Развивающая модель (партнерство)

 

1. Цель модели - развитие бизнеса с помощью творчества, развитие личности. В связи с этим в управлении моделью возникают следующие сложности [11,140]:

а) результат, качество (так как может быть «дикий креатив» - то есть творчество ради творчества);

б) срыв заданий по срокам, стоимости (потому что творец
любит сам процесс творчества);

в) творческий кризис, скука;

г) оплата (там, где конечный результат труда описан и понятен, понятен и оклад; в данной модели конечный результат - идея, поэтому необходим другой подход к системе оплаты труда).

2. Движущая сила модели - творчество. Это обуславливает
необходимость в мощном администрировании и управлении
человеком (цели, ценности, методы)

3. Организационная структура - органическая («команда»).
Основные разновидности данной структуры - окружность
и шар[11,144].

3.1. «Окружность» - полномочия в «команде» передаются членам команды по кругу, в зависимости от того, какая специальность важна в решении вопроса.

 

 

3.2. «Шар» (или сфера) - полномочия передаются с разных уровней.

 

 

Необходимо учитывать особенности, возникающие в управлении этой структурой:

· эта структура требует доверия, а для того, чтобы доверие сложилось, необходимо время от полугода до полутора лет;

· принцип «команды» предполагает равенство членов во всем, в
том числе и по профессионализму. Сложно подобрать более трех
готовых специалистов высокого уровня - маркетолог, финансист, юрист и т.д., кроме того - это дорого;

· «команда» предполагает равенство типов темпераментов ее членов.

Во всем остальном они должны быть разными, иначе возникнет «опека». В этой системе происходит изменение создания - эти люди склонны к переворотам и разрушениям. Необходима искусственная среда, которая будет поддерживать принцип равенства.

Для «монтажа» команды необходимо соблюсти принцип Равенства по следующим параметрам:

- деньги;

-власть;

- смысл труда (не должно быть работ-изгоев, все делают все),

хорошие отношения с создателем команды

Для разрушения («демонтажа») команды достаточно нарушить принцип равенства по одному из этих параметров.

Особенность модели - синергетический эффект. Для членов команды не существует нерешаемых задач, так как они используют себя, как инструмент. С увеличением синергетического эффекта увеличивается сила команды - может привести к «объявлению войны», в случае непримиримых разногласий с администрацией или создателем команды. С этого момента команда должна быть разрушена. Чтобы не допустить этого, необходима профилактика - давать задания с заранее запрограммированным провалом. После этого члены команды снова возвращаются в разряд «учеников»

4. Коммуникации.

Коммуникации характеризуются децентрализованностью:

а)единое поле,

б)информация общая;

в) «грязная» информация (т.е. экспертные оценки, мнения, суждения и т п )

Основная проблема - большая возможность утечки информации, либо «утечки мозгов».

 5. Мотивация в развивающей модели носит параллельный
 характер. Если в авторитарной модели имеет место перекос
 в сторону нематериальных факторов, а в поддерживающей
модели - в сторону материальных, то в развивающей модели одинаково выражены оба блока факторов. Это самая дорогая мотивационная программа.

 Мотивационный ряд в порядке убывания выглядит так:

-метамотиваторы (смысл работы);

успех,

признание;

деньги.

Поскольку в данной модели форма мотивации всегда должна содержать материальную и нематериальную ипостась одновременно, то резко возрастает сложность работ по созданию мотивационных программ.

Основные параметры развивающей модели представлены в таблице 11[11,157].

 

Таблица 11 - Развивающая модель

№ п/п	ПАРАМЕТР	СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
1	ЦЕЛЬ	Развитие бизнеса за счет развития личности
2	ФОРМА	Адаптивные структуры (органические) - команда
3	ДВИЖУЩАЯ СИЛА	Творчество
4	УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО БЛОКА	Развитие системы динамическая стабильность, способность к выживанию системы, конкурентные преимущества (прорывы)
5	УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ	Метамотиваторы (развитие, путь, цель, процесс, достижение, спасение, патриотизм, помощь, формирование, создание и др )
6	ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ	Люди «зет» - творцы
7	МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ	Гармония, полное отсутствие конкуренции внутри образования, возможны трения с материнской организацией, необходима малочисленность
8	ОТВЕТСТВЕННОСТЬ	Вся почнота ответственности за конечный результат передается от человека к человеку в организации на основе профессионализма и потенциала - способности эффективно достичь поставленной цели
9	ПРАВА	У всех людей организации - равные полномочия (органическая власть)
10	ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ	Распределена относительно равномерно, перетекает, координация находится в режиме «автоподстройка» система самообучающаяся
11	СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ	Выработка решений интуитивная, работают креативные способности, формальнологическая обработка информации и реализация решении
12	СПОСОБ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ	Индивидуальный в основном, творческий коллективный, иногда - коллегиальный Сферы ответственности разделены но у всех -универсальный характер деятельности (коммутантам деятельность)
13 14	ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ	Развивается
14	КОММУНИКАЦИИ	Многосторонние, с обратной связью, хорошая циркуляция информации, оперируют в основном с фактами единое информационное поле
15	СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ	Единство ценность личности доверие, равный профессионализм» стиль «невмешательство»
16	СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ	Время 1 оризонтальная одноуровневая
17	КОНТРОЛЬ	Жесткий контроль за результатами труда и мониторинг за всеми остальными 9 целями, ценностями и методами достижения целей
18	МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ	Весь диапазон мотиваторов от высших до низших, появляется самореализация в широком понимании смысла этой категории мотиваторов
19	ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ СИСТЕМЫ	Система закрыта, имеются предпосылки к антикорпоративному мышлению при несовпадении целей команды с материнской организацией
20	ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ	Человеческий капитал
21	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ	Максимальная эффективность в динамических и непредсказуемых условиях, адаптивность, гибкость и нестандартность решений, мощный синергетический эффект
22	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ	Сложность в управлении и формировании, руководителю необходимо быть суперпрофессионалом, необходимы жесткий контроль и мониторинг, возрастают затраты на формирование и поддержание работоспособности системы, необходима нематериальная мотивация и сложное системное управление целями и ценностями
23	РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА	Гибрид функционального и узкоспециального, тяготеет к широкой специализации, но не универсальное
24	КАЧЕСТВО И ХАРАК-ТЕРИС1ИКИ ИНФОРМАЦИИ	Среднее достаточное качество информации (недостаточное для системы), суждения, слухи, сплетни
25	ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО	1 - эмбриональная, 2 - выживание, 5 - системный кризис (как наполнитель авторитарной формы организации)

Гибриды моделей

Поскольку ни одна модель в чистом виде не может охватить все многообразие задач, стоящих перед современным предприятием, в применении эффективны гибриды моделей. Рассмотрим подробнее принципы гибридизации и виды гибридов систем [8, 189].

Принципы гибридизации:

1. Модели и их элементы не должны «враждовать» (взаимоисключать друг друга).

2. Необходимы переходники (организационные процедуру, позволяющие обеспечить «сочленение» моделей и работ системы).

Например, при гибриде авторитарной модели (массовое производство) с развивающей (проекты, продвигающие производство вперед), необходимы муфты-переходники:

«Днище» массового производства

 

Проекты-«колеса»

Рисунок 5 - Гибрид авторитарной модели

Муфты-переходники:

- оценочные системы, оценивающие эффективность проекта;

-язык описания продукта;   

механизм коммерциализации изобретений;   

- механизм расчета потерь и возможностей.

3. Общая оболочка - одна (независимо от количества входящих в гибрид систем), как правило, коллегиальная модель.

Виды гибридов[8, 194]

На рисунках и схемах будем обозначать Авторитарную и Коллегиальную модель - треугольником, Развивающую модель - кругом или овалом, Поддерживающую модель - прямоугольником.

1. «Мафия и церковь». Основан на постулатах Римского права. Гибрид авторитаризма с «опекой».

 

 

Гибрид состоит из команд и имеет 3 уровня. Верхний уровень - «отцы», равные друг другу. Нижний уровень - «сыновья», равные друг другу.

Два постулата Римского права, на основе которых, действует этот гибрид: - каждый «сын» должен подчиняться любому «отцу» (безоговорочный авторитаризм);

каждый «отец» обязан защитить любого «сына» («опека» - вся ответственность за действия «сыновей» ложится на «отцов»);

Методика исполнения «сыном» воли «отца» не оговаривается. На нижнем уровне модели - чистое творчество

2 «Гантелька» - британская модель

 

Верх модели - Авторитарная система, представляет баланс функций

Посредине - Исполнительный директор, обеспечивающий достижение системой поставленных целей и саму систему - ресурсами.

Внизу модели - творчество - развивающая система.

Модель очень устойчива при сильной корпоративной культуре

Тот же принцип построения модели, но
стратегия наверху - творчество

 

 

Для крупной компании не подходит данная модель, так как очень устойчива при сильной корпоративной культуре

3.Германская модель.

 

4 Японская и японо-американская модели[8, 196]

4.1 Японская модель

 

 

В жестко-авторитарной оболочке обеспечивается развивающий командный дух

4.2 Японо-американская модель

 

 

Характерна развивающей, корпоративной оболочкой, внутри которой находится жесткая авторитарная модель