Социометрический метод оценки (метод 360 градусов аттестации)

Одним из популярных в последние годы экспериментальных методик оценки стал социометрический метод оценки (так называемый метод «360-градусной аттестации»).

Методику оценки персонала «360 градусов» (она же «круговая оценка») начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас.

Суть методики „360 градусов“ заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Но это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого. Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя.

Для характеристики сотрудника привлекается «общественное мнение», исходя из которого сотрудника оценивают по заданным компетенциям. Таким образом, методика позволяет увидеть сотрудника со всех сторон, дает «объемную» картинку.

Круговая оценка проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки и составляются опросники, проводится собственно анкетирование, в конце обрабатываются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые, конечно, не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций, с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Если компания хочет оценить такую компетенцию сотрудников, как инициативность, то в качестве индикаторов для оценки могут быть предложены такие утверждения: 1) никогда не проявляет инициативу, явно уклоняется от принятия решения по вопросу своей компетентности; 2) инициативу для достижения поставленных целей проявляет крайне редко или проявляет неадекватно решаемой задаче; 3) проявляет разумную инициативу для достижения поставленных целей; 4) стремится постоянно проявлять разумную инициативу, не ждет указаний, инициирует действия; 5) высокая степень проявления инициативы, в любой ситуации ищет и находит творческие подходы для достижения поставленных целей. Респондент должен поставить каждому качеству определенный балл (обычно от 1 до 5, реже - до 10).

В разных компаниях по-своему подходят к отбору людей для оценки сотрудника: в одних компаниях оценщиков может назначить начальник, в других - их выбирает сам оцениваемый, или же это делается совместно с руководителем или специалистом отдела персонала. Количество оценщиков обычно - от 5 до 15 человек. Это позволяет добиться большей объективности: если негативную оценку от начальника еще можно списать на предвзятость и «нелюбовь», то ко мнению нескольких людей уже придется прислушаться.

Оценщики выставляют баллы в специальных анкетах, причем анкетирование проводится анонимно, проставляется только категория оценщика (начальник, коллега и т.д.). Затем выводится средний арифметический балл по каждой компетенции и строится график компетенций. На завершающем этапе результаты необходимо представить самому оцениваемому. Часто для того чтобы корректно донести до сотрудника полученную информацию, компании прибегают к услугам сторонних людей - в таком случае информация воспринимается адекватнее.

Прежде чем внедрять круговую оценку, компания должна определить цели, которых она хочет в результате достичь.

В некоторых компаниях на основе «360» принимают решение о повышении/понижении сотрудника в должности, изменении зарплаты, готовят кадровый резерв. С помощью этого метода можно оценить, насколько человек вписывается в корпоративную культуру, понять, насколько адекватна самооценка человека относительно его положения в коллективе, и, самое главное, понять, какие компетенции сотрудников нуждаются в развитии. Чаще всего это лидерство, управленческие навыки, работа в команде, способность работать в стрессовых условиях. Некоторые компании на основе „360“ проводят аттестацию.

Подводные камни «360»

Плохо организованная оценка «360» может стать бомбой замедленного действия. Информация о том, что кто-то из сотрудников оставил негативные отзывы, может породить конфликт в коллективе.

«Круговой оценке» может препятствовать круговая же «порука»: для российского менталитета зазорно «доносить» на коллегу начальству. А если к тому же не обеспечена стопроцентная анонимность тестирования, добиться объективных результатов еще сложнее. Если есть возможность утечки данных, сотрудник не чувствует себя защищенным. Поэтому высока вероятность получения необъективных данных. Так, например, оценивая своего руководителя, сотрудник рисует его образ лучше, чем тот есть на самом деле, или не критикует своих коллег, рассчитывая на взаимную „лояльность“. Чтобы предотвратить такую ситуацию, крупные западные компании часто привлекают для такого тестирования консалтинговые агентства, которые гарантируют конфиденциальность информации.

Добиться большей конфиденциальности помогает и использование специальных компьютерных программ. Вероятность того, что оценки будут „от фонаря“ в российских условиях очень велика. Сотрудник среднестатистической российской компании не готов к оценке в принципе. А „360“ подразумевает объективность оценщиков. Часто бывает, что оценки завышают или занижают. Это необходимо компенсировать с помощью разработки четких индикаторов к оценке компетенций.

Объективность результатов зависит от профессионализма людей, проводящих тестирование. Чтобы уменьшить возможность получения неверных данных, можно заранее составить „портреты“ сотрудников, участвующих в оценке».

Кому уже можно

Конечно, методика оценки «360 градусов» подходит далеко не всем компаниям. Наиболее эффективно «360» работает в компаниях с демократичной корпоративной культурой. Данная методика в настоящий момент слабо применима в российских условиях по причине неготовности самих людей к оценке.

Сейчас крупные российские работодатели ориентированы на западные стандарты ведения бизнеса, в том числе и в работе с персоналом. В России эту методику применяют крупные западные и российские работодатели. Специалисты подчеркивают, что методика «360» больше подходит компаниям с «прозрачной» корпоративной культурой, с опытом проведения оценки персонала.

Метод оценки персонала «360 градусов» удобен и доступен в различных смыслах этого слова в основном благодаря использованию современных технологий. К большому сожалению это может означать, что процесс оценки становится движим технологией, а не поведенческими потребностями организации и не потребностями персонала в развитии и обучении. Прежде чем внедрять ту или иную модель оценки персонала по методу «360 градусов», необходимо убедиться, что выбранная модель ориентирована непосредственно на развитие, а не на разработку.