Оптимизация численности работников и структуры персонала организации для достижения эффективности результатов труда

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью. Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро - это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро - это сотрудники:

·         участвующие в основных бизнес-процессах компании;

·         приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

·         обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;

·         специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;

·         демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия - это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавиться без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости - набрать новый «периферийный» персонал. Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход - это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива - жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда. «Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения. Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы: «естественное» выбытие; «мягкое» сокращение; управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала - это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации - создать для этого некоторые условия. Самый простой способ - временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться.

Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия - это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит, либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности.

Таким образом, в рамках данного раздела курсовой работы рассмотрены основные способы оптимизации структуры персонала на предприятии.

Заключение

Формирование в России рынка труда диктует необходимость разработки политики занятости, учитывающей специфику и национальные особенности и менталитет населения.

Информационные системы «Статистика» являются эффективным и современным средством, с помощью которого стало возможным провести анализ состояния рынка труда в России. А именно: в последнее время в России появилась тенденция к увеличению спроса на рабочую силу и одновременно к росту скрытой безработицы. Статистика показывает, что в 2011-2012 гг. население трудоспособного возраста составляет около 85,8 млн. человек. Кроме того, продолжается пополнение рынка труда значительным числом увольняемых из рядов вооруженных сил (в основном по сокращению), бывших заключенных, а также мигрантов из стран СНГ. В результате всего этого трудовые ресурсы нашей страны составили к 2011-2012 гг. около 86,7 млн. человек. Столь значительный количественный трудовой потенциал, подкрепленный еще не растраченными качественными показателями, может стать базой для обеспечения экономического роста страны. Однако, как показывают результаты статистических анализов, пока этого не происходит. Однако экономическая стабилизация и рост промышленного производства, наметившиеся в 2007-2008 гг., пошел на спад ввиду мирового финансового кризиса.

Главная проблема, перед которой оказался рынок труда РФ, связана с увеличением спроса на высококвалифицированную рабочую силу. Нынешняя политика государства, привела к резкому сокращению подвижности рабочей силы. На макроуровне в условиях послекризисного развития экономики не следует забывать, что основной период мирового финансового кризиса Россия ощутила в 2009 году, скрытая безработица тогда играла роль своеобразного буфера между эффективной занятостью и открытой безработицей, не допускающего лавинообразный рост безработицы и резкое возрастание напряженности в обществе. Следствием этого являются значительные размеры вынужденной неполной занятости. Так, в 2008 г. численность работавших неполное рабочее время составила 2,3 млн. человек (5,1%), а численность работников, которым были предоставлены отпуска без сохранения содержания (или с частичным сохранением заработной платы) - 2,7 млн. человек (2,1%). Наибольшие размеры неполная занятость приобрела на предприятиях транспорта (29,6%), в промышленности (19,9%), научных учреждениях (14,8%), в информационно-вычислительном обслуживании (10,2%). Значительные размеры неполной занятости, а также сложности с трудоустройством сделали стабильным такое явление, как вторичная и неформальная занятость. По оценке Института макроэкономических исследований при Минэкономики РФ, вторую работу сегодня имеют более 8 млн. человек; число занятых в неформальном секторе составило около 25 млн. человек, в том числе для 7,5 млн. человек этот вид деятельности являлся единственным источником дохода. В результате зачастую лучшая часть квалифицированных работников нашла свое применение в теневом секторе экономики, который, по последним данным Госкомстата России составляет от 10 до 20% от ВВП. В 2008 году количество иностранной рабочей силы снизилось на рынке труда. Изменения в сфере занятости обусловили и рост общей численности безработных. По-прежнему в общей численности безработных преобладают те, кто уволился с последнего места работы по собственному желанию (45%), в связи с ликвидацией организаций или сокращением численности персонала (30%). Из данного анализа можно сделать вывод, что в целом ситуация на рынке труда после мирового финансового кризиса остается достаточно сложной.

Литература

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы - М.:Финансы и статистика, 2011. - с. 240

.   Голубков Е.П.Анализ текучести кадров на предприятии. - М.: Менеджмент в России. - 2012.

.   Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров. СПб.: Маркетинг. - 2009.

.   Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2011.-с.315

.   Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2010. - с. 230

.   Кузнецов С.Ю. Антикризисное управление: Курс лекций: Учеб.-метод. пос. М.: Финансы и статистика, 2010.

.   Ребрин Ю. И. Основы экономики и управления производством. - Таганрог: ТРТУ, 2012.

.   Шапиро С.А., Котенко И.Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. - М.: Изд-во "Альфа-Пресс", 2012

.   Траут Д. О. Стратегии. СПб.: Питер, 2010. - с. 192

.   Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий // Вопросы экономики, 2011, № 6

11. Всероссийский центр изучения общественного мнения // <http://www.wciom.ru>.

.   Исследовательский холдинг «Romir» // <http://www.pwc.com>

.   Две трети работодателей внедряют программы по удержанию лучших сотрудников. Материалы сайта компании http://hrpuls.ru/

.   Группа компаний «Pynes Group» // <http://www.pyndex.ru>.

.   Консультационно-аудиторская компания «PricewaterhouseCoopers»// <http://www.pwc.com>.