Политика антикризисного управления деловой репутацией

После выявления сильных и слабых сторон компании, а также ее реальных возможностей делается выбор антикризисной политики, которая должна послужить основой разработки программы оздоровления.

Во время кризиса на репутацию влияют три важнейших фактора[44]:

· характер репутации компании, сложившийся у различных групп до кризиса;

· размер и фаза кризиса;

· масштаб и тональность освещения кризиса в СМИ.

Коммерческие организации сталкиваются с большим количеством непредвиденных обстоятельств, способных нанести вред желаемому имиджу и репутации. Случаи, совсем неожиданные и неподконтрольные менеджменту (например, землетрясения) немногочисленны; большинство же ситуаций прямо или косвенно порождены действиями менеджмента (например, попытки поглощения компании, проблемы потребительского сервиса, некачественные продукты, неправильная утилизация отходов, химические загрязнения и утечки и т.д.).

К несчастью, большинству менеджеров склонно думать, что серьезный кризис не может затронуть их компанию. Иногда отсутствие кризисного планирования и излишняя самоуверенность менеджмента приводит к негативным последствиям.

Жизнь такова, что масс-медиа распространяют все больше и больше сообщений о неприятностях у организаций. Во многих случаях такое паблисити оказывает разрушительное влияние на имидж и репутацию организации среди ее работников, клиентов, финансового сообщества, политиков и общества в целом.

Отсюда в каждой организации должен быть проведен анализ возможных рисков и составлена стратегия ответных действий по работе с имиджем и репутацией в зависимости от природы возможного кризиса.

Можно выделить такие причины кризиса: форс-мажорные обстоятельства, злонамеренные действия посторонних, низкое качество продукта, ошибки при работе с техникой и просчеты в управлении.

В первые несколько часов или дней кризиса менеджмент обычно сообщает о том, как с кризисом планируется бороться. В этот период ущерб имиджу и репутации компании может быть усилен вмешательством и спекуляциями СМИ. В сфере PR говорят, что инцидент превращается в кризис стараниями СМИ.

Реакция на кризис требует трех шагов[45]:

1.Немедленная коммуникативная реакция.

2.Ответ на основные вопросы СМИ.

3.Выражение сожаления.

Первый шаг нацелен на занятие активной позиции и выигрыш времени на подготовку дальнейших шагов, иначе персонал может показаться прессе некомпетентным, а она в ответ станет искать сенсаций в заявлениях посторонних очевидцев.

Второй шаг – организованная беседа с прессой с целью не допустить ухода информационного потока в нежелательное русло. Важно, кто ведет такой разговор: это должен быть один из старших менеджеров, ответственных за направление, или авторитетный представитель руководства компании.

В ситуации кризиса журналистов не стоит посылать в PR-департамент или к юристам, после чего они напишут, что юристы советовали отвечать «без комментариев».

В любом случае, которые будут общаться со СМИ, должны быть подготовленными к разговору с ними. Так, заявление пресс-секретаря или иного лица должно содержать следующие тезисы:

1.Все возможное для минимизации ущерба в данной ситуации уже предпринято.

2.Все детали говорящему неизвестны, а иные заявления до окончательного результата расследования могут вводить в заблуждение.

3.Расследование уже ведется.

4.Представитель фирмы (пресс-секретарь или иное лицо) будет доступен для контактов в четко определенном месте в четко определенное время с детальной информацией.

5.Организация крайне озабочена случившимся.

Ловушки, которые портят репутацию[46].

На пути построения имиджей и репутаций менеджеров подстерегает множество ловушек. Некоторые из них есть смысл перечислить.

1) Односторонний имидж (репутация). Это первая и потенциально самая опасная ловушка. Все пытаются завоевать хорошую репутацию, но при этом забывают о том, что компания имеет дело с разными группами контрагентов с разными взглядами, и потому опасно становиться заложниками единственного образа.

2) Несбалансированное положение компании в обществе. Опасно, когда организации начинают считать главной только одну группу контрагентов, например, своих покупателей или сотрудников, и пытаются угождать только ей.

3) Внутренняя уверенность в том, что работники – люди второго сорта. Многие сотрудники нуждаются не только в денежном поощрении своего труда, но и в различного рода моральных поощрениях. Если они лишены таких поощрений, то это плохо сказывается на их отношении к работе и на качестве их труда.

4) Компании в войне с собой. Конфликты интересов и конкуренция внутри компании среди различных подразделений оставляют впечатление негармоничного развития всей организации и ухудшают ее работу.

5) Несогласованность факторов успеха. Такие факторы, как видение, формальная политика, организационная культура и т.д. не должны противоречить друг другу при реализации. (Например, ставится цель иметь лучший персонал, и при этом нет возможности стимулировать его высокой оплатой труда. Или ставится задача удовлетворить все запросы покупателя но не создается сервисная служба.)

6) Ловушка корпоративного брэндинга. Неверно, когда продажи компании строятся только на доверии клиента к отрасли в целом, и брэнд не привязывается к конкретной продукции.

7) Ловушка корпоративной символики. Во-первых, опасно думать, что, сменив символику, фирма автоматически меняет свой имидж. На самом деле такая смена имеет смысл только после производственных изменений.

Во-вторых, люди привыкают к символам: это и гордость работников, что они работают в известной фирме, и доверие клиентов к брэнду.

В-третьих, нет смысла в процессе реализации каждого проекта вносить изменения в символику, расходуя на это деньги.

В-четвертых, меняя имя, надо представить, как будет выглядеть результат. Если новое имя не несет смысловой нагрузки, то это будет означать дополнительные расходы по его продвижению.

В-пятых, опасна недостаточная презентация новшеств – они могут остаться недопонятыми.

8) Отсутствие позиции[47]. Есть две стороны проблемы: одна может означать просто неизвестность компании на рынке вообще, другая – размытость вроде «мы хорошие, и этого достаточно» – нужно быть более точным.

9) Ловушка оценивания. Опасно пренебрегать значимостью таких активов, как имидж и репутация. Но столь же опасно их неверно измерять. Например, рейтинг компании в специализированном издании и ее реальный имидж на рынке – не одно и то же.

10) Маркетинг, основанный на ценностях покупателей в отношении других товаров. Известны успешные такого рода проекты, например, совместно расположенные на кредитной карточке брэнды экологического фонда и платежной системы. Сочувствие людей целям фонда увеличивает продажи в системе, за что она делает отчисления фонду. Ситуация, в общем, беспроигрышная. Проблема же таится в поверхностности подхода. Важна последовательность в отношении к каким-либо общественно значимым целям и привязка к этому имиджа корпорации. Например, при помощи поддержки фирмой благотворительного фонда, который долгое время служит обществу, попутно укрепляя имидж фирмы.

Теперь непосредственно об антикризисных коммуникационных стратегиях.[48]

При возникновении кризисной ситуации представители СМИ, как правило, задают три основных вопроса:

1.Что случилось?
2.Кто виноват?
3.Что вы собираетесь делать?

Ответы на вопросы «что случилось» и «кто виноват» могут фактически оказаться изложением причин и последствий кризиса. Эти «факты», однако, должны быть «неопровержимыми», чтобы вероятность их дальнейшей модификации была сведена к нулю. Как будет подана эта информация, естественным образом приводит к ответу организации на третий вопрос.

На этом этапе общения организации с журналистами важную роль могут сыграть PR-специалисты (как работающие в компании, так и сотрудники специализированного агентства). Их знакомство со спецификой работы средств массовой информации, знание манеры поведения отдельных репортеров и умение составлять пресс-релизы может внести существенный вклад в корректное освещение действий организации по разрешению кризиса.

Коммуникационные стратегии, необходимые для демонстрации сожаления или спасения корпоративной репутации[49]

Эти 12 стратегий отражают очень несхожие друг с другом корпоративные философии.

Игра в прятки

· Ответ аристократа: ничего не объяснять и не извиняться

· Не высовываться: говорить как можно меньше и ждать, что интерес переключится на что-то другое. Без комментариев: создать комиссию по расследованию, переключив на нее внимание общественности. В рамках этого подхода следует говорить как можно меньше, ждать и надеяться, что интерес СМИ переключится на что-нибудь другое. Второй аспект этой стратегии может заключаться в том, чтобы привлечь для определения степени вины в возникновении кризиса независимый орган — создать открытую комиссию по расследованию или обратиться в суд. В своих крайних проявлениях этот подход является классической стратегией, состоящей в том, чтобы обойтись без комментариев. Надежда на успех такого подхода строится на допущении, что чем меньше компания будет попадать в поле зрения в связи с кризисом, тем меньший ущерб будет нанесен ее корпоративному имиджу и репутации. Однако, если кризис связан с человеческими жертвами и журналисты начинают разрабатывать тему человеческого фактора, тогда компания становится уязвимой для негативных отзывов в СМИ в любой момент, когда пострадавшие будут обращаться за компенсацией. К тому же если результаты расследования независимым органом по какой-либо причине будут восприняты как несправедливые, то средства массовой информации могут вновь подвергнуть компанию критике за ее роль в возникновении кризиса и потребовать публичного заявления о том, какая компенсация будет предложена пострадавшим.

· Звонок адвокату: применяется при утечке информации и при контактах с враждебно настроенными посторонними лицами - распространитель негативной информации привлекается к ответственности.

Наступательные стратегии [50]

· Обвинение, угроза, сокрытие, отрицание. Если такая агрессивная ответная PR-кампания заставляет людей сомневаться в выдвинутых обвинениях или принуждает обвиняющую сторону смягчить позицию, то, наверно, этот подход и можно использовать — но это уже на ваше усмотрение. Однако в любом случае у многих людей, и не в последнюю очередь у тех, кто послужил объектом обвинения, останется неприятный осадок, а репутация компании окажется подпорченной.

· Найти другого виновника. Во многих случаях сыграть значительную роль в возникновении кризиса могут действия других людей, компаний или местных властей. Компания, взявшая на вооружение эту стратегию, обычно выступает со следующими заявлениями: «Все положения и инструкции в точности соблюдались, однако они оказались неадекватными сложившейся ситуации», или «Причиной кризиса послужили действия других людей, не имеющих никакого отношения к компании», или «Именно жертвы инцидента виноваты в том, что оказались в ситуации, в результате которой они могли пострадать» и т.д. Риск использования данной стратегии состоит в том, что она часто вызывает бурную реакцию противной стороны. К тому же если обвинения выдвинуты бездоказательно, то когда станут известны истинные факты, доверие к компании может быть подорвано.

· Парировать удар и обезоружить противника . Это — вариация на тему пропагандистской рекламы, к которой прибегают некоторые крупные корпорации. Вовлеченная в кризис компания использует методы популяризации и рекламы, чтобы опровергнуть обвинения, выдвинутые другой стороной, и отстоять свою точку зрения. Эту стратегию часто используют в спорных ситуациях при определении собственника. Ее также иногда используют в процессе продолжительного кризиса, связанного с разногласиями по поводу производственных отношений.

Фаталистические стратегии [51]

· Опасный бизнес. Эта стратегия базируется на том факте, что многие отрасли потенциально опасны (например, горнодобывающая промышленность, освоение космоса и т.д.), и рано или поздно вступит в действие «закон больших чисел». И независимо от принятых мер предосторожности аварии в некоторых отраслях неизбежны. Последствия этого типа кризисов также негативно отражаются и на репутации других аналогичных организаций.

· Стечение обстоятельствили «нам просто не повезло». Эта стратегия призвана напомнить целевой аудитории о таких вещах, как фатальное стечение обстоятельств или невезение. Чтобы следовать этой стратегии, компания может приводить примеры аналогичных случаев, происшедших в ее (или другой) отрасли, или убеждать людей, что при работе на переднем крае технологии (чтобы принести благо обществу), некоторые проблемы неизбежны. Если существует реальный шанс, что могут произойти серьезные неполадки, то разумней было бы отказаться от прямой телевизионной трансляции.

· Не падать духом. Когда в минеральной воде Perries были обнаружены следы бензола, а в детском питании фирмы Heinz — осколки стекла, то обе компании отозвали из продажи всю свою продукцию. Устойчивый имидж обоих брэндов и быстрая реакция компаний способствовали тому, что негативный эффект на обе корпоративные репутации был минимальным (Первые сообщения от компании Perries журналисты получили еще до того, как стали известны все факты, касающиеся причин заражения)

Стратегии «Око за око» [52]

· Публичное жертвоприношение. Пример подобной реакции — преждевременная отставка председателя правления авиакомпании British Airways лорда Кинга, когда в 1993 г. компания была признана виновной в нечестной конкуренции против одного из своих небольших соперников — авиакомпании Virgin Airlines. После этого место главы компании занял сэр Колин Маршалл, бывший при Кинге исполнительным директором, хотя его вина, по мнению многих, была ни чуть не меньше, чем Кинга.

· Уход с рынка Это — судьба многих детских игрушек, в которых были обнаружены дефекты, продуктов питания, признанных опасными для здоровья, и занимающих высокопоставленные должности людей, оказавшихся замешанными в различного рода скандалах (хотя это и не относится к президентам США). Будучи одной из самых радикальных стратегий, имеющихся на вооружении, она часто является логическим следствием нерешительных действий, предпринимаемых для разрешения кризиса. Иногда этой стратегией пользуются, поскольку дальнейшее посткризисное расследование показывает, что потенциальные выгоды в области бизнеса не компенсируют существующие риски. В других случаях компанию к подобному решению подталкивает враждебная реакция потребителей.

· Дайте нам еще один шанс. В этом случае руководитель организации публично берет на себя всю ответственность за кризис и просит дать компании еще один шанс. Это признание иногда может сопровождаться отставкой руководителя, но необязательно. Эту стратегию часто используют политические партии, где ответственность за ошибки берет на себя член кабинета министров. Интересен психологический аспект, лежащий в основе этой стратегии. Чем больше масштабы кризиса, тем значительнее должна быть должность человека, принимающего на себя всю полноту ответственности, чтобы общественность сочла себя удовлетворенной этой жертвой. В крупных корпорациях общепринята практика, согласно которой руководитель компании не может быть в курсе всех подробностей деятельности людей, не подчиняющихся ему непосредственно (или нести за нее реальную ответственность). В такой ситуации эта стратегия может быть использована для того, чтобы продемонстрировать озабоченность создавшимся положением, гарантировать, что будут проведены необходимые преобразования, и дать компании еще один шанс.

Задача этих 12 коммуникационных стратегий [53]— отразить многообразие вариантов, открытых для компании, и послужить стимулом для дальнейших размышлений. Они не представляют собой исчерпывающий список. По сути, эти стратегии являются полуфабрикатами для формирования информационной политики компании.

В процессе анализа потенциальных рисков в деятельности организации прорабатывается сценарий каждого потенциального кризиса, для которого определяется соответствующая информационная политика.

При этом можно составить небольшой план, в котором будут расписаны хронометраж и последовательность действий [54]при каждом отдельном типе кризиса, например:

1) сформировать антикризисную команду;

2) изолировать кризис и ограничить его масштабы;

3) проинструктировать группу PR-поддержки;

4) выбрать и проинструктировать официального представителя компании и т.д.

Для того чтобы оценить реакцию корпоративной аудитории можно использовать несколько методов анализа рынка. С помощью глубинных интервью и фокус-групп можно выявить наличие благоприятных или неблагоприятных реакций на этот и другие сценарии. На основании анализа результатов этих интервью будет разработана стратегия ответной реакции на сообщения СМИ. Такая информация необходима для того, чтобы сбалансировать мнение топ-менеджеров и PR-специалистов с информацией, в которой нуждаются журналисты и корпоративная аудитория. Часто после кризиса компании критикуются за то, что их поведение было чересчур высокомерным. Высокомерие — это верный способ похоронить хорошую репутацию.