Контроль, его виды и этапы

Контроль часто ассоциируется для многих людей с ограничением, принуждением, отсутствием самостоятельности. Однако контроль - важнейшая функция управления, обеспечивающая достижение целей организаций. Он дает возможность обнаружить возникающие отклонения до того, как они переросли в кризис.

Контроль дает возможность выявить не только недостатки, но и позитивные тенденции в деятельности компании, которые необходимо закрепить и совершенствовать.

В содержание функции контроля входит: 1) установление стандартов и других критериев; 2) сбор, обработка информации о фактических результатах деятельности фирмы и ее подразделений; 3) сопоставление стандарта с достигнутым результатом; 4) выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; 5) разработка мер, необходимых для достижения намеченных целей.

Если традиционный контроль фиксирует лишь отклонения от плановых заданий и стандартов, то современный контроль должен быть опережающим, направленным на предотвращение ошибок.

Виды контроля:  формальный,  реальный;  внутренний,  внешний;  предварительный,  текущий  и  др.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль: предварительный, направляющий, фильтрующий, последующий.

По времени осуществления выделяют следующие виды контроля: стратегический, тактический, оперативный.

Задачей стратегического контроля является оценка и регулирование деятельности организации с позицией выполнения стратегических целей и взаимоотношения с внешней средой. Это наиболее сложный вид контроля в силу зависимости стратегии организации от изменений в окружающей среде.

Тактический контроль нацелен на выполнение тактических целей организаций, неразрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется в целом по организации, так и по ее подсистемам.

Контролируемые показатели охватывают показатели внутренней среды организации – ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность совпадает с периодом составления тактических планов.

Оперативный контроль осуществляется ежедневно и по периодам, характерным для оперативного планирования. Оперативный контроль делится на предварительный, текущий и заключительный. Он позволяет выявить проблемы, минимизировать их или ликвидировать.

Предварительный контроль  предшествует активной деятельности, каким-либо  результатам. Его задача проверить готовность персонала и самой организации к работе.

В ходе предварительного контроля проверяется, наличие принятых решений и подготовленных документов;  персонал; состояние материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль осуществляется по ходу выполнения всех процедур производственного процесса. Он позволяет своевременно выявить проблемы, их причины и минимизировать или полностью ликвидировать отклонения. Базой для текущего контроля служит система обратной связи.

Заключительный контроль проводится тогда, когда итоги определенного периода подведены и изменить ничего нельзя. Он позволяет  выявить допущенные ошибки и избегать их в дальнейшем.

В составе работ по контролю выделяют функциональные области и примерный перечень объектов контроля.

Таблица 1 - Объекты контроля по функциональным подсистемам организации

В процессе контроля выделяют четыре этапа:

1) установление стандартов, норм, планов или, обобщенно, конкретных целей, которые поддаются измерению. Они  служат критериями при оценке фактических результатов;

2) сбор, обработка информации о фактически достигнутых результатах деятельности фирмы и ее подразделений;

3) сравнение достигнутых результатов со стандартами и др. критериями;

4) оценка результатов и корректировка действий или стандартов.

К стандартам и другим критериям предъявляются определенные требования. Они должны:

- точно отражать и измерять реальные процессы и события;

- отражать основные стороны работы организации и быть достоверными.

- объективно отражать реальность и быть выполнимыми.

- быть гибкими, регулярно пересматриваться при изменении внешних и внутренних условий деятельности и составлении нового плана;

- быть привязанными к определенному моменту.

Не все то, что нужно проконтролировать, удается выразить в количественных показателях. Например, морально-психологический климат.

Для этого можно использовать результаты социологических исследований, опросов. Можно использовать и показатель текучести.

На втором этапе происходит сбор информации и ее обработка о достигнутых показателях. Это самый дорогостоящий элемент контроля.

Поэтому нужно использовать репрезентативную выборку, т.е. ту часть, по которой можно судить о целом.

На третьем этапе контроля происходит сравнение достигнутых результатов со стандартами. На этом этапе используется метод управления по принципу исключения (управляющий контроль). То есть  система контроля реагирует  только при важных отклонениях.

На  3 этапе важно установить масштабы допустимых отклонений, т.е. когда не надо вмешиваться в производственный процесс.

На четвертом этапе принимаются решения по корректировочным действиям. При этом могут быть получены следующие результаты:

- фактические результаты лучше запланированных. В этом случае корректировочные действия направлены на усиление мер, приведших к такому результату: увеличиваются размеры поощрения труда, инвестиции, расширяются производственные мощности;

- фактические результаты хуже запланированных. Это может быть связано с двумя обстоятельствами:

1) неправильно установлены стандарты, т.е.  необходимо их пересмотреть;

2) стандарты установлены правильно, но возникли отклонения. Поэтому  необходимо правильно установить причины отклонений и принять корректировочные действия;

- фактические результаты равны запланированным. Предпринимать ничего

не надо.

Контроль осуществляют люди и направлен он тоже на деятельность людей, поэтому нельзя строить систему контроля без учета психологии, особенностей поведения людей. В связи с этим выделяют два типа контроля: внешний и внутренний.

На предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками контролерами. Внутренний контроль предполагает, что исполнители сами следят за своей работой и результатами и сами вносят по мере необходимости в нее изменения (самоконтроль).

Идея внешнего контроля основана на том, что люди лучше выполняют свои обязанности, если знают, что для этого существуют несколько причин. По итогам контроля происходит оценка сотрудника и связанные с ней поощрения, наказания, продвижение по службе. При гласном контроле удовлетворяется честолюбие.

Но внешний контроль имеет свои недостатки. Часто подчиненные показывают  руководству то, что хочет видеть руководство. С внешним контролем связаны приписки, искажение информации, уменьшение налогооблагаемой базы при выплате налоговых платежей, улучшение показателей при получении кредитов.

По другому выглядит внутренний контроль, когда исполнители сами следят за своей работой и сами вносят необходимые изменения.

Выбор типа контроля зависит от ряда фактов:

1) насколько совместима стратегия контроля и стиль управления фирмой. Если управление носит авторитарный характер, то преобладать должен внешний контроль, при демократическом – внутренний, самоконтроль;

2) во многом предпочтение в контроле зависит от характера подчиненных: для педантов больше подходит внешний контроль, для людей творческих – внутренний;

3) внешний контроль целесообразно использовать, когда есть возможность получить надежную оценку работы сотрудников. Если оценка количественно неизмерима, применяется внутренний контроль;

4) влияет форма организации труда. При индивидуальных формах организации труда используется внешний контроль, при групповых – внутренний;

5) необходимо учитывать морально-психологический климат. Если климат неблагоприятен, и в коллективе происходят непрерывные склоки, то предпочтительным является внешний контроль, и  наоборот.

Таким образом, принимая решения о типе контроля, необходимо учитывать стиль руководства, характер подчиненных, надежность оценки работы сотрудников, формы организации труда и морально-психологический климат.

В чистом виде данные виды контроля  не применяются. Обычно преобладает один, а другой вид контроля – дополняет.

Для того, чтобы контроль мог выполнять свою главную задачу, обеспечить достижение целей и быть эффективным, он должен обладать несколькими важными свойствами:

1. Система контроля должна иметь стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития организации.

Контроль проводится для достижения результатов.

2. Контроль должен быть объективным и доброжелательным; своевременным; гибким; простым, понятным;  экономичным.

Эффективность контроля связана и с использованием современных комплексных  методов. Это бенчмаркинг, тотальный контроль качества, тотальный менеджмент качества. Исходным моментом бенчмаркинга является сравнение параметров организации с достижениями других компаний. Впервые этот подход был использован в конце 70-80 гг. прошлого столетия компанией Xerox Corporation, которая стояла на грани полного краха, так как не могла противостоять высококачественной и недорогой продукции японских фирм. Ей пришлось провести радикальные изменения под лозунгом «лидерство через качество». Чаще всего сравнение проводится по наиболее слабым местам организации или по тем направлениям, где добиться улучшений можно быстрее. Сравнение может проводиться с внешними организациями, лидерами, а внутри организации – между отделами, заводами, филиалами, подразделениями, выполнявшими работу как можно лучше. Тотальный контроль качества характеризуется тем, что он охватывает все этапы организационного контроля и связывает контроль с другими функциями – планированием, организацией деятельности, мотивацией и координацией. Это скоординированная атака на все процессы организации для достижения высокого качества. Тотальный контроль качества входит как составная часть в тотальный менеджмент.