Анализ системы бюджетирования на предприятии

Далее по авторской методике проводится анализ системы бюджетирования. На его основе будут выделены аспекты системы ведения бюджетов предприятия, требующие совершенствования. Рассмотрим критерии по порядку, начиная с затрат, связанных с бюджетированием.

Затраты на использование бюджетирования

Во-первых, стоит ответить на вопрос, какое количество времени и денег тратится на составление бюджетов и соединение их в одно целое. В 2004 году, после введения аналитической программы Metaplan, оперативность ведения бюджетов и отчетности резко возросла, однако компания ежегодно тратит средства на поддержание информационной системы и на корректировки, связанные с адаптацией программы.

Рис. 1. Структура издержек использования системы бюджетирования

Основной статьей издержек бюджетирования на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» является рабочее время, потраченное на процесс планирования, например, на создание и утверждение годового бюджета требуется три месяца. Консолидация данных также является важным фактором при расчете совокупных затрат планирования и бюджетирования (Рис. 1). Программное обеспечение, в свою очередь, составляет относительно меньшую долю в совокупных затратах. Однако следует понимать, что эти издержки состоят не только из покупки сложных современных программ, но и из различных лицензий и затрат на их обслуживание.

Таким образом, в первую очередь стоит уменьшить рабочее время на создание и консолидацию бюджетов. Это возможно посредством полной интеграции бюджетирования с информационными технологиями, а в долгосрочном периоде внедрением принципов скольжения и процессно-ориентированного бюджетирования. Эффективность их применения на предприятии «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» будет проанализирована в проектной части.

Корректировка бюджетов

Во-вторых, как было сказано в теоретической части, одной из наиболее важных характеристик системы бюджетирования является возможность корректировать бюджеты. Эти изменения могут происходить как на макроэкономическом, так и на микроэкономическом уровне.

Рассмотрим сначала макроэкономический уровень. Общие прогнозы будущих изменений окружающей среды задаются ОАО «ЛУКОЙЛ» в виде «Макроэкономических сценарных условий на планируемый год». В сценарных условиях определяются такие изменения в окружении предприятия, влияющие на планирование затрат, как инфляция, индекс цен промышленности, индекс цен на нефтепродукты, индекс тарифов на грузовые железнодорожные перевозки, индекс тарифа на электроэнергию, ожидаемые изменения в системах бухгалтерского и налогового учётов.

Следующий аспект - корректировка бюджетов в связи с изменениями микроэкономической среды предприятия. Ее проводят посредством оперативного регулирования. На данном предприятии оперативное регулирование - это метод непрерывного контроля и оперативного управления издержками обращения согласно утвержденному плану. То есть, план остается фиксированным.

На этом этапе можно сделать вывод о том, что корректировка бюджетов в связи с изменениями макросреды на предприятии успешно проводится. В свою очередь, колебания микросреды остаются неучтенными. Следовательно, необходимо модифицировать систему бюджетирования так, чтобы в ней отражались и микроэкономические изменения. Введение скользящего бюджетирования является выходом из данной ситуации. Если экономисты еженедельно будут корректировать бюджеты, отклонения от планов будут ниже.

Контроль со стороны менеджеров

Функция контроля необходима в связи с возможными отклонениями от плановых издержек обращения в процессе работы. Сравнивая фактические результаты с плановыми показателями различных категорий расходов, руководители подразделений могут установить, какие из них не соответствуют первоначальному плану, и требуют соответствующих действий для исправления ситуации. Это подтверждает присутствие жесткого контроля со стороны менеджеров, который является следствием итеративного характера планирования. Так, бюджетирование в Обществе начинается со структурных подразделений, то есть "снизу-вверх", затем происходит консолидация бюджетов и анализ их в целом. По результатам анализа сводных бюджетов происходит выработка управленческих решений по изменению тех или иных показателей и доведение этих решений до структурных подразделений, то есть процесс бюджетирования "сверху-вниз". Такой цикл повторяется до тех пор, пока консолидированные операционные бюджеты и сводные бюджеты не будут удовлетворять по своим показателям менеджеров Общества.

На рассматриваемом предприятии, по мнению автора, следует снизить контроль менеджеров и уменьшить число итераций путем введения процессно-ориентированного бюджетирования. Оно помогает решить проблемы контроля за счет того что:

·         возлагает ответственность и учет на работников, чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;

·         предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания,

·         создает возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;

·         делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.

В итоге, автор считает, что процессно-ориентированное бюджетирование является выходом из текущих проблем контроля со стороны менеджеров.

Горизонты планирования

Следующий вопрос, который будет рассмотрен в данной работе, связан с горизонтами планирования и периодами обновления бюджетов. На предприятии существует годовое, квартальное и месячное планирование. Такая разбивка определяется регламентами бюджетирования, принятыми ОАО "ЛУКОЙЛ" и ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт». Кроме того, в межбюджетный период осуществляются корректировки бюджетов в ОАО «ЛУКОЙЛ» исходя из текущей макроэкономической ситуации.

Для целей оперативного управления ежемесячно составляется бюджет продаж и смета затрат по каждому структурному подразделению ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт", также составляются сводные показатели деятельности, в которых рассчитывается прибыль, рентабельность и прогноз движения денежных средств.

Исходя из вышесказанного, можно отметить, что горизонты планирования на предприятии выбраны в соответствии с изученной теорией, однако введение скользящего метода может повысить эффективность бюджетирования.

Влияние на мотивацию работников

Одной из важных проблем при обсуждении бюджетов является также их увязка с самооценкой и стимулированием работников. Основными задачами системы планирования и бюджетирования в этой области являются: определение результатов работ, оценка выполнения плановых показателей, координация действий исполнителей, направленных на стратегию предприятия. Также задачей бюджетирования является содействие развитию инициативы трудового коллектива в использовании производственных резервов и повышение эффективности производства. Все это поддерживается на предприятии премиальной системой, в которой процент премии может достигать 70%.

Как известно, повышению качества труда работников и улучшению конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности способствует проведение комплекса мероприятий. На рассматриваемом предприятии они имеют место в виде слётов, межведомственных соревнований и корпоративных праздников.

Для подкрепления механизмов мотивации и делегирования полномочий в 2006 году в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» был разработан перечень контрольных показателей в качестве целевых ориентиров для деятельности ЦФО и ЦФУ, нашедших отражение и при формировании систем оплаты труда, применяемых в Обществе. Данный перечень представлен в таблице 1.

Таблица 1

Контрольные показатели ЦФО

Можно сделать вывод о том, что на данном предприятии система стимулирования в достаточной степени развита, так как есть четкие контрольные показатели деятельности работников, связанные с оплатой труда и проводятся внутрифирменные мероприятия.

Отражение организационных структур

Не менее важным является и вопрос отражения новых сетевых организационных структур в ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт", так как за время своего существования предприятие прошло через множество реструктуризаций. Территориальная распределенность объектов мешала внедрению четкой системы управления, планирования и бюджетирования. Организационные изменения предусмотрели не просто разделение отдельных организационных единиц предприятия при учете и планировании, но и разделение зон ответственности руководителей этих подразделений и делегирование полномочий от вышестоящего уровня руководства на нижестоящий уровень. Таким образом, предприятие отказалось от многоуровневой системы управления, подобной "матрешке" и перешло к четкой двухуровневой структуре, где на первом уровне находится центральный аппарат управления общества, а на втором уровень управления филиала. Например, сейчас на предприятии действует следующая сетевая структура:

·   Центральный аппарат выполняет «холдинговые» функции, а именно: сводное планирование, сводная отчетность, координация деятельности филиалов, взаимодействие с ОАО «ЛУКОЙЛ».

·   все функции по оперативному управлению объектами реализации (нефтебазы и АЗС) сосредоточены в аппарате управления филиалов.

·   исполнение функций по договору технической эксплуатации МНПП, заключенному с ОАО «ЛУКОЙЛ», сосредоточены во вновь созданном филиале МНПП «Пермь-Андреевка».

Таким образом, в процессе перевода на двухуровневую систему управления были выделены два дополнительных филиала с наделением их руководителей полномочиями по решению целей и задач, поставленных перед структурными подразделениями, вошедшими в состав филиала.

Финансовая структура на 01.01.2004 г. и на 01.05.2005 г. представлена в приложении. Также в процессе перехода на двухуровневую систему осуществлялись мероприятия по оптимизации ЦФУ путем вывода объектов, занимающихся технической эксплуатацией нефтебаз и АЗС на аутсорсинг.

В итоге, можно заключить, что для системы бюджетирования на предприятии существует оптимальная организационная структура. Более того, двухуровневая структура обеспечит менее затратное введение процессно-ориентированного бюджетирования и его эффективное использование.

Согласно методике анализа системы бюджетирования, перейдем к следующему критерию.

Единство бюджетных форм

Как было сказано в теоретической части, все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета в холдинге. Регламент бюджетирования для ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт" должен предусматривать тесную увязку процессов внутрифирменного планирования с процессами планирования в холдинге. Кроме того, процессы составления годового бюджета и последующие процессы квартального и месячного планирования должны осуществляться в рамках одного связанного процесса. В процессе формирования системы бюджетирования ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» решение данного вопроса нашло свое отражение и, начиная с 2005 года, на предприятии осуществляется сквозное планирование, т.е. квартальные и месячные планы формируются как корректировки и уточнения годового бюджета и все центры учета используют одинаковые бюджетные формы. Следовательно, единство форм бюджетов на предприятии соблюдается и в этом направлении нововведений не требуется.

Делегирование полномочий

Как известно, для эффективного управления на предприятии необходимо, чтобы определенные полномочия по планированию, согласованию и корректировке бюджетов, а также соответствующая ответственность за их исполнение были делегированы формируемым в процессе разработки системы бюджетирования центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Специфика деятельности ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт" заключается в том, что Общество содержит порядка 400 структурных единиц, которые претендуют на то, чтобы быть выделенными в финансовой структуре предприятия, номенклатура продаваемых товаров содержит более 2000 позиций. Помимо реализации нефтепродуктов, Обществом оказывается ряд услуг сторонним организациям, организована реализация сопутствующих товаров народного потребления и товаров технической химии. Кроме того, являясь дочерним предприятием ОАО "ЛУКОЙЛ", в течение 2003-2004 г.г. ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» осуществлялась деятельность по исполнению агентского договора с головной компанией.

Анализируя структуру деятельности ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт" (Таблица 2.1) можно заключить, что сложность управления данной структурой заключается в присутствии большого числа непрофильных видов деятельности с малой долей в общем валовом доходе предприятия.

Таблица 2

Структура валового дохода ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт"

Учитывая нечеткое распределение зон ответственности между отдельными менеджерами и большую номенклатуру затрат, в ОАО «ЛУКОЙЛ» были утверждены «Методика планирования затрат в организациях нефтепродуктообеспечения группы «ЛУКОЙЛ» и «Требования к учету финансово-хозяйственных операций организаций нефтепродуктообеспечения группы «ЛУКОЙЛ». Эти документы стали основополагающими как при внутрифирменном планировании, так и при анализе деятельности Общества. То есть можно заключить, что на предприятии делегирование полномочий выполняется и подкреплено соответствующими документами.

Прозрачность информации

Прозрачность информации заключается в том, что все критерии, описанные выше, находят свое отражение в едином для всей компании «Регламенте бюджетирования». В этом документе определены порядок согласования бюджетов и их консолидация, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации. Более того, каждый специалист имеет доступ к необходимой ему информации. Из этого следует, что критерий прозрачности на предприятии выполняется. Поэтому перейдем к следующему критерию, связанному с автоматизацией системы бюджетирования.

Интегрированность бюджетирования и информационных технологий

Данный критерий выражается в автоматизации процессов бюджетирования. Это дает возможность осуществлять многочисленное число итераций в процессе планирования. На предприятиях НПО построена единая автоматизированная система бюджетирования, удовлетворяющая потребностям различных пользователей для построения бюджетов. Автоматизированная система Mетаплан, технологически построенная на базе OLAP- процессора служит для обеспечения потребности предприятия в анализе больших срезов данных как во времени, так и по тематике.

На систему Метаплан в рамках системы бюджетирования для предприятий НПО, возложено осуществление функции планирования данных.

Функция планирования предполагает планирование деятельности предприятия и проведение управленческих решений менеджмента НПО через набор планов. Выходная информация представляет собой различные формы бюджетов НПО: бюджет продаж, бюджет движения запасов, бюджет прямых коммерческих затрат, бюджет накладных коммерческих затрат, бюджет управленческих затрат, бюджет себестоимости, бюджет доходов и расходов, бюджет финансовой деятельности, бюджет инвестиционной деятельности бюджет движения денежных средств. По каждому их них определены соответствующие горизонты планирования и необходимые реквизиты.

Благодаря средствам визуализации OLAP в витринах данных для реализации данной функции пользователям предоставлена возможность создания интерактивных нестандартных представлений информации в разрезах, настраиваемых в соответствии с потребностью аналитика. При этом определены соответствующие пользовательские роли в программу по уровням доступа, структуры отчетов по видам выполняемых функций.

Таким образом, на предприятии система бюджетирования эффективно интегрирована с информационными технологиями.

Посредством методологического анализа на предприятии были выявлены следующие плюсы бюджетирования:

·   оптимальные горизонты планирования и бюджетирования;

·   эффективная система стимулирования работников;

·   правильное отражение новых организационных структур;

·   наличие гибкого, по отношению к макроэкономической среде, бюджета;

·   соблюдение единства бюджетных форм, делегирования полномочий, прозрачности информации и интеграции системы планирования и информационных технологий.

Помимо этого, были найдены направления, требующие совершенствования:

·   уменьшение времени и затрат на составление бюджетов;

·   предоставление возможности корректировки бюджетов при изменении микросреды;

·   внедрение принципов скольжения и процессно-ориентированного бюджетирования.

В проектной части по этим направлениям будут разработаны рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования. Более того, будет приведен расчет экономических эффектов от внедрения данных нововведений на примере Бюджета доходов и расходов предприятия «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт».