Выбор модели управления персоналом

2020-03-19

168

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

1 2 34

Эффективная работа организации во многом зависит от Управления Использование различных процедур в контуре Управления организацией определяется тем, на каком этапе Развития находится организация в настоящий момент. Любая организация в процессе развития проходит этапы рождение, детство, юность, зрелость, упадок. Рассмотрим процессы в организации на разных этапах жизненного цикла (таблица 12) [4, 328].

Таблица 12 - Общее описание жизненного цикла организации

Наименование этапа жизненного цикла	1. Виды предпринимательства. Рождение
Содержание этапа жизненного цикла (общее описание)	Организация находится в стадии зарождения, из идей и «ноу-хау» формируется продукт. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, ресурсы, как правило, отсутствуют. Для внешней среды организация не представляет особого интереса
Детальное описание процессов на каждом этапе жизненного цикла	Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Управленческая система отсутствует. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерен наивысший энтузиазм, сплоченность на основе идей и взглядов (но не целей и методов) и взаимодействие на творческой основе. Возможности доминируют над угрозами существования
Наименование этапа жизненного цикла	2. Этап коллективности Детство
Содержание этапа жизненного цикла (общее описание)	Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия и структура в рамках организации. Коммуникации остаются в сущности неформальными. Члены организации затрачивают много времени и демонстрируют высокие обязательства. Работа внутри организации упорядочивается, появляются зачатки управленческой системы и ролей. Ресурсов недостаточно
Детальное описание процессов на каждом этапе жизненного цикла	Это - опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Характеризуется формализацией правил существования организации и поведения внутри нее; некомпетентностью, самонадеянностью и неопытностью руководства. Основная цель - выживание. Растет уровень ответственности за принятые решения, постепенно складывается управленческая структура, возникает разделение труда. Возникают конфликты, связанные с распределением власти. Возникает производственный процесс (единичный или уникальный). Проводятся исследования предполагаемого рынка и мероприятия по формированию спроса
Наименование этапа жизненного цикла	3. Этап формализации и управления Юность
Содержание этапа жизненного цикла (общее описание)	Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызыва-ет серьезной опасности. Формируется жизненный цикл продукции. Происходит захват сегмента рынка и завоева-ние потребителя. Функции внутри организации все более специализируются Ресурсов достаточно, начинается процесс их накопления
Данное описание процессов на каждом этапе жизненного цикла	Этап агрессивного прорыва на рынок, захвата максимально возможного сегмента Окончательно складывается структура и система управления организацией. Стабилизируются финансовые потоки и производственная деятельность. Возникает необходимость новых разработок в области товаров и услуг Углубляется разделение труда, возникает многослойное подчинение (матричное). Возможны конфликты в области распределения результатов первых стадий. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Идейные работники часто покидают организацию. Предпринимательство заканчивается, начинается управление организацией: падает степень рискованности решений, нет возможности быстрого перелива ресурсов из одной области в другую, организация из аморфной группы становится системой, так как появляются четко формализованные цели. Упор на эффективность, измеряемую в объеме прибыли, принесенной не только индивидуально, но и коллективно. Начинает формироваться корпоративная культура
Наименование этапа жизненного цикла	Этап выработки структуры Зрелость
Содержание этапа жизненного цикла (общее описание)	Организация увеличивает выпуск своих продуктов, меняет тип производства и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится комплексной и отработанной, бюрократизируется. Механизм принятия решений сформирован. Возникают зачатки корпоративной культуры внутри, и имиджа вне организации. Усиливается конкурентная борьба. Управленческая система постепенно теряет адаптивные возможности. Организация становится слишком масштабной. Идет накопление ресурсов
Детальное описание процессов на каждом этапе жизненного цикла	Структура организации становится узкоспециализированной (бюрократической). Возникают командные формы организации труда. Протекает децентрализация процесса выработки решений. Возникают диверсифицированные рынки и деятельность резко усложняется. Окончательно формируются система стабильной материальной и нематериальной мотивации, корпоративная культура. Система становится неадаптивной. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий и ответственности, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация неречко переоценивает свои успехи и возможности. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе.
	Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнею давления
Наименование этапа жизненного цикла	5. Этап упадка
Содержание этапа жизненного цикла (общее описание)	В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован. Организация сворачивает производство и возвращается к состоянию, в котором у нее были: идеи, люди, начала технологий. Эти ресурсы поддерживаются материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии. Цикл завершен, но не закончен
Детальное описание процессов на каждом этапе жизненного цикла	Рынки сужаются. Падает доходность и эффективность действий организации. Возникают процессы рассогласования действий внутри организации. Координация затруднена. Высокая текучесть кадров. Возрастает конфликтогенность внутренней и внешней среды. Конкуренты неизменно захватывают долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, отсутствие восприятия новых идей. Если приняты определенные меры, то возможно обновление и возрождение организации. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития

Фазы жизненного цикла организации всегда тесно связаны с базовой стратегией и определяют стратегию в управлении персоналом, а также эффективно применимую модель организационного поведения (таблица 13).

Сравним управляющие процедуры, которые необходимо примененять в контуре управления в авторитарной, коллегиальной и развивающей моделях организационного поведения. Сравнение сведем в таблицу (таблица 14) [8, 334].

Таблица 13 - Соответствие базовых стратегий организации, стратегий управления персоналом и моделей организационного поведения

БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ	ФАЗА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ	СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ	МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ (развитие компании, продукта, сбытовой сети, управления, интенсификация внутренней среды)	1 - Эмбриональная 2 - Детство 3 - Юность(первая половина)	Коачинг персонала. Акцент на инновации и НИОКР. Повышение профессионализма и темпов личного развития	Развивающая
ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ (размеров компании, количества филиалов и аффилированных компаний - экстенсивное расширение, экспансия на новые территории и новые сегменты рынка без развития производства и управления)	3 - Юность (вторая половина) 4 - Зрелость (первая треть)	Концентрация ресурсов и власти. Упорядочивание и стандартизация, системы управления качеством. Профессионализм в необходимых строго ограниченных пределах	Авторитарная, коллегиальная
СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ (венчурное развитие бизнеса)	3, 4 (вторая треть)	Создание поликультурньгх компаний, интеграция и ассимиляция культур	Поддерживающая
ИНТЕГРАЦИЯ (вхождение компании в производящие сети (ТПГ. ФТПГ и другие образования), интеграция компанией в свою сеть других компаний)	4 - Зрелость (вторая и третья трети)	Концентрация ресурсов и власти, упорядочивание и стандартизация, системы управления качеством; профессионализм в необходимых строго ограниченных пределах, усложнение управления	Авторитарная, коллегиальная
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ разного рода (расширение отраслей предприттия которых входят в состав компании бэнч маркинг холдинги)	3, 4 5 - системный кризис (умирие)	Коачинг персонала, акцент на инновации и НИОКР повышение профессионатизма и темпов личного развития развитие инициативы и предприимчивости каждого	Развивающая поддерживающая
КОНЦЕНТРАЦИЯ (усилия сосредоточены на одном или нескольких избранных направлениях, специализация «вечное детство»)	2, 3	Коачинг персонала акцент на инновации и НИОКР повышение профессионализма и темпов личного развития	Развивающая
ПОВОРОТ НА 180° (изменение пути развития компании с интенсивного на экстенсивный или наоборот)	Возможна на каждой фазе развития в определенный момент	Полная моментная или постепенная реорганизация	От авторитарной к развиваю шей или наоборот
ОТКАТ ОТ ВЛАДЕНИЯ (рентное существование компании за счет доходов аффилированной собственности при невозможности своего развития ни экстенсивным ни интенсивным образом)	4	Затухание производственных процессов отказ от профессионализма покои стабильность и неизменность	Опека
ЛИКВИД-ЧЦИЯ Продажа, банкротство, сужение рынка сжатие компании антикризисное управление дробление компа нии вертикачьная интеграция с созданием государственно-монополистических систем)	4,5	Антикризисное управление	Авторитарная модель по форме и развивающая - по сути отношении (командный д\х в компании)

Таблица 14 - Различие управленческих процедур в различных моделях организационного поведения

Управленческая процедура	Наличие управленческой процедуры в контуре управления моделей
	Авторитарная, коллегиальная МОП	Развивающая МОП
Подсистема центральных управляющих процедур	Есть	Есть Плюс активные оценочные мероприятия - испытания в жестком режиме (<зоны смерти») - психологические методики и т д
Маркетинг персонала	Обычные объявления о найме без учета психологических факторов	Активный маркетинг требования дополнены психологическими особенностями
Юридическое обеспечение	Соответствует стандартному представлению	Система должна быть гибкой, поэтом) появляется масса незаконных, с точки зрения трудового законодательства действий Необходим супервысокий профессионал юрист трудовик
Социальное обеспечение	Кроме минимального стандартного, только если присутствует интенсивная эксплуатация	На выбор 3 варианта - отсутствует полностью - есть в форме аутсорсинга, - как часть компенсационного пакета с четко заданными критериями достижении за которые получают дополнительное социальное обеспечение (например путевка)
Оплата труда	Стандартные формы Эффективно применима тарификация	Мобильная оплата опирающаяся на индивидуальные результаты в общем резуьтате. Требует высочайшей квалификации от расчетчика. Расчетный отдел переходит в структуру кадровой службы
Регенерация человеческого капитала	Может полностью отсутствовать (управлять социальными вещами, например при высокой интенсивности эксплуатации - осязательный прием работниками витаминов При конвеерной работе - нет необходимости)	Обязательно проводится Высокая нагрузка на кадровую службу, так как появляется необходимость следующего - оценка психологического и социального напряжения, - мониторинг состояния, - психокоррекция. Пропаганда простой идеи «Я забочусь не о Вас, я забочусь о коллективе, как о ресурсе». Т.е , не забота, а восстановление Управленческие процедуры усложняются
Культурные мероприятия (как инструмент управления)	Традиционные в авторитарной модели проходят помпезно (демонстрация силы) В условиях узкого разделения труда теряется смысл труда Обязательны мероприятия возвращающие смысл труда Например, планерки, на которых все время провозглашается - «Мы выпускаем ав-томобиои» Предполагает большой пласт работы для HR-менеджеров и управленцев высшего уровня Необходимы идеологи	Либо по минимуму Либо с четкой целью
Спорт	Возможно только в качестве культурного мероприятия и очень масштабно и помпезно (Спартакиада и т д) Либо полное отсутствие применения в качестве инструмента управления	Применяется с конкретными целями В зависимости от того, какое качество необходимо развить, выбирается необходимый для этого вид спорта Например Команда: кросс, эстафета, соревнования на выживание. Концентрация: стрельба (лучше из лука) Конкурентность: футбол, вочейбол (но не между подразделениями, т к они будут продолжать соревноваться и на рабочих местах, вместо совместной слаженной работы) Индивидуальная конкурентность: бадминтон, большой теннис
Мотивационная система	Иерархическая мотивация Принцип «бритва Оккама» - принцип достаточности, а не оптимальности Двухфакторпая модель	Принцип «кафетерия», параллельная мотивация
Обучение	В данных моделях обучение носит инструментальный характер Если нет возможности продвигать сотрудника либо использовать результаты его развития в работе, то нет смысла его обучать - потеря денег. Т.е , обучаем навыкам, необходимым в работе, а не развиваем сознание и творчество Например Бухгалтерия: обучаем - новый пиан счетов, совершенствование техники проводок, простейшая IТ-система	Поскольку в данной системе основная форма взаимодействия - команда, то обязательна взаимозаменяемость Каждый должен уметь максимум Применяются тренинги, коучинг, развитие персонала Параллельно, усиливая людей, необходимо всесторонне развивать лидера Иначе он не сможет ими управлять В этой системе руководитель должен быть готов к делегированию, или к тому, чтобы самомy стать членом команды

Заключение

Таким образом, проведя анализ работы, можно сказать, что выделяется следующие основные модели менеджмента персонала: авторитарная (обязательна при массовом производстве), коллегиальная (иллюзия демократии, суть решений - авторитарна «Мы посовещались и я решил»), поддерживающая (очень трудная в управлении; предполагает делегирование полномочий, есть опасность воровства бизнеса при делегировании энергичным, амбициозным и динамичным работникам), развивающая (Funk система), опека (патерналистская модель) самый опасный и неэффективный тип системы. Возникнув в системе, разъедает коллектив.

Определяя факторы, выделим следующее. Центральная стратегия управления включает степень турбулентности бизнес-среды, силу власти, избыток информации, состояние мотивации.

Авторитарная модель: порядок в данной модели дает следующее: основание для унификации и стандартизации; основание для возможности узкого разделения труда; управление качеством; тотальную экономию; концентрацию ресурсов; позволяет создать модель антикризисного управления. Следствием этого становятся легкость в управлении даже крупным предприятием, повышение объема власти.

Коллегиальная модель: является авторитарной по духу. В ней присутствует только иллюзия демократии. Не зря эту модель называют «улыбка тигра». Отличие данной модели от авторитарной в том, что сохраняя за собой право единоличного принятия решения руководитель обращается к подчиненным за предложениями по вопросу этого решения. Цель модели - при сохранении порядка разгрузить руководителя и использовать потенциал работников. Сила модели - сила в демократичной форме принятия
решений.

Патерналистская модель, или «опека»: «Опека» - это психологическая модель. Она может возникнуть в любой системе. Возникнув в системе, она разъедает ее, как ржавчина. Целью данной модели, а также главным условием ее возникновения является удержание работников на предприятии.

Поддерживающая модель: самая спорная и сложная в управлении модель, так как цель и движущая сила модели порождают ряд серьезных проблем для управления моделью. Цель модели - поддержка инициативы и развитие бизнеса за счет этого. Проблема состоит в том, что не понятно, поддержки инициативы. Поддержка должна быть обоснованна.

Развивающая модель (партнерство): цель модели - развитие бизнеса с помощью творчества, развитие личности. В связи с этим в управлении моделью возникают следующие сложности: результат, качество (так как может быть «дикий креатив» - то есть творчество ради творчества); срыв заданий по срокам, стоимости; творческий кризис, скука; оплата (там, где конечный результат труда описан и понятен, понятен и оклад; в данной модели конечный результат - идея, поэтому необходим другой подход к системе оплаты труда).

Важно отметить, что имеют место быть гибриды моделей. Поскольку ни одна модель в чистом виде не может охватить все многообразие задач, стоящих перед современным предприятием, в применении эффективны гибриды моделей.

Список использованной литературы

1. Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом: модели упр.. - М. : ЮНИТИ, 2005. - 287 с.

. Аширов Д. А. Организационное поведение. - М.:Проспект, 2006. - 357 с.

. Басовский Л. Е. Менеджмент.- М.:ИНФРА-М, 2005. - 215 с.

. Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. - СПб. : Питер, 2006. - 411 с.

. Герасимов Б. Н. Менеджмент персонала.- Ростов н/Д :Феникс, 2006. - 447с.

. Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. - Ростов н/Д : Феникс, 2007. - 346 с.

. Иванова С. В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 159 с.

. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. - М.:Инфра-М, 2006.-352 с.

. Менеджмент /Под ред. В.И. Королева. - М.:Экономистъ, 2005. - 431 с.

. Менеджмент / Под ред. В.В. Томилова. - М. : Юрайт, 2007. - 590 с.

. Молотков Ю. И. Модели менеджмента. - Нов.: СибАГС, 2006. - 215 с.

. Молотков, Ю. И. Основы менеджмента/ В.В. Цевелев. - Новосибирск : СГУПС. - 2005. - 280 с.

. Музыченко В. В. Управление персоналом. - М. : Academia, 2005. - 525 с.

. Основы менеджмента: современные технологии / Под ред. М.А. Чернышева. - М. ; Ростов н/Д : МарТ, 2006. - 319 с.

. Резник С. Д. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2006. - 429 с.

. Сергеев А. М. Организационное поведение. - М.:Академия, 2006. - 282 с.

. Технологии кадрового менеджмента/ Под ред. И.В. Мишурова. - Ростов н/Д : МарТ, 2006. - 362 с.

. Уткин Э. А. Управление персоналом. - М.:ЭКМОС, 2005. - 223 с.

. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М, 2006. - 637с.

. Управленческий учет / Под ред. А.Д. Шеремета.- М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. - 510 с.

2020-03-19

168

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

1 2 34

Обсуждение в статье: Выбор модели управления персоналом

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓