Центральная стратегия управления

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

. Характеристика моделей организационного поведения

. Факторы, влияющие на управление персоналом

Центральная стратегия управления

Авторитарная модель

Коллегиальная модель

Патерналистская модель, или «опека»

Поддерживающая модель

Развивающая модель (партнерство)

. Выбор модели управления персоналом       

Заключение

Список использованной литературы

организационное поведение модель управление персонал

 

Введение

 

Актуальность работы заключается в том, что взаимодействие людей в организации в процессе управления подчинено определенным законам. Эти законы формируются в зависимости от цели управления, движущей силы, устремления управляющего блока, устремления людей организации, морально-психологического климата, стиля управления, принципов распределения прав и ответственности и образуют Модель Организационного Поведения (МОП).

В результате поставлены следующие задачи для исследования:

. Дать характеристику моделей организационного поведения;

. Определить факторы, влияющие на управление персоналом, включая центральную стратегию управления, авторитарную модель, коллегиальную модель, патерналистскую модель, или «опека», поддерживающую модель, развивающую модель (партнерство);

. Показать выбор модели управления персоналом.

 

Характеристика моделей организационного поведения

 

Существует 5 моделей организационного поведения. В таблице 1 рассмотрены эти модели в соотношении с центральной стратегией управления (ЦСУ) [6,240].

 

Таблица 1 - Типы моделей организационного поведения

№	Тип МОП	Основные цели ЦСУ, условия существования системы
1	Авторитарная (обязательна при массовом производстве)	Порядок
2	Коллегиальная (иллюзия демократии, суть решений - авторитарна «Мы посовещались и я решил»)	Порядок + разгрузка управляющего блока
3	Поддерживающая (очень трудная в управлении; предполагает делегирование полномочий, есть опасность воровства бизнеса при делегировании энергичным, амбициозным и динамичным работникам)	Инициатива
4	Развивающая (Funk система)	Требуется интенсивное развитие или турбулентный сектор рынка
5	Опека (патерналистская модель) самый опасный и неэффективный тип системы. Возникнув в системе, разъедает коллектив.	Привязать работников к рабочему месту На рынке труда нет специалистов (иллюзия скудности рынка труда - есть 2 выхода экстенсивный (набор) и интенсивный (развивать своих) 3. Наличие «своих» в организации - старые работники, которым якобы должны, - знакомые, родственники, - зависимость организации от профессионалов разного рода, высшего порядка (финансисты, системщики) и низшего порядка (уборщицы, мойщицы)

 

Факторы, влияющие на управление персоналом

Центральная стратегия управления

-Степень турбулентности бизнес-среды

Турбулентность бизнес-среды характеризуется:

-ростом непредсказуемости информационных потоков вообще;

ростом скорости информационных потоков.

В зависимости от турбулентности бизнес-среды могут быть выбраны различные модели организационного поведения (таблица 2) [19,426].

 

Таблица 2 - Матрица распределения МОП в зависимости от степени турбулентности бизнес-среды

Предсказуемость изменения среды	Скорость изменения среды
	высокая	низкая
высокая	1 Поддерживающая	3 Авторитарная (конвейерное производство)
низкая	2 Развивающая	4Коллешачьная модель

-Сила власти

Ослабление власти в организации может быть вызвано следующими факторами:

· недостаток власти управленческого блока (напр., в результате неэффективных коммуникаций нет реальной информации);

· наличие всевозможных органов «рабочего самоуправления»;

· ведет к появлению «кухарок» в управлении государством, т.е. людей, у которых желание управлять противоречит возможностям («советы бригады» и т.д.) Для нормального управляющего с увеличением времени исполнения падает его ценность. А работник с увеличением затрачиваемого времени на выполнение задания, ждет увеличения результата;

· наличие слабых людей в управлении и слабых СУП. Слабый человек - «ингеллшент», неагрессивный (сангвиник, меланхолик).

Слабые СУП - «вынул меч - бей» не наказывают. Сильные СУП - «дал слово - держи». В таблице 3 представлены возможности выбора МОП в зависимости от силы власти в организации.

 

Таблица 3 - Матрица распределения МОП в зависимости от силы власти в организации

Сила личности	Закон в организации (СУП)
	сильная	слабая
сильная	1Авторитарная, развивающая	2Коллегиальная (немецкая модель)
слабая	3 Поддерживающая модель (нужна очень сильная поддержка власти - нужен сильный и жесткий исполнительный директор)	4 Либерализм (безвластие) - применять нельзя

- Избыток информации.

Системы управления по-разному реагируют на количество информации (таблица 4) [6,253].

 

Таблица 4 - Потребность в информации

Тип производства	МОП и тип стратегии	Необходимое количество информации
Уникальное производство (VIP класса) - принцип «ателье», индивидуально под клиента	Стратегия - «вечное детство» Развивающая СУП	Максимум информации
Мелкосерийное производство (принцип «бутика»)	Поддерживающая система (50% авторитарная, 50% развивающая)	Среднее количество информации (концентрация информации на «креативщиках»)
Серийное, крупносерийное производство	Коллегиальная СУП	Средний поток информации
Массовое производство (конвейер)	Авторитарная СУП	Mm информации (АРМ нужен только шефу или контролеру) Не нужно торопиться внедрять информационные технологии

- Состояние мотивации.

Особенности мотивации обусловлены слишком большим мотивационным рядом:

- Рудиментарные остатки материальной мотивации.
Поскольку духовно опереться не на что (идеология в масштабе страны разрушена, религия в масштабе государства отсутствует) порождает трансцедентную мотивацию (человек ищет на работе смысл жизни). Это рождает мотивационный ряд из 220 мотиваторов.

- Скудность ресурсов организации (вместо принципа«кафетерия» - съезжаем на «советскую столовую»).

- Дискретность мотиваторов (не постоянные). (У нас
нет политики постоянного потребления, нет суперноваторов - ничего не хотят менять.)

- Доминанта групповых ценностей.

Из таблицы 5 видно, что для социальной группы ценности организации стоят на последнем месте. Чтобы исключить ценности группы, ввели конкуренцию.

 

Таблица 5 - Виды мотивации

Социальная группа	Индивид	Организация
1 Сама группа 2 Лояльность к группе 3Групповые отношения 4 Прибыль 5 Лояльность	1Деньги	1 Прибыль 2 Качество продукта 3 Клиент

 

Различие мотиваторов для каждой МОП представлено в таблице 6.

 

Таблица 6 - Мотиваторы в разных МОП

Наименование МОП	Мотиваторы
Авторитарная	1 Страх, голод. 2 Безопасность (компенсирует маленькие деньги) 3 Власть (мета-мотиваторы: сила, могущество)
Коллегиальная	1 -3 То же, что и в авторитарной. 4 Социальный блок
Поддерживающая	1 Деньги. 2. Успех. 3 Власть. Метамотиваторов нет. Патологии не мотивирующиеся: Весь ряд замещен деньгами - «рвач». Весь ряд замещен властью - «карьерист». Работать не будут.
Развивающая модель (в чистом виде приводит к быстрой и полной потере управления. Может существовать только в гибриде с авторитарной)	1Метамотиваторы: творчество (созидатель). 2 Деньги (большие) потери делятся пополам, нужно много платить, страх, как мотиватор, исчезает. Высокий уровень риска, падает управление мотивацией

 

Рассмотрим подробнее описанные выше модели организационного поведения.

Авторитарная модель

1. Целью авторитарной модели является порядок (но, не
доведенный до абсурда). То есть, порядок, как последовательное упорядочивание процессов[19,433].

Порядок в данной модели дает следующее:

•основание для унификации и стандартизации;

•основание для возможности узкого разделения труда;

•управление качеством TQM;

• тотальная экономия;

· концентрация ресурсов;

· позволяет создать модель антикризисного управления.
Следствием этого становятся легкость в управлении даже крупным предприятием, повышение объема власти.

2. Движущая сила модели - сила (прямая). Прямая сила не
может обидеть.

Для успешного построения и функционирования данной модели необходимо соблюдение двух условий. Наличие сильного руководителя:

а) традиционная власть - его уважают, как мощного администратора системы;

б) профессиональная власть - его уважают, как профессионала:

· узкоспециализированнного (например - бывший токарь; строитель начавший свой путь подсобным рабочим настройке;;

· управленческого - долгая работа руководителем (такой тип власти формируется медленно, а разрушается быстро).

3. Наличие сильного внутреннего закона:

а) кодексы;

б) исполнительная власть;

в) система демотиваторов.

В данной модели нельзя ставить слабого человека у власти и невозможно отсутствие установленных правил.

4.Организационная структура.

В данной модели наиболее эффективно применимы следующие структуры[6,260]:

а) рациональная бюрократия.Специфика:

узкое разделение труда;

максимальная подотчетность;

отчеты осмысленные; отчет короткий и проверяемый; единоначалие (отсутствие контактов по горизонтали); формализованный (холодный) морально-психологический климат, который:

-защищает систему от информационных паразитов (слухи, сплетни) и не позволяет возникнуть ситуации манипулирования руководителем;

-способствует чистоте информации (до руководителя доходят факты в чистом виде)

б)армия.

Характерна наличием осмысленного блока при руководителе (помощники, замы) штаба.

Распределение обязанностей между руководителем и штабом[19,437]:

1- Руководитель-стратегия. Штаб-тактика. 2. Руководитель-генерация идей. Штаб-воплощение идей. 3- Руководитель-принятие решений. Штаб-сбор информации для принятия решения.

 

Рисунок 1 - Организационная структура

 

Необходим мощный принцип единоначалия. Необходим исполнительный директор - абсолютный администратор. Его задачи - выбить из системы результат, обеспечить систему ресурсами.

Система работает так: штаб собирает информацию для принятия решения. Руководитель принимает решение. Штаб вырабатывает план тактических мероприятий по реализации этого решения. Руководитель отдает команду исполнительному директору, который реализует эти мероприятия.

Характерные черты армии имеют отклонения от рациональной бюрократии:

· более широкая специализация;

· при сохранении принципов единоначалия и субординации большое значение приобретает корпоративнаяэтика («Кодекс чести»);

· сохраняется холодный морально-психологический климат;

• подотчетность приобретает больше смысла. Появляется возможность экспертных оценок (на уровне «штаба»).

Бюрокрагия приводит к стабилизации вплоть до окаменелости. Армия дает возможность обретения стабильности, с сохранением динамики. Что дает системе больше шансов для изменения и выживания.

5. Коммуникации.

Авторитарная модель характеризуется:

• односторонними коммуникациями (принцип «салями»
- т.е. все коммуникационное поле «нарезается» на процедуры, как на ломтики), обслуживающимися 2-мя рычагами:

-индикаторы (заранее заданные показатели, по которым контролируется процедура);

-контроль (любую процедуру может проконтролировать
сам руководитель, благодаря четко расставленным индикаторам и стандартизированным отчетам)

• основой коммуникации является регламент.
Регламент - канал связи, в котором протекают сигналы:

-деловая информация;

-власть;

-отношение между руководителем и коллективом;

-необходимость отчета.

Регламент обслуживается определенным языком (напр., «Приказываю ....»)

• упорядоченной, формализованной информацией (для
того чтобы к получателю доходил чистый сигнал).

6. Принятие решенийв авторитарной системе интуитивное. Не посчитать, а почувствовать.

Распределение ответственности и прав происходит на уровне власти. Вниз делегируется только ответственность. Креатив только наверху у руководителя. Необходимо беречь руководителя - он является мозгом системы. Основные проблемы, связанные с этим:

· усиленный износ руководителя, ему необходима регенерация. Предельный срок работы в таком режиме 12 лет (5-7 лет на ресурсах, потом начинается рост веса - первый сигнал износа; через 7 лет возможен системный
сбой - инфаркт, инсульт)

· у руководителя падает норма общения. Он не хочет, не
может видеть персонал и общаться с ним. Желательно
1 раз в квартал проводить общие собрания, форум.

· руководитель совершает большое количество тактических ошибок, т.к. он стратег, а полномочия не делегированы. Нужна рабочая аристократия. Они в любом случае выполнят то, что необходимо.

Коллегиальная модель

 

Коллегиальная модель является авторитарной по духу. В ней присутствует только иллюзия демократии. Не зря эту модель называют «улыбка тигра». Отличие данной модели от авторитарной в том, что сохраняя за собой право единоличного принятия решения руководитель обращается к подчиненным за предложениями по вопросу этого решения.

1.Цель модели - при сохранении порядка разгрузить руководителя и использовать потенциал работников.

2.Сила модели - сила в демократичной форме принятия
решений.

 

Таблица 7 - Авторитарная модель

№ п/п	ПАРАМЕТР	СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
1	ЦЕЛЬ	Упорядочение, стандартизация, унификация процессов внутри системы вообще
2	ФОРМА	Бюрократия армия (коллегиальный гибрид)
3	ДВИЖУЩАЯ СИЛА	Прямое силовое воздействие
4	УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО БЛОКА	Упорядочение стандартизация, управляемость, концентрация ресурсов, администрирование
5	УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ	Уверенность в завтрашнем дне, стабильный невысокий доход понятные и простые обязанности, место в системе, другие гарантии, ощущение защищенности
6	ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ	Люди «X», иногда люди «У» в режиме человеческих ресурсов
7	МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ	Холодный, формализованный, с элементами манипуляций, психологическая зависимость от руководства, появление ситуационных эмоций
8	ОТВЕТСТВЕННОСТЬ	Должна находиться наверху системы в управленческом блоке, чаще всего - распыляется
9	ПРАВА	Находятся наверху системы, у остальных людей - минимально равные, полномочия линейные
10	ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ	Распределена неравномерно, каждый элемент старается ее получить, авторитарна, директивна, подавляет, жесткая иерархия, единоначалие и под ответственность
11	СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ	Может быть как интуитивным, так и формально-логическим
12	СПОСОБ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ	Индивидуальный у руководства, соглашательство и исполнение для всех остальных сужен диапазон альтернатив для окончательной выработки решений
13	ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ	Не поддерживаются, так как мешают упорядоченности
14	КОММУНИКАЦИИ	Односторонние сверху вниз, жесткие, формализованные, отсутствует обратная связь
15	СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ	Командно-авторитарный, автократический, не предусматривающий никакого участия людей в управлении
16	СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ	Жесткая формализованная иерархия, власть должности идеология - неотъемлемая часть системы управ гения
17	КОНТРОЛЬ	Жесткий на протяжении всего процесса труда, скрупупезный
18 120	МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ	Страх, власть, голод, наказание для всех поощрение - для избранных
19	ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ СИСТЕМЫ	Система скорее закрыта чем открыта
20	ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ	Кадры и человеческие ресурсы
21 22	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ	Высокая скорость принятия решении высокая управляемость, экономия времени на все воздействия на систему, простые решения, возможность концентрации ресурсов
22	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ	Стандартность операции, не адаптивность невозможность развиваться, боязнь ответственности затраты на системы власти и контроля отсутствие сильной матери иьнои и нематериальной мотив? цип
23	РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА	Узкоспециальное
24	КАЧГСТВО И ХАРАКТЕРИСТИКИ ИНФОРМАЦИИ	Формализованная информация содержит только факты
25	ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА НА КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО	2 - выживание 4 - зрелость (стагнация) 5 - системный кризис

 

3. Организационная структура - функциональная.

4. Коммуникации.

Коммуникации в коллегиальной модели становятся двусторонними, но резко увеличивается количество барьеров:

-функциональные барьеры;

коммуникативные барьеры;

- эмоциональные коммуникации;

- нарастающее количество информационных паразитов (слухи и сплетни) - резкое снижение качества информации в сети (необходимость коммуникационных фильтров);

-резко возрастает конфликтогенность среды (появилось личное мнение и возможность его высказать);

появляется повышенный объем общения, который влияет на бизнес-процесс.

5. Принятие решений. В данной модели происходит некоторое изменение в системе принятия решений. Функции этапов принятия управленческого решения распределяются вмодели следующим образом:

· Целеполагание - остается за руководителем.

· Сбор и анализ информации - отдается и контролируется.

· Создание альтернатив - сам процесс создания (креатив) можно отдать, выбор из предложенного остаетсяза руководителем.

· Оценка выбора (экспертиза) - отдана.

· Программа реализации - отдана.

· Установка индикаторов - часть устанавливает непосредственно руководитель (50% - те сведения, которые ему необходимо контролировать самому), оставшиеся - отданы.

•   Контрольная система - отдана.

Итак, получается, что права не отдаются, а ответственность перекладывается путем перераспределения функций. Это дает возможность разгрузить руководителя. Индивидуальное принятие решения в сочетании с общей разработкой персонала.

Рассмотрим примеры систем, работающих по этому принципу[6,283]:

Система Ринге (от японского «рингисе» - согласование).

1. В данной системе разработка проекта проходит следующие этапы и уровни: На первом этапе руководитель определяет стратегию.
Затем спускает ее вниз.

2. На втором этапе собираются мнения работников по по
воду этой стратегии. Сначала собираются мнения на самом
нижнем уровне (у простых исполнителей) и передаются на
следующий уровень. Там эти мнения проходят экспертизу, к
ним добавляются мнения экспертов по вопросам стратегии
с учетом этого уровня и опять передаются на следующий уровень. И так далее, пока проект не достигнет последнего уровня перед руководителем. Таким образом, к третьему этапу получается программа реализации стратегии.

3. На третьем этапе готовый проект передается руководителю на утверждение.

Минусом этой системы является большая продолжительность разработки проекта. Плюсом - то, что в результате получается идеальная программа, которая учитывает нюансы реализации на всех уровнях организации. Это позволяет значительно сократить сроки внедрения проекта (быстрый старт) и сократить издержки на этом этапе, а также издержки при реализации, обусловленные недочетами проекта. В данной системе этого не происходит, так как проект досконально проработан.

Американский проект.

1. На первом этапе руководитель с командой топ-менеджеров (в данном случае это не солдаты) создают в режиме совещания стратегию.

.   На втором этапе стратегия передается в различные подразделения. Подразделения готовят проекты реализации этой стратегии от начала и до конца.

.   Конкурс, экспертиза проектов.