании не соответствует декларируемому, это непременно передастся конечным потребителям, и эффект от усилий по продвижению компании будет минимальным.

4. Репутация руководства.[31] Учитывая этап экономического развития, на котором находится большинство стран постсоветского пространства, когда переход от накопления капитала к профессиональному управлению ним еще продолжается, руководитель или владелец компании (а часто это одно и то же лицо), вне зависимости от его реального уровня полномочий, воспринимается общественностью как "лицо и совесть" этой компании. То есть, все решения и поступки этого человека, о которых становится известно, неизменно влияют на отношение к продукции компании и к компании вообще.

Большинство бизнес-структур теряют 2/3 рабочего времени (а значит, и использующихся за это время ресурсов) исключительно из-за неэффективно работающего персонала, часто вследствие неналаженной коммуникации с руководством и недоверия или страха перед ним. В компаниях, где сотрудники заинтересованы в совместном успехе и полностью доверяют своим руководителям, подобные потери ресурсов минимальны.

5. Социальная ответственность. Хотя социальная ответственность бизнеса только начинает входить в сферу приоритетов компаний в наших широтах, общественные ожидания социального вклада от бизнеса достаточно высоки.

Сегодня, бессистемная благотворительность [32](предоставление денег без выяснения деталей их использования и требования отчета по итогам проекта) как в мире, так и на территории СНГ, начинает уступать место программам социальной ответственности. В то же время, большинство компаний в России работают именно по первому принципу – реагируя на обращения о помощи, не особенно вникая в суть проекта, который предлагается поддержать, и не настаивая на отчетности об использовании средств. При этом, исследования показывают, что одним из негативных последствий участия российского бизнеса в общественных инициативах 36% руководителей компаний назвали возможность нецелевого использования помощи получателями. Таким образом, для обеспечения эффективности общественных инициатив и закрепления репутации социально ответственного бизнеса, важно подходить к затратам на социальные нужды как к инвестициям: найти тех, кому они нужны, изучить потребности, разработать план сотрудничества, отчетности и освещения результатов.

6. Финансовые показатели[33]. Бизнес, который не зарабатывает – не бизнес по определению. И тот факт, что дела у компании идут успешно, несомненно, влияет на ее репутацию. Особенно, если финансовые показатели являются ключевой характеристикой или – основой репутации компании, как, например, у банков, инвестиционных фондов и прочих финансовых структур. К тому же, на сегодняшний день, в наших широтах величина и стабильность заработной платы все еще являются одними из ключевых компонентов репутации компании, как в глазах сотрудников, так и в глазах внешнего мира. Поскольку способность поддерживать стабильный рыночный уровень компенсации сама по себе говорит о финансовом состоянии компании и ее умении вести дела. В то же время, наличие, впечатляющих финансовых результатов работы компаний на развивающихся рынках часто является далеко не результатом эффективного подхода к ведению дел, а наличием необходимых связей и полученных на их основе преференций.

Когда речь заходит о работе с инвесторами[34], исследования подтверждают, что репутация имеет решающее значение для инвесторов. Финансовые показатели объекта возможных инвестиций для этой группы часто являются определяющим фактором в принятии решений – при условии, что репутация компании – на должном уровне. Показательным результатом исследования была тенденция к росту влияния отношений компании с местным сообществом на принятие инвестиционных решений. При этом, влияние в этом вопросе рекламы и финансовой политики компании показало тенденцию к уменьшению. Ведь социальная напряженность вокруг работы компании зачастую чревата судебными исками, чрезмерным "вниманием" властей и органов контроля и, соответственно, агрессивными действиями конкурентов, которые обязательно воспользуются создавшейся ситуацией.

Итак, очевидно, что репутация компании – понятие многогранное и сложное. Все ее компоненты связаны между собой и только в комплексе могут обеспечить адекватное впечатление о компании. В формировании репутации компании участвуют каждый сотрудник индивидуально и все отделы компании вместе. В зависимости от сферы деятельности, удельный вес разных компонентов репутации будет различным, а недостаток баланса между всеми шестью компонентами или недоработки в каком-то одном, в итоге, снижают отдачу от работы над репутацией компании.

Когда составляющие репутации компании определены, для разработки действенной стратегии, стоит определить, кто или что является основой репутации компании на сегодняшний день. Другими словами, когда судят о компании, кого или что обычно имеют в виду.

Эксперты выделяют пять стратегий управления репутацией компании[35], в зависимости от ее основы. Так, сложившаяся с минимальным участием компании (или без него) репутация всегда имеет один или несколько объектов, на которые, в основном, и направлено оценочное мнение заинтересованных групп. Такими объектами могут выступать:

-руководство компании;

-команда (сотрудники) компании;

-продукция или услуги компании;

-достижения компании;

-финансовые показатели компании.

Стратегия управления репутацией компании, построенная вокруг того или иного объекта, имеет ряд выгод и недостатков, когда речь заходит о работе в кризисной ситуации. Поэтому, как правило, стратегия управления репутацией компании строится вокруг нескольких объектов.

Стратегия "Руководитель – наша гордость". Когда репутация компании неразрывно связана с репутацией ее руководителя, плюсы очевидны: узнаваемая персона вызывает доверие заинтересованных групп, всем известно, к кому обращаться по насущным и стратегическим вопросам работы компании. К тому же, публичный руководитель часто рассматривается сотрудниками как модель для подражания и, таким образом, выступает как сильный фактор мотивации.

Важно различать два случая: 1) когда руководитель является ключевым объектом общественного доверия и репутационной стратегии компании, и 2) когда он находится в центре коммуникаций потому, что единолично принимает все решения, вплоть до мельчайших операционных деталей. Именно последний вариант наиболее часто встречается, хотя с прошлого года наблюдается начало активных попыток владельцев выстроить профессиональное управление активами компаний. Подобная ситуация часто приводит к переносу неоднозначного или негативного отношения к руководителю компании на ее продукцию и репутацию, что и является наиболее серьезным недостатком такой стратегии.

Еще одним недостатком стратегии "Руководитель – наша гордость" является вероятность ухудшения репутации компании с уходом руководителя. Если харизматичный руководитель выстраивает управление компанией таким образом, что контакты с ключевыми группами основаны на его личных качествах и связях, а не на результатах работы компании, уход такого руководителя, как правило, означает и "прощание" компании с рядом выгодных клиентов, партнеров, а то и сотрудников.

Стратегия "Команда – наша гордость". [36]Когда деятельность компании диверсифицирована, и разные ее направления слабо связаны друг с другом, либо являются отдельными бизнес-единицами, руководитель компании, отвечающий за общее управление множеством направлений, не сможет поддерживать эффективную коммуникацию по специфическим вопросам с широким спектром целевых групп. В таком случае, объектом репутационной стратегии компании будет команда сотрудников, отвечающих за различные направления ее деятельности. Особенно ценна команда как основа репутации для компаний, предлагающих экспертные услуги или технологические решения, хотя, вместе с другими репутационными стратегиями, применяется во многих сферах бизнеса.

Использование такой стратегии также оправдано, когда компания располагает портфелем брэндов, за каждый из которых или несколько сразу отвечает отдельный менеджер, который и обеспечивает налаживание отношений с целевыми, с точки зрения вверенного ему направления, группами. Или, когда многочисленный персонал компании ежедневно общается со множеством людей и репутацию компании одновременно должны "нести на себе" десятки и сотни сотрудников, как, например, в сфере розничной торговли. К тому же, когда баланс доверия и коммуникации распределены между несколькими людьми, всегда есть возможность получить нужную информацию о компании, даже в отсутствие одной из ключевых персон.

К недостаткам стратегии "Команда – наша гордость" можно отнести неравномерность распределения внимания общественности между публичными персонами компании, вследствие чего одна или несколько из них все равно будут восприниматься как первостепенные представители компании из-за большей известности. А если речь идет о команде руководителей, то существует возможность задержек в принятии решений, из-за чего могут страдать отношения разных членов команды с разными целевыми группами.

Стратегия "Продукция – наша гордость". [37]Казалось бы, компания не может общаться с внешним миром и не говорить о своей продукции или услугах. Однако, при использовании стратегии, фокусом коммуникаций в которой является продукция или услуги компании, основной акцент в продвижении делается именно на том, что компания предлагает рынку, оставляя "в тени" все остальные ее достоинства. К плюсам такой стратегии можно отнести тот факт, что качество продукции легко проверить, а новая продукция легче продается из-за доверия к имеющейся на рынке. Возможно также использование авторитетных мнений экспертов и потребителей в пользу репутации компании. Подобным образом формируют репутацию компании, например, в международном гостиничном бизнесе - каждая сеть отелей известна определенной особенностью сервиса, выделяющей ее среди конкурентов.

К недостаткам такой стратегии можно отнести "неодушевленность" продукции как объекта коммуникаций, которая, как правило, компенсируется смешением нескольких стратегий управления репутацией. Так, для эффективного управления репутацией с фокусом на продукции, компании важно особенно тщательно вести информационную работу и исследовать рынок и искать обратной связи для выявления ключевых вопросов и потребностей целевых групп потребителей.

Стратегия "Достижения – наша гордость". [38]Как правило, используется в дополнение к другим стратегиям, например, описанной выше или стратегии "Команда – наша гордость". Стратегия подразумевает, что фокусом коммуникаций компании является то, чего она достигла за время своей работы – сколько лет на рынке, показатели успешных проектов и др. Особенно часто такую стратегию выбирают компании, предлагающие внедрение технологичных решений, поскольку их опыт работы на рынке и количество успешных внедрений являются наиболее важной для формирования репутации информацией.

К недостаткам стратегии можно отнести ту же "неодушевленность" достижений компании как объекта коммуникаций, а также то, что достижения находятся в прошлом и быстро забываются. Человек же, не знающий компанию, может просто поставить их под сомнение. Компенсировать этот недостаток можно построением стратегии вокруг нескольких объектов. Так, гарантом качества продукции и достоверности достижений компании вполне может быть ее команда – такой стратегии (акцент на сервисной поддержке компетентных специалистов как основе успеха и достижений) придерживается компания 1С. А учитывая то, что 99% репутации компании или личности определяется прошлым, а 1% - будущим, такой микс, при грамотном подходе, может быть эффективным.

Стратегия "Финансы – наша гордость".[39] Как видно из названия, стратегия наиболее часто используется различными финансовыми структурами – например, банками - поскольку финансовые показатели являются наиболее достоверным подтверждением состоятельности таких компаний. Финансовая стабильность не вызывает вопросов; к тому же, исходя из финансовых показателей, компанию легко сравнить с конкурентами по отрасли и сделать соответствующие выводы – в этом плюсы стратегии. Абсолютно все банки в той или иной степени применяют эту стратегию, поскольку другой деятельности, кроме финансовой, они не ведут.

Однако, в условиях конкуренции на рынке банковских услуг, для формирования и закрепления нужной репутации и выделения на фоне предлагающих сходные услуги конкурентов часто используется, опять-таки, репутационная стратегия с несколькими объектами: финансовые показатели, достижения, продукция и команда. В зависимости от коммуникационной политики банка, акценты при реализации стратегии расставляются по-разному. А поскольку люди несут деньги в банк, доверяя не какой-то безликой структуре, а ее коллективу, руководителям и опыту работы на рынке, "микс" стратегий в данном случае необходим. Ведь вкладчики, фактически, верят банку на слово, оставляя там свои деньги.

Основной недостаток такой стратегии в том, что в чистом виде на сегодняшний день она практически нежизнеспособна, поскольку доверие к банку формируется, исходя из комплекса показателей, и финансовые результаты – важный, но не единственный из них. Поэтому, для повышения эффективности такой стратегии, она используется вместе с другими, фокусируясь в разной степени на ряде объектов: финансы, команда, продукция, достижения. На развивающихся рынках, гарантией надежности банка часто, в первую очередь, выступают владельцы и руководство.

Репутационную стратегию [40]любой компании можно образно разделить на две части:

1) стратегия формирования, закрепления и поддержки нужной репутации,

2) защита репутации или антикризисные действия.

 Каждая из описанных выше стратегий имеет свои особенности, которые важно учитывать при составлении стратегии защиты репутации компании. Поскольку все заинтересованные группы являются, прежде всего, людьми, при разработке антикризисной стратегии важно учитывать ряд особенностей общения с группами, имеющими влияние на работу компании:

1. Заинтересованные группы состоят из людей: люди верят людям.

2. Люди легче воспринимают коммуникацию, отражающую их точку зрения или затрагивающую их интересы, и избегают той, что им противоречит.

3. СМИ не просто отражают, они формируют общественное мнение.

В зависимости от стратегических приоритетов компании [41]на данном этапе развития, ее репутационная стратегия может меняться. Поскольку работа любого бизнеса начинается с поиска клиентов и продвижения новой продукции на рынке, то первоначальный выбор объекта коммуникаций обычно делается в пользу продукции (иногда вместе с руководством), со временем, частично или полностью перемещаясь к команде, достижениям или, в случае с финансовыми структурами, финансовым показателям.

При выборе репутационной стратегии, важно просчитывать наперед, как она может сработать в кризисной ситуации. Очевидно, что, когда каждое слово и действие компании критически рассматривается общественностью и проверяется СМИ и экспертами, компании удобно иметь человека, который задолго до возникновения кризисной ситуации позаботится о налаживании нужных контактов и регулярном информировании заинтересованных групп о работе компании. И чем известнее имя этого человека "в привязке" к компании, тем с меньшим количеством проблем компания столкнется, пытаясь донести свою точку зрения до общественности во время кризиса.

Таким образом, стратегии, объектом которых является человек (руководитель или команда), имеют неоспоримое преимущество перед стратегиями, объект которых "неодушевлен" (достижения, финансы или продукция). Именно по этой причине, три последние стратегии редко используются в чистом виде, без совмещения с другими. Ведь если компания попадает в кризисную ситуацию, и ей, в придачу к отстаиванию своей позиции, придется "вводить" в доверие публики спикера, о котором ранее никто не слышал, а значит, уровень доверия к нему будет равен уровню доверия к компании в сложившейся ситуации. Даже когда используется стратегия, построенная в основном вокруг продукции, значительное внимание уделяется налаживанию общения с потребителями, чтобы донести до них основные ценности компании и предупредить возможные кризисы.

Несмотря на то, что инвестиции в репутацию компании – это, как правило, долгосрочные вложения, отдачу от которых полностью удастся измерить лишь спустя несколько лет, руководителям компаний сегодня важно осознать, что если у их компании нет стратегии управления собственной репутацией, у конкурентов, наверняка, есть свое видение ее репутации. Только вариант конкурентов самой компании может не понравиться.

На основании изложенного выше можно сформулироватьосновные принципы управления репутацией в кризисе[42] :

1. Скорость и работа на опережение: первые сутки кризиса - решающее время, при отсутствии реакции информационное поле будет заполнено слухами, часто созданными конкурентами.

2. Информационная открытость: необходимо не ограничиваться пресс-релизами, а стараться отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме.

3. Честность: попытки скрыть факты погубили немало известных компаний.Прозрачность напрямую влияет на стоимость организации.

4. Инициатива. Главным источником новостей должна стать сама компания, так как, оглашая даже негативную информацию, можно дать свою трактовку.

5. Координация. Информация, выходящая за пределы компании должна быть одной и той же. Любые разночтения или разногласия усугубляют кризис.

6. Работа сразу со всеми уровнями: информировать нужно не только СМИ, но потребителей, Сотрудников и партнеров, государственные органы, акционеров. Для каждой группы должны быть свои аргументы.

Итак, являясь одним из самых важных активов организации, деловая репутация нуждается в управлении не время от времени, а программно, системно. Степень уязвимости [43]репутации зависит:

1. От ее капитализации, соответствия респектабельного вида реальному положению дел.

2. От способности оправдывать ожидания общества, сокращая разрыв между желаемым и действительным.

3. От координации работы и решений различных подразделений. Эффективное управление репутационными рисками предполагает наличие ответственного за репутацию, подчиняющегося непосредственно первому лицу, исследование общественных настроений и их изменения.