Что нужно избегать при оценке персонала по методу «360 градусов»

Информационный мусор: Компьютерные технологии позволяют за короткое время собирать огромные объемы информации, а также обеспечивают быстрый доступ к этой информации. Но на основе такого большого объема данных практически не реально сделать какое-либо заключение. Необходимо сначала определть, какую именно информацию необходимо собрать, прежде чем приступать к оценке персонала. Тогда, в процессе сбора данных, можно сфокусироваться на нужных потребностях организации, а не объеме информации.

Бумажный след: Можно провести оценку персонала компании по методу «360 градусов» целиком и полностью на бумаге. На первый взгляд может показаться, что это сэкономит средства. Однако этот подход может оказаться столь же дорогим, кроме того, подрывающим доверие к процессу, так как личная информация сотрудников становится доступна другим людям.

Обманщики: В процессе проведения оценки по методу «360 градусов» для многих людей появляется возможность насладиться своими высказываниями.

Политика: Оценка по методу «360 градусов» - довольно мощный инструмент развития персонала, но иногда он может действовать разрушительно. Прежде необходимо убедится, что все сотрудники, принимающие участие в оценке, имеют представление о том, что это такое и для чего используется в компании.

Поломка коммуникаций: Коммуникации жизненно важны для успеха всего проекта оценки по методу «360 градусов». Многие люди работают над тем, чтобы участники проекта знали, чего ожидать от оценки. Однако на этом их работа не заканчивается. Любой участник оценки персонала должен иметь четкое представление о том, в чем заключается его роль и как его цели сочетаются с общими целями проекта.

Неправильная обратная связь: Обратная связь по методу «360 градусов» - это не просто представление отчетов, люди должны получить помощь в понимании значения той или иной обратной связи и того, как они должны изменить свое поведение, чтобы увеличить эффективность работы. Обратная связь по методу «360 градусов» может проводиться быстро и не быть трудоемким процессом. К сожалению, это зачастую ведет к тому, что оценка рассматривается как задача, которую просто необходимо выполнить. Для того чтобы изменить или корректировать некоторые модели поведения сотрудников, необходимо время для работы над полученной в ходе оценки информацией, а также поддержка их непосредственных руководителей или коллег.

Мусор: Критическим моментом является и подбор вопросов для проведения оценки персонала по методу «360 градусов». Существует множество готовых опросников и только один из нескольких сотен подходит для организации. Так же можно разработать свой собственный опросник. Важно помнить, что плохой опросник даст некачественную обратную связь и станет причиной негативного поведения в организации.

Контроль времени: Участие в процессе оценки по методу «360 градусов» - очень серьезный шаг. Каждая полученная обратная связь может помочь изменить поведение оцениваемого. Но если процесс собирания обратной связи затянулся, респонденты могут просто потерять интерес и лишить последних оцениваемых должного времени и внимания.

Тест Р.Кеттела

Тест Р.Кеттелла (или "16-факторный личностный опросник») - один из самых популярных и универсальных на сегодняшний день тестов - состоит из 16 основных характеристик. Ориентируясь на данные характеристики, составляют различные вопросы, которых может быть сто и более. При помощи данного теста можно оценить как профессиональные знания сотрудника (его умения, способности, навыки), деловые качества (компетентность, инициативность, самостоятельность в принятии решений, степень ответственности, дисциплинированность), так и психологические и личностные качества (уровень интеллекта, особенности памяти и мышления, эмоциональную устойчивость, стиль поведения в группе). Так, психологические методики позволяют выявить эмоциональные характеристики и особенности мотивации будущего сотрудника. Предварительная диагностика черт характера и особенностей взаимодействия в группе дает возможность пред сказать возникновение ряда трудностей у кандидата в коллективе Диагностика стиля общения позволяет с большей эффективностью распределить роли кандидатов внутри команды и достичь поставленных целей в кратчайшие сроки. И хотя психологические методы предоставляют возможность добиться высокой степени точности и детализации оценки, - значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В российских фирмах чаще всего эти методы используют для определения сотрудников с лидерским потенциалом {будущих руководителей), однако ежегодно растет число компаний, где к психологическим методикам прибегают и для оценки рядовых сотрудников.

Рассмотрев применение на практике некоторых методов оценки персонала, можно сделать вывод:

не существует универсального метода оценки персонала

для получения полноценной оценки персонала необходимо применять несколько методов

в оценке персонала должны привлекаться специалисты, не только при психологической оценке сотрудника, но и при оценке его профессиональных качеств, что не всегда бывает в современных российских организациях.

персонал психологический кадровый аттестация

Заключение

Подводя итог выше сказанному можно сделать вывод, что оценка персонала позволяет выявить и проверить:

·   выполнение должностных обязанностей сотрудниками;

·   особенности поведения и личности, сильные и слабые стороны каждого сотрудника, предпочтительные участки работы для каждого, что приведет к повышению производительности труда;

·   эффективность деятельности сотрудника, конкретизировать должностные обязанности;

·   уровень компетенции сотрудника;

·   сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей);

·   наметить перспективы карьерного роста отдельного сотрудника, определить программу обучения сотрудников необходимым навыкам;

·   отследить изменения, произошедшие с сотрудником за период между аттестациями.

Таким образом, оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит вам аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии.

Аттестация персонала обязательно содержит оценку психологической совместимости сотрудников. Вполне возможно, что работа на каком-то участке не складывается в силу конфликтности характеров, нестыковки моделей поведения личностей. Вряд ли целесообразно собирать в отделе одних лидеров или исполнителей. Либо неизбежны столкновения из-за дележа властных полномочий, либо весьма вероятны падение дисциплины, безынициативность и снижение производительности труда. Успешное решение проблемы психологической совместимости на основе проведенной оценки персонала зависит от оптимального формирования подразделений в организации: их здоровая конкуренция, а не борьба внутри отделов благоприятно повлияет на конечный результат. При анализе деловых качеств работника необходимо также учитывать уровень образования, величину трудового стажа и возраст. Именно на основании различных показателей определяется коэффициент профессиональной перспективности. Используя результаты исследований по оценке персонала, руководители организаций смогут более полно раскрыть потенциал своих сотрудников, что, в свою очередь, положительно повлияет на результаты их работы и будет способствовать росту доходов организации.

Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российской компаний показал, что только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.

Список используемой литературы

1. Питер Капелли «Оценка личности» // <http://www.hr-zone.net>

. Магура М. “Оценочное собеседование» // «Управление персоналом» №21 (175) 2007

. Сардарян А. «Оценка персонала в современных российских компаниях»// «Управление персоналом» №15 (1) 2007

. Кортенко Л. «Социально-экономическое развитие понятия «оценка персонала» // «Управление персоналом» №11 (165) 2007

. Савинцева Г. «Системная оценка кандидатов на основе заполнения кандидатами типовых анкет работодателя» // «Управление персоналом» №5 (183) 2008

. Эффективная система оценки методом 360 градусов в организации // <http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=print&id=329>

. Исследование личности с помощью 16 - факторного опросника Кеттела // http://azps.ru/tests/4/catelmet.html