Критика традиционного подхода

Основной темой в литературе (большей частью практико-ориентированной) является обширная критика традиционного подхода к бюджетированию. Он был раскритикован многими учеными, в их числе Д. Хоуп и Р. Фрейзер (1999), Л. Гэри (2003), Р. Колман (2004), М. Макс (2005), А. Тэйлор (2009) и другие. В работах перечисленных ученых был выделен факт того, что бюджетирование не ориентировано на стратегию организации. Исследование Р. Фрейзера (2001) показало, что 60% организаций не в состоянии выстроить свои бюджеты в соответствии со стратегией компании. Следовательно, результаты в организации могут не соответствовать поставленным целям.

Критика бюджетирования также связана и с другими ее характеристиками. Двенадцать наиболее часто цитируемых недостатков, выделенных в работе Нейли (Neely et al., 2003) представлены ниже.

.   Бюджеты являются затратными по времени и соединение их в одно целое - дорогостоящий процесс. Во многих организациях процесс планирования и бюджетирования занимает приблизительно 20-30% рабочего времени менеджеров. В 2003 году С. Плеер и Л. Гэри утверждали, что процесс бюджетирования занимает приблизительно полгода, а уже в 2007 году Т. Либби и Р. М. Линдси заявляют, что он занимает около двух месяцев. То есть, должно быть принято во внимание быстрое развитие в области бюджетирования, ведь всего за 4 года время на процесс разработки бюджета значительно уменьшилось. При этом Ф. Фрезатти сообщает о том, что для ускорения процесса бюджетирования большие компании ежегодно тратят примерно один миллион долларов на совершенствование компьютерных программ (Frezatti, 2004).

.   Бюджеты являются серьезной бюрократической преградой, значительно снижая гибкость компании в принятии решений. Традиционно внимание сконцентрировано на достижении определенного плана или бюджета. Редко существует возможность корректировать бюджеты по мере изменения обстоятельств; и поэтому стимулы для значительного перевыполнения бюджетов отсутствуют. Более того, традиционный подход к бюджетированию действует как барьер к постоянному совершенствованию и успеху, так как фокусом в организации постоянно является то, как мы можем достигнуть показателей бюджета, а не то, как мы можем максимизировать наш потенциал (Otley, 2009).

Н. Фроу утверждает, что для оценки работы персонала также нужна гибкая система бюджетирования, которая основывается на достижении работниками определенных показателей бюджета (Frow et al., 2010). При этом понимается, что гибкий бюджет - это бюджет, в котором расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Гибкий бюджет позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Согласно Л. Гэри, в Америке 97% бонусов зависят от того, насколько близко работник подошел к цели, отраженной в бюджете (Gary, 2003). В большинстве случаев невозможно предсказать будущие обстоятельства, но для всего этого, в фиксированной системе бюджетирования деятельность работников измеряется относительно плана, а не действительной ситуации. Здесь фиксированный (статичный) бюджет - это бюджет, где цифры находятся вне зависимости от объемов производства. Поэтому перед организациями встают две проблемы. Во-первых, бюджет работает как демотивационный инструмент, а во-вторых, в попытке получить более высокую заработную плату, работники фальсифицируют фактические бюджетные данные. Для предотвращения таких проблем, связанных с бюджетированием, организации должны использовать гибкие, а не фиксированные бюджеты. Отличительной чертой гибких бюджетов является то, что каждый раз при изменении обстоятельств в компании (производства, объемов продаж и т.д.) они могут быть скорректированы до наступления конца года. Это способствует соответствию между бюджетом и реальной окружающей средой, а также приводит к более точной оценке эффективности работы компании и персонала.

.   Бюджеты редко бывают ориентированными на стратегию организации и часто, наоборот, противоречат ей. Некоторые бухгалтеры утверждают, что они не могут мыслить стратегически из-за того, что придается огромное значение прибыли текущего года, а не долгосрочному развитию компании. Бюджеты, как правило, разрабатываются внутри компании и не нацелены на вопросы удовлетворения потребителей и создания стоимости.

.   Бюджеты сами по себе представляют небольшую ценность для компании, особенно с учетом времени, необходимого для их подготовки. В исследовании, проведенном Tраппом, к примеру, был сделан вывод о том, что более половины времени, которое затрачивает финансовый отдел на разработку бюджета используется для консолидации данных, в то время как только 27% времени тратится на анализ (Trapp, 1999). Бюджеты, как правило, бюрократичны и часто сосредотачиваются на заполнении форм, а не на креативном мышлении о том, как создать стоимость компании.

.   Основной целью бюджетирования является, прежде всего, сокращение издержек, а не поиск путей увеличения стоимости компании. Статья Лэйзера выявила, что только 27% компаний интегрируют стратегии и бюджетирование, и только 22% имеют прогнозы, которые включают корректирующий план действий (Lazere, 1998). Кроме того, бюджеты не могут измерить и даже препятствуют росту нематериальных активов, которые сейчас признаны ключевыми двигателями будущих денежных потоков и акционерной стоимости.

.   Бюджетирование укрепляет иерархические связи и контроль в организации. Бюджеты предписывают условия деятельности в компании, которые, как правило, диктуются менеджерами старшего звена. Процесс бюджетирования представляет механизм соблюдения данных условий, контролируя работников, не поощряя творческие и нестандартные подходы (Hope and Fraser, 2003).

.   Бюджетирование не поддерживает новые сетевые организационные структуры управления компаниями. Все чаще компании проводят децентрализацию своей деятельности и создают союзы и совместные предприятия для увеличения своего конкурентного преимущества на рынке. При этом бюджетирование, в основе которого лежат принципы централизованного управления, оказывается малоэффективным инструментом управления для таких организационных структур (Hope and Fraser, 2003).

.   Большинство менеджеров компаний стремятся минимизировать уровень своих обязательств и максимизировать личную выгоду в процессе составления бюджетов. Это особенно верно, когда результаты бюджета связаны со стимулирующими выплатами индивидуумам и/или командам (Hofstede, 1968). Когда такое поведение проникает и распространяется по всей организации, стремление к совершенствованию и развитию теряется.

.   Бюджеты разрабатываются и обновляются слишком редко, особенно ежегодные. Типичные бюджеты имеют годовой временной горизонт и, как правило, остаются неизменными в этот период, несмотря на тот факт, что они часто устаревают уже в конце первого месяца (Hope and Fraser, 2003).

.   Бюджеты основаны на малообоснованных предположениях и догадках. Чаще всего, традиционные бюджеты включают очень ограниченное обоснование любого предположения, на котором они основаны. Разработчики бюджетов просто упускают из виду то, как они будут исполнять утвержденные бюджеты. Действительно, если предположения были сделаны неточно, то анализ возможных отклонений достаточно ограничен. К тому же, руководство компании содействуют этому процессу через произвольное уменьшение или увеличение бюджетов на определенные проценты.

.   Бюджеты укрепляют ведомственные барьеры, вместо того чтобы способствовать свободному обмену знаниями и информацией. Так как все стремятся к достижению своих собственных целей, практически отсутствуют стимулы к сотрудничеству для создания синергетического эффекта.

.   Традиционное бюджетирование вселяет в людей чувство недооцененности. Обычно оно рассматривают работников как затраты, которые необходимо минимизировать, а не как активы, которые нужно развивать. Более того, было высказано предположение о том, что отказ от бюджетов может привлечь квалифицированных менеджеров, которые «ценят свободу и независимость» и «интересные задачи» при выборе организации (Otley, 2009).

При таком длинном списке проблем и многих призывах к улучшению кажется странным, что подавляющее большинство фирм сохраняют формальный традиционный процесс бюджетирования. Одна из причин сохранения бюджетов во многих компаниях - это их глубокая закоренелость в сущность компании (Scapens and Roberts 1993). «Они по-прежнему централизованно координируют деятельность внутри фирмы» [28, 2003] и составляют «единственный процесс, который охватывает все сферы организационной деятельности» [29, 2009]. Тем не менее, исследование финских фирм Б. Экхолма и Д. Валлина показало, что хотя 25% фирм сохраняют традиционную систему бюджетирования, 61% активно модернизирует ее, а 14% либо отказываются от бюджетов, либо, по крайней мере, задумываются об этом (Ekholm and Wallin, 2011).

В литературе насчитываются еще несколько причин того, почему компании не меняют процессы планирования и бюджетирования:

·   Затраты на основательный пересмотр системы бюджетирования достаточно большие и могут достигнуть даже десятки миллионов долларов (Banham, 2000).

·   Преимущества замены систем бюджетирования количественно измерить сложнее, чем для других, таких как информационные системы (Arterian, 1997).

·   Аналитики посчитали, что почти половина организаций, решившихся на замену системы бюджетирования стали перегруженными и решили сдаться.

·   Достаточно сложно полностью отвергнуть традиционные процессы бюджетирования, так как они остаются централизованной и зачастую единственной, системой координации в компании (Otley, 2009).

В литературе показано, что затраты и усилия по полной замене системы планирования и бюджетирования являются ключевыми факторами, препятствующими их изменению.

Тем не менее, как в теории финансового менеджмента, так и на практике не прекращаются поиски более эффективного инструмента управления предприятием, способного прийти на смену традиционному подходу к бюджетированию. Эти усовершенствования варьируются от призывов Хоупа и Фрейзера отказаться от бюджетов (Hope and Fraser, 1999), до предложения Нортона и Каплана о внедрении сбалансированных показателей (Kaplan and Norton, 20001). Таким образом, во избежание перечисленных проблем традиционного подхода, автором были выделены принципы эффективной работы системы бюджетирования.