Теоретические основы разработки системы мотивации и ее значение

Одной из самых востребованных в консалтинге услуг на сегодняшний день это разработка мотивации повышения эффективности профессионального труда специалистов.

Данная проблема охватывает сразу несколько научных областей: социологию и психологию, экономику и кадровый менеджмент. Одной из функций социологии менеджмента является мотивационная: процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Современные теории мотивации, предназначенные объяснить этот процесс, можно разделить на содержательные теории мотивации (мотивационно-гигиеническая теория Херцберга) и процессуальные теории мотивации, которые базируются на том, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный тип поведения.

Система мотивации и стимулирования профессиональной деятельности существует на каждом предприятии, но она не всегда эффективна. Это следствие того, что в результате применения определенной политики не учитываются особенности конкретного предприятия, конкретной профессиональной деятельности; или она скопирована из учебных пособий без учёта поправок на современное состояние социума, или «досталась по наследству» из прошлого, или заимствована у более успешной конкурирующей компании.[5] Бездумно воплощая в политику управления отдельные фрагменты стимуляционной системы, управляющее звено не учитывает специфику и особенности персонала конкретно своего предприятия.

Говоря об эффективности кадровой политики, показателем которой является текучесть кадров, нужно определить и тщательно изучить индивидуальные особенности конкретного предприятия.

Требования, которые следует принимать во внимание при создании системы мотивации персонала, можно условно выразить следующей схемой:

Рис. 1. Система мотивации персонала.

Данная схема, хотя и проста, но эффективна, так как она снижает нестабильность и демотивирующий эффект производительности труда персонала компании. Несоблюдение обозначенных позиций приведёт к большему снижению эффективности, чем вообще отсутствие механизмов определения вознаграждения труда как таковых.

Следующим шагом по созданию чёткой, стройной и эффективной системы мотивации персонала должно стать выполнение некоторых условий, а именно:

. Выделение однородных групп сотрудников по целям, функциям и задачам, каждой из которых должна соответствовать определенная постоянная сумма заработной платы.

. Определение главных показателей эффективной деятельности каждой группы и соответствующего каждому показателю правила расчета начисления переменной части заработной платы.

Постоянная выплата (ежемесячно) и переменная (по итогам деятельности) части заработной платы - это наиболее эффективный способ мотивации персонала, который формирует лояльность по отношению к предприятию - как долгосрочный стимул и мотивирует сотрудников на интенсивный труд и решение определенного круга задач - как краткосрочный стимул.

Долгосрочный стимул - постоянная выплата - необходимая часть вознаграждения, позволяющая избежать текучести кадров в условиях конъюнктуры рынка труда. Более того, постоянная выплата необходима для сотрудников, деятельность которых приносит видимые результаты только спустя определенное время. Предполагаемые итоги деятельности, таким образом, авансируются, хотя при этом существует определенный риск. Создание постоянной части (базовой) предполагает проведение анализа деятельности на рабочих местах, составление должностных обязанностей, оценку ценности рабочего места исходя из перечня прав и обязанностей сотрудника. На данном этапе следует выявить, выполнение каких конкретно обязанностей при существующей на предприятии системе управления необходимо для поддержания эффективной работы предприятия в целом. После выявления круга должностных обязанностей они перерабатываются в должностные инструкции и должны быть предоставлены для ознакомления каждому сотруднику.[12] Как правило, такие инструкции разрабатываются на основе типовых, но с учётом реального положения дел, оцениваемых показателях, которое каждое конкретное предприятие берёт за основу для разработки адекватной системы мотивации.

Оценка рабочих мест зависит от численности персонала. На крупном предприятии как правило существует следующая градация: рабочие, специалисты и руководители. Иногда в рамках этих групп выделяются направления и устанавливаются четко фиксированные оклады, исходя из опыта руководства, собственных представлений о рынке труда или ранжируются по степени важности. Данная система не эффективна, так как она не учитывает такие важные факторы, как опыт работы, интенсивность труда, ответственность, квалификация и т.д.

Главная задача, решить которую должна система мотивации, это ориентация сотрудников на максимально эффективное выполнение профессиональных обязанностей в рамках стратегических целей предприятия. Именно она оценивает переменную часть заработной платы, отражающую конкретные результаты труда.

Существует ещё одно направление стимуляции производительности труда работников, которое необходимо учитывать при создании системы мотивации. Это косвенное стимулирование, на которое все больше внимания обращают в настоящее время специалисты кадрового учёта и аудита. Четкой грани между материальным и нематериальным стимулированием нет, они взаимозависимы, так как обуславливают друг друга и пересекаются.

Б. Шамир отмечает, что любое предприятие должно учитывать роль моральных обязательств и ценностей в поведении человека, предлагая теорию самоконцепции, в которой основное внимание уделяется возможностям человека, способного с помощью работы занять определенное общественное положение и достигнуть самореализации.

Р. Хакман и Г. Олдхем под переживанием значимости работы понимают степень, с которой субъект осознает работу как значимую, ценную, стоящую; под переживанием ответственности - степень, с которой субъект чувствует себя лично ответственным за результаты выполняемой им работы. Знание результатов - это степень, с которой работник знает и понимает насколько эффективно он работает.

Косвенным материальным стимулированием могут выступать самые различные факторы, разнообразие которых определяется возможностями организации и потребностями работников.

К косвенным формам мотивации обычно относят:

·   социальный пакет

·   творческое стимулирование;

·   организационное стимулирование;

·   корпоративная культура;

·   моральное стимулирование;

·   стимулирование свободным временем;

·   стимулирование обучением.

Социологи считают, что косвенное стимулирование способствует «коллективному эффекту» - сплоченности коллектива, уменьшая текучесть кадров. Более того, такой вид мотивации обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

Создавая систему мотивации, необходимо учитывать, что она должна касаться всех структурных подразделений предприятия, что обуславливает помимо специалиста по кадрам, участие руководителей всех подразделений.[7] Это объясняется тем, что выработка методов стимулирования варьируется в зависимости от статуса (ранга), который занимает сотрудник в должностной иерархии, а так же напрямую зависит от мотивационной направленности. Например, одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения), третий будет более заинтересован в медицинской страховке и оплате абонемента в спортивный клуб или бассейн.

Разработка методов мотивации эффективности работы сотрудников предприятия относится непосредственно к компетентности специалиста по кадровому консалтингу и аудиту, который согласовывает выработанную систему с финансовым директором предприятия.

Оценка эффективности внедрённой новой мотивационной системы может быть выявлена не сразу, что объясняется чаще всего консервативностью человеческих взглядов. Эффективнее всего проводить апробацию следующим образом: использовать метод «скрытого внедрения», позволяющий избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации скорректировать возможные недочёты и неточности. Суть данного метода такова: расчет оплаты труда делается исходя из разрабатываемой мотивационной системы, но оплата идёт по старым методам начисления заработной платы. То есть сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» - мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда.

По данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином Локком,, социологом, профессором бизнес-школы Университета штата Мэриленд, автором целевой теории мотивации, создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30% (при этом 10% повышения производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие в исследовании) [3].