Роли мотивации в управлении персоналом

Мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Возможные стратегии мотивирования:

·   Положительное подкрепление / высокие ожидания

·   Эффективная дисциплина и наказание

·   Справедливые отношения с людьми

·   Удовлетворение нужд служащих

·   Грамотная постановка рабочих целей

·   Реструктурирование рабочих мест

·   Вознаграждение за выполнение работы

Это основные стратегии мотивирования, которые могут меняться в зависимости от ситуации в той или иной организации.

Фактически, задача менеджера по управлению персоналом - сделать так, чтобы интересы работника и руководства организации были учтены в равной степени, а мотивация - это способ управления этой задачей.

Это стимулирование других определенным способом к целям, заявленным мотиватором. Естественно, эти цели, как и сама система мотивации должны соответствовать общей политике организации. Мотивационная система должна быть адаптирована к ситуации и к организации.[8]

В одном из наиболее сложных исследований, проводимом в США в течение 20 лет, с участием более 40 тысяч сотрудников одной крупной компании, было выявлено, что самым главным фактором оказалась безопасность работы. Следующими тремя факторами следовали: продвижение по службе, вид работы, возможность гордиться своей компанией. Удивительно то, что таким факторам как размер оплаты, выгоды и условия работы, респонденты давали довольно низкие оценки. То есть, деньги в итоге оказались не главным мотивирующим стимулом.

Определить истинные мотивации сотрудников HR-менеджеру помогут психологические тесты и другие методы психодиагностики. Например, пирамида потребностей Абрахама Маслоу систематизирует материальное и нематериальное стимулирование в мотивации, а также проводит диагностику мотивации.

Для построения успешной системы стимулирования труда необходима диагностика мотивов в профессиональной деятельности. Кроме опросников на выраженность основных мотивов профессиональной деятельности, принято диагностировать работников на мотивацию достижения успеха / избегания неудач, на направленность личности.

Существует также концепция мотивации Д. МакКлелланда, согласно которой могут быть выделены три группы потребностей: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности.

Мотивация труда персонала - одно из важных и сложных направлений деятельности, которая должна напрямую способствовать эффективности и процветанию предприятия. [11]

Система мотивации предприятия включает в себя материальное стимулирование (заработная плата, надбавки, различные премии), моральные стимулы - в различных формах признание заслуг, опыта, а также социальные трудовые стимулы (повышение статуса, продвижение по служебной лестнице, более ответственная и самостоятельная работа и т.п.).

• размер заработков каждого работника должен определяться прежде всего личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда (сейчас на размер заработной платы конечный результат влияет сильнее, чем трудовой вклад работника);

• усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств производства, что имеет принципиальное значение для актуализации мотивов общественной полезности труда и рационального сочетания интересов «на себя» и «на других»;

• постепенный отказ от денежных компенсаций за непривлекательный труд и вредные санитарно - гигиенические условия, поскольку они не только консервируют неблагоприятные условия труда, но и снижают трудомотивирующую функцию оплаты;

• расширение стимулирующей зоны оплаты труда путем установления оптимальных соотношений гарантированного Обществом минимума заработной платы, обеспечивающего воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка, обеспечивающего качественные различия в уровне благосостояния работников с разным трудовым вкладом;

• изменение функций и роли премиальной системы, которая в настоящее время слабо стимулирует трудовую активность, так как используется чаще в качестве санкций за невыполнение каких - то требований руководства, а не в качестве стимула .

Существующая в настоящее время Схема оплаты труда, определенная Положением об оплате труда, представляет собой единую шкалу тарификации и поразрядной оплаты труда всех групп персонала: рабочих, руководителей, специалистов, служащих. Такая Схема предусматривает оплату труда работников по тарифным ставкам (окладам) в зависимости от квалификационного разряда (группы) и занимаемой должности, т.е. предполагает равную оплату за труд равной ценности и сложности. [2] При этом существующая Схема предполагает установление «вилок» окладов по занимаемым должностям или тарифных ставок рабочим с «последовательным» нарастанием. Последовательное нарастание означает, что установление нижней границы «вилки» каждой последующей ступени оплаты начинается с максимального значения предыдущей.

В связи с этим наиболее прогрессивным для обеспечения более оптимального общего диапазона оплаты труда на основе единой Схемы, позволяющего дифференцировать уровни оплаты труда различных категорий работающих, представляется «перехлестное» нарастание, когда граница каждого разряда находится в диапазоне, превышающем размер межразрядной разницы. Целесообразность такого подхода обусловлена особой ценностью высококвалифицированных работников. При большем диапазоне тарифной сетки работнику для получения каждого следующего разряда требуется приложить все большие усилия.

Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, труда и отдыха. Активизация только экономической (материальной) мотивации приводит к увеличению интенсивности труда и продолжительности рабочего времени, что характеризуется ростом сверхурочных работ. В результате многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно - эмоциональные перегрузки.[10] В рамках реформирования необходимо установить оптимальное соотношение функции предприятия в сфере труда - оно должно обеспечить механизм контроля за условиями труда на производстве, для того чтобы техническая реконструкция не просто повышала производительность труда, но и позволяла создавать благоприятную среду для повышения трудовой активности работников, ориентированных преимущественно на содержательную деятельность, поскольку именно такие работники наиболее продуктивны, инициативны и социально активны в производственных делах.