Аутентичность превыше всего

Для гармоничного лидера этот пункт имеет первостепенное значение. Чтобы доверять вашим решениям, людям нужно научиться доверять вам лично. Для этого вы обязаны понимать самого себя, то есть осознавать, что для вас имеет наибольшую ценность, учитывать свои сильные и слабые стороны. Чтобы быть собой, требуется мужество. Но это абсолютно необходимо, если вы стремитесь завоевать преданность последователей. Нужно быть способным открыться перед ними, дать им увидеть ваше истинное лицо. Не ваше "идеальное Я" и не "всегда правое Я", а ваше "подлинное Я". Истинные лидеры делятся своими знаниями, мыслями, убеждениями и чувствами.

Когда вы признаете свою слабость и просите помощь, вы даете право всем остальным делать то же самое. Вы создаете в команде атмосферу взаимопомощи, что позволяет ее игрокам сконцентрироваться на стремлении к совершенству, а не на ожидании от вас безупречности в работе.

Все четыре типа навыков гармоничного лидера, как ни странно, имеют отношение к эмоциональной стороне личности. Именно эти качества способны дать западной корпоративной культуре новый толчок в развитии, ведь традиционно она базировалась на жесткой воле, рациональности и стереотипах.

См. также:

1. Мистика лидерства: развитие эмоционального интеллекта. Манфрэд Ку де Ври.

2. Что такое эмоциональный интеллект и как узнать свой уровень EQ?

Мистика лидерства:
развитие эмоционального интеллекта. Манфрэд Ку де Ври

http://www.eq-rating.ru/content/view/72/2/

Тихонова М.

Ключевые слова: Эмоциональный интеллект. Стресс. Лидерство. Руководители. Исследования. Команда. Ценности.

"Хотя людей чаще нанимают вначале ради их специфических технических навыков, на более высоких уровнях организации именно эмоциональный потенциал отличает успешную карьеру от карьерного застоя", — пишет в своей книге "Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта" заведующий кафедрой управления кадрами в бизнес-школе INSEAD (Франция) Манфред Ку де Ври.

Эффективный лидер — это сочетание личностных характеристик и навыков влияния на людей, успешное исполнение двух ролей — харизматической и архитектурной. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным с организацией работы и системами контроля и поощрения. Насколько у руководителя хватает сил и потенциала для исполнения этих ролей? Ответ на этот вопрос зависит от того, как строится взаимодействие между личностью руководителя и его профессиональной ролью.

Манфред де Ври называет «синдромом устрицы» положение, в котором человек старательно игнорирует одну из важных сторон своей жизни. Парадокс в том, что это отнюдь не помогает ему быть максимально успешным в другом направлении. Обедняя свою эмоциональную жизнь, сознательно закрываясь цейтнотом и усталостью от себя самого, руководитель теряет способность к сочувствию, сопереживанию, пониманию других людей, блокирует развитие эмоционального интеллекта.

Следует периодически заниматься переоценкой того, что мы ждем от жизни, и того, что мы получаем от нее. Мы должны пощупать наш воображаемый пульс, чтобы определить состояние своего эмоционального здоровья, а потом искать лекарства, которые помогут нам чувствовать себя лучше. Мы должны искать признаки того, что мы:

· продолжаем стремиться к чувству личного роста через самопознание,

· удивляем себя и других,

· уравновешиваем работу и личную жизнь,

· развиваем заботливые и доверительные отношения с другими,

· остаемся физически активными,

· контролируем свою собственную жизнь.

Если мы будем бездействовать в семье или на работе, или не сможем уравновесить работу и дом, мы падем жертвами стресса. Примерно 20% руководителей в США страдают теми или иными психиатрическими симптомами. Депрессия и злоупотребление алкоголем стоят у них на первом месте, в особенности среди руководителей-мужчин. А по данным Института Психологии РАН, среди российских руководителей (исследованияпроведены в центральных городах России) это 80%. Бездействие или неуравновешенность руководителя вредят компании. Как может подавленный или чрезмерно агрессивный (высокомерный, эгоистичный, мстительный, эмоционально холодный) создать творческую, плодотворную обстановку?

Личность руководителя во многом задает атмосферу в его коллективе. Автор выделяет 5 основных типов «отклоняющегося» поведения руководителей.

Например, для мнительного руководителя характерны недоверие к другим, чрезмерная настороженность, зависть и враждебность. Они склонны преувеличивать малейшее неуважение. Они ведут себя очень агрессивно, в особенности с теми подчиненными, которые высказывают свое мнение.

Драматические личности жаждут внимания настолько, что не склонны сдерживать свои эмоции. Они непоследовательны, склонны к действиям ради действия и единоличному принятию решений. Их команды характеризуются пассивностью, недостаточной мотивацией, плохим внутренним общением и сопротивлением переменам.

Отчужденный руководитель устанавливает дистантные, холодные отношения в команде. Он фактически отказывается от обязанностей лидера. Тогда основными игроками становятся менеджеры «второго эшелона». Они реализуют свои амбиции и продвигают местнические интересы, не принимая на себя ответственности. Это заканчивается проблемами координации, конкуренции, отсутствию общих ценностей в команде.

Манфред Ку де Ври дает конкретные рекомендации по гармонизации и развитию лидера и его команды. Он предлагает сосредоточиться на трех основных шагах по развитию эмоционального интеллекта.

Первый — это познание самого себя. По его мнению, подчинение корпоративным правилам часто стирает различие между собственными чувствами и тем, чего ожидают от человека коллеги по работе. Как результат - верх берет "ложное я", этакая карикатура на некоего "хорошего служащего".

Следующий шаг в развитии эмоционального интеллекта — это умение управлять своими эмоциями. Лидеры, неправильно управляющие своими эмоциями, создают каскадный эффект, достигающий самых низших уровней организации.

Третий шаг — сосредоточиться на потенциале и потребностях своей команды. По мнению Манфреда де Ври, чувствовать команду многим руководителям мешает излишняя сконцентрированность на себе самом.

"Если такие чувства возникают внезапно, директору следует, например, устроить перерыв или спросить мнение окружающих, чтобы выиграть время и взять себя в руки", — советует Манфред де Ври. Но это вовсе не означает тотальной сдержанности и замкнутости.

Чтобы развить свой эмоциональный потенциал, Манфред де Ври советует научиться следующему:

· активно слушать.

· слушать глазами (восприятие жестов)

· адаптироваться к эмоциям.

Конечно, перемены даются с трудом — идет ли речь о людях или о компаниях. Многие психологи, изучающие организации, считают, что изменения в компании заложены в процессе индивидуальных перемен. И руководитель, способный к работе над собой, дает шанс к изменению и своим сотрудникам. Как подготовить и провести процесс изменений, как преодолеть негативные эмоции, неизбежно сопровождающие его — этой важной теме также уделено внимание в книге «Мистика лидерства».

См. также:

1. Гармоничное лидерство.

2. Работа и стресс: уровень стресса в России.

Что такое эмоциональный интеллект и как узнать свой уровень EQ?

http://www.eq-rating.ru/content/view/129/2/

Белкина Виктория

Ключевые слова: Эмоциональный интеллект. Лидерство. Руководитель.

Понятие эмоционального интеллекта существует в психологии довольно давно, но большую популярность в странах Западной Европы и США оно обрело в середине 90-х годов прошлого века.

Эмоциональный интеллект (EQ) — это показатель нашей способности к общению, умению осознавать свои эмоции и понимать чувства других людей. ЕQ считается эмоциональным эквивалентом познавательного интеллекта (IQ).

Если IQ отражает способности левого полушария нашего мозга, отвечающего за логику и рациональное мышление, то ЕQ измеряет правополушарное интуитивное мышление, эмоциональность.

Раньше считалось, что именно высокий IQ определяет успех в жизни. Однако сегодня на Западе существует поговорка: «IQ дает тебе работу, а ЕQ — карьеру».

Высокий уровень IQ, несомненно, помогает добиться определенных успехов — окончить школу с золотой медалью и институт с красным дипломом, устроиться на престижную высокооплачиваемую работу. Но для успешного продвижения по карьерной лестнице нужны иные качества.

IQ определяет лишь четверть нашего жизненного успеха, остальное зависит от нашего ЕQ, или, проще говоря, здравого смысла, умения общаться с людьми и принимать правильные решения.

Особенно активно знание об эмоциональном интеллекте используется в психологическом консультировании бизнеса, когда речь идет о лидерстве и управлении персоналом. Очевидно, что человек с низким ЕQ не способен стать ни лидером, ни хорошим руководителем.

Никто не знает вас лучше, чем вы сами, поэтому узнать примерный уровень своего ЕQ можно даже без использования тестов. Для этого попробуйте взглянуть на себя со стороны. Какие вам свойственны черты характера? Как ваше поведение зависит от тех или иных ситуаций? Ответив на эти вопросы, вы сможете оценить свой ЕQ и сделать для себя какие-то выводы. Возможно, это поможет вам решить проблемы, связанные с работой и карьерой.

Итак, человек с высоким ЕQ умело находит выход из сложных ситуаций, легко и конструктивно решает проблемы, доброжелателен и приятен в общении, старается избегать конфликтных ситуаций, самодостаточен и независим, реалистично оценивает свои способности, инициативен.

Человек с низким ЕQ часто агрессивен, конфликтен, неприятен в общении, плохо контролирует свои сиюминутные желания и мимолетные импульсы, не уверен в себе, не доволен жизнью, не стремиться к самосовершенствованию и не знает, чего хочет в жизни, не умеет говорить о чувствах и не желает понимать чувства других людей, часто испытывает беспокойство, сожаление, чувство вины, холоден, закрыт, с трудом идет на контакт.

Конечно, ЕQ во многом зависит от характера и темперамента, но не является статичной величиной, данной нам от рождения. С жизненным опытом ЕQ неизбежно растет и развивается.

См. также:

1. EQ — секрет успеха?

2. Гармоничное лидерство.

3. Мистика лидерства: развитие эмоционального интеллекта.

EQ — секрет успеха?

http://www.eq-rating.ru/content/view/56/2/

Ключевые слова: Эмоциональный интеллект. Команда. Руководитель.

Успешных людей отличает высокоразвитый эмоциональный интеллект (EQ). Впервые об этом явлении заговорили на Западе лет 10 назад. А в 1996 г. в США вышла книга Дэниэла Големана "Эмоциональный интеллект", она заставила по-новому оценить роль эмоций в жизни человека, в том числе его способности к достижению успеха.

Эмоциональный интеллект — это очень многозначное и сложное понятие. Он складывается из разных качеств, часто трудно определяемых и проявляющихся в высоком уровне понимания себя, способности слышать и понимать других людей, предвидеть их поведение, контролировать свои и чужие эмоции, умении принимать правильное решение, способности влиять, формировать и мотивировать команду на достижение цели и т. д.

Даже из этого неполного перечня видно, что обладатель высокого IQ не всегда отличается таким джентльменским набором. Но деятельность тех, кто руководит людьми, происходит в системе "человек — человек" и на 90% состоит из общения с партнерами, клиентами, сотрудниками. Способность убедить клиента зачастую важнее умения производить сложные расчеты в одиночку.

Ученые Гарвардского университета утверждают, что значимость IQ для достижения успеха составляет не более 20%. Конечно, отношение к таким подсчётам процентов скептическое в таких сложных сферах, как человеческое взаимодействие, но место формального интеллекта отражено здесь достаточно точно. И если руководитель обладает высочайшим IQ, но его EQ минимальный, вряд ли он сможет реализовать свой потенциал.

Одно из проявлений эмоционального интеллекта — умение адекватно оценивать собственные возможности и ограничения, максимально эффективно использовать свои сильные качества и стараться нивелировать слабые стороны. Пример тому — руководитель со средним IQ, но обладающий очень высоким EQ, который окружил себя сотрудниками-интеллектуалами и вполне успешно работает. Если вы, к примеру, человек в большей степени интуитивный, стоит доверять своей интуиции. Если ваш природный дар — анализ, значит, именно аналитические способности надо использовать "на все сто", опираться на факты, оценивать их взаимосвязь и только тогда принимать решения.

IQ с возрастом снижается, а эмоциональный интеллект с годами только оттачивается. Руководитель, который работает над развитием своего EQ, добивается высочайших результатов.

Но эмоциональный интеллект невозможно развить на каком-то конкретном семинаре или тренинге по развитию эмоциональной компетентности — это, прежде всего, вопрос желания, времени и практики.

Важно оберегать свою эмоциональную сферу от всякого рода интервенций и, соответственно, быть осторожным при выборе обучающих программ и специалистов. Не менее осторожно нужно относиться к измерению такого качественно сложного явления "градуированной линейкой", и в этом вопросе лучше положиться на себя. Главным критерием здесь является личная практика.

Для начала стоит посчитать количество удачных и неудачных попыток добиться поставленной цели и проанализировать полученные результаты. Например, если, принимая людей на работу, мы приписываем им одни качества, а в процессе работы оказывается, что они обладают качествами прямо противоположными; или мы безрезультатно проводим совещание за совещанием, а воз и ныне там; или наши переговоры с партнерами в большинстве случаев заходят в тупик, и мы не можем добиться того, что запланировали, т. е. если счет не в нашу пользу — вполне вероятно, у нас проблемы с EQ.

Затем можно вспомнить ситуации, связанные с общением, которых мы стараемся избегать, всякий раз находя аргументированное оправдание своему поступку. К примеру, мы не хотим выступать перед коллективом, стараемся не принимать участия в пресс-конференциях, не присутствовать на переговорах, перепоручая это своим замам, убеждая себя, что все подобные мероприятия — пустая трата времени. Но часто это лишь своеобразная защита от возможной неудачи.

Чтобы точнее оценить свой EQ и целенаправленно его развивать, в нём стоит выделить пять составляющих: понимание себя; эффективное взаимодействие с самим собой; понимание других людей; эффективное взаимодействие с другими; умение принимать решения.

См. также:

1. Мистика лидерства: развитие эмоционального интеллекта.

2. Что такое эмоциональный интеллект и как узнать свой уровень EQ?

3. Капля эмоций против тоны фактов.

Капля эмоций против тонны фактов

http://www.eq-rating.ru/content/view/60/2/

Винникова Лариса

Ключевые слова: Эмоциональный интеллект. Лидерство. Руководитель.

Из многих определений ума коэффициент интеллектуальности (коэффициент умственного развития) — IQ — больше всего известен и, как считается, именно эта часть ума зависит от генетических факторов. В соответствие с разными тестами — IQ определяется от 70 до 120 показателями умственных способностей. Однако жизненный опыт свидетельствует, что академическое образование, аналитические способности, т.е. все то, что мы относим к IQ — не имеют отношения к успешности в жизни.

Благодаря таким способностям как сообразительность, способность устанавливать долгосрочные отношения с партнерами, принимать решения помогают человеку стать успешным в жизни, влиятельным руководителем, лидером. Эти качества характера психологи называют эмоциональныминтеллектом — EQ.

Человеческий мозг является сложной и крошечной конструкцией — самой совершенной в мире машиной осуществления связей. Современной нейронаукой подсчитано, что мозг каждого человека обладает приблизительно 100 миллиардами нейронов, из которых используется только 20%. По словам известного французского гештальт–психолога Сержа Гингера (основатель Парижской Школы Гештальта), зарубежными учеными было подсчитано, что если компьютер последнего поколения обладал бы точно таким же количеством связей что и мозг, он должен был бы занимать площадь Франции, Бельгии, и Швейцарии вместе взятых и был бы высотой с 10- этажный дом! Нейроны для того, чтобы не потерять информацию, не восстанавливаются, а многие просто погибают, одновременно и непрерывно вырастают новые в виде своеобразных веточек. Происходит это в процессе установления новых контактов: ассоциаций, идей, воспоминаний, что позволяет устанавливать бесконечное число новых связей.

Как пишет Серж Гингер (Гештальт: искусство контакта» М. 2002) «каждый день человек заново совмещает свое генетическое наследство с реальной жизнью с учетом интеграции своего опыта. При осознании своих целей в таком процессе человек фактически создает свое будущее». Осознание целей и желаний, видение реальной действительности и адекватное реагирование на нее, синтез и системное мышление — все это грани интеллекта, умственных способностей, не связанных с логикой, и анализом, линейным мышлением, за которое отвечает левой полушарие. Эти функции мозга относятся к эмоциональному интеллекту EQ и обеспечивают их правое полушарие. По мнению Ройвена Фойерштайна, израильского психолога, в любом возрасте и на любом уровне развития мы можем значительно улучшить функционирование мозга, иными словами, поумнеть. Отсюда становится ясно, что естественным отбором интеллектуальных способностей, в конечном счете, руководит сам человек.

Что такое интеллект? На этот вопрос нет единого ответа. Вот несколько высказываний известных психологов и социологов:

«Интеллект — это способность решать проблемы незапрограммированным (творческим) образом», – пишет Стивен Дж. Гулд. «Это способность действовать целесообразно, думать рационально и действовать эффективно в отношении окружающих», – считает Д.Векслер. «Интеллект — это общие врожденные познавательные способности», – утверждает Сирил Берт.

В российской системе образования интеллект больше связан с понятием IQ, который определяет умственное развитие и считается сформированным к 18 годам жизни. Однако на Западе неизменность IQ — предмет споров и дискуссий. Многие современные исследователи полагают, что высокий IQ определяет успех в жизни только на 20%. Не гарантирует успех IQ особенно в лидерстве. Зачастую уверенность в своих глубоких научных познаниях заводит людей в «интеллектуальную ловушку», когда акцент внимания смещается в сторону критики вместо конструктивного диалога и поиска нестандартных решений. Путь к креативному мышлению и взаимопониманию лежит через правое полушарие.

Открытие того, что интеллект — это не только знания, полученные в результате образования, принадлежит гарвардкому психологу Ховарду Гарднеру, который с командой исследователей дал понятие многостороннего интеллекта и описал его. Он представил интеллект в семи вариантах:

· лингвистический — способности, связанные с чтением, письмом и иностранными языками;

· логико-математический — умение разгадывать головоломки, цифровые задачи, обеспечивающий высокий показатель IQ;

· визуально-пространственный — образное мышление, которое определяет способности в живописи, скульптуре, архитектуре, компьютерном дизайне, ориентирование в пространстве;

· телесно-двигательный — определяет навыки в вождении автомобиля, плавании и т.д.;

· музыкально-ритмический — лежит в основе музыкального слуха;

· внутриличностный — способность к самопознанию, понимание того, что на самом деле мы хотим, самооценка, самоопределение;

· межличностный — способность к общению и сотрудничеству с другими людьми, слышание и чувствование других людей.

Последние два вида интеллекта и составляют эмоциональный интеллект — EQ, который не менее важен, чем, например, логико-математический.

EQ — это область интеллекта, которую называют «здравым смыслом» человека, эмоциональный эквивалент познавательного IQ. Это именно то, что является главным условием лидерства, успеха в карьере и бизнесе, счастья и уверенности в мире человеческих взаимоотношений.

Опубликованная в 1995 году книга «Эмоциональный потенциал» социолога Дениэла Голмана, стала бестселлером и привлекла внимание всего западного общества и в частности тех, кто участвует в бизнес — процессах. Как показали исследования, наиболее успешными оказались те компании, в которых в коллективе был высокий уровень эмоционального интеллекта. Как это ни парадоксально звучит, но в постиндустриальном обществе эмоции являются движущей силой человека как на работе, так и в личной жизни. Они являются основным критерием выбора брендированного товара покупателем, они являются незаменимым фактором в переговорах — капля эмоций в критическую минуту может оказаться эффективней, чем тонна цифр и фактов.

См. также:

1. Что такое эмоциональный интеллект и как узнать свой уровень EQ?

2. EQ — секрет успеха?

Настенная проповедь.
Как убедить сотрудников разделить
корпоративные ценности

Журнал «Штат», №9, 2008 г.; http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=1372

Шамин Иван

Ключевые слова: Конкурентное преимущество. Ценности. «Управление на основе ценностей». «Управление по инструкциям». «Управление по целям». Корпоративная культура.

Елена Петрова , директор по персоналу DHL, раскрывает конкурентное преимущество своей компании. Дело в ценностях, и всего их семь: обеспечивать превосходный сервис, способствовать успеху клиентов, поощрять открытость, принимать решения на основе четких приоритетов, действовать в духе предпринимательства, быть честными и последовательными как внутри компании, так и вне ее, принимать на себя социальную ответственность. Она убеждена, что ценности не только создают комфортную атмосферу DHL, но и помогают компании добиваться стратегических целей.

Управление на основе ценностей (Management by Values, MBV) — свежая модель менеджмента, которая появилась вслед за «управлением по инструкциям» (Managing by Instructions, MBI) и «управлением по целям» (Managing by Objectives, MBO). На Западе она известна и используется с 90-х годов. В Россию система MBV попала вместе с иностранными компаниями после кризиса 98-го.

Саймон Л. Долан и Сальвадор Гарсия , авторы книги «Управление на основе ценностей», называют такую систему «инструментом стратегического управления, который раскроет рыночный потенциал компании через связь с каждым сотрудником». В современном бизнесе инструкции работают плохо: всего на бумаге не пропишешь, а рынок меняется на глазах. В неоднозначных ситуациях сотруднику приходится принимать решения самостоятельно. Что предпочесть в данный момент, сроки или качество — типичная дилемма для менеджеров на местах. Принятые в компании ценности становятся спасительным ориентиром: в самых удаленных подразделениях действиями персонала руководит единая корпоративная культура.

Однонаправленные усилия толкают компанию в заданном направлении. Если система приоритетов выстроена правильно, движение происходит в нужную сторону. При условии, что сотрудники, а тем более первые лица компании, действительно разделяют заявленные ценности.

Распространенная опасность, на которую редко обращают внимание: «Садятся за стол владельцы и топы, берут бумагу и ручки и задаются вопросом — как бы нам обозначить свои ценности для сотрудников, чтобы они приносили больше прибыли? — говорит Нефедов. — И в результате прописывают не свои настоящие ценности, а то, что, на их взгляд, будет полезно для работы компании». Когда первые лица компании не являются носителями озвученных ценностей, персонал это видит мгновенно. И тогда расцветает практика двойных стандартов.

Выявление ценностей — процесс тонкий. Если пустить его на самотек, последствия могут быть самыми непредсказуемыми. «Особенно опасны плохо модерированные групповые сеансы, — считает Александр Нефедов. — С легкой руки ведущего можно выяснить, что коллега, с которым вы работаете бок о бок, — человек с совершенно другим набором ценностей. Ваши отношения уже не будут прежними».

Собеседница журнала «Штат» признается, что внедрение ценностей — один из самых сложных проектов в ее карьере. Но впереди следующий этап — реализация ценностей и трансляция основ корпоративной культуры в умы сотрудников компании. В таких случаях корпорации пользуются инструментами внутренней коммуникации, многие из которых проверены на практике еще советскими PR-специалистами. В ход идут настенные газеты и плакаты.

Летом 2007 года плакаты, с которых сотрудники рассказывали о своих приоритетах, можно было встретить в любом уголке «Сведбанка» (ранее — Hansabank). Полгода люди ежедневно слышали и говорили о том, что значат для них корпоративные ценности, а еще были фотоконкурсы, апельсиновый сок по утрам и многое другое. Ценности материнского Swedbank всегда лежали в основе корпоративной культуры«Сведбанка». Однако быстрый рост численности (около 70% в год) и смена бренда вынудили его выделить обсуждение ценностей в отдельный проект «Все в твоих руках». Нужны были правила игры, простые и всем понятные.

Вместе с изменением названия в фирменном стиле банка появился апельсин, который сейчас можно увидеть на сайте компании. При наведении курсора он распадается на четыре части. В каждой доле — одна из корпоративных ценностей (ориентация на результат, открытость, инновации и преданность делу). Апельсин справился с возложенной на него задачей, считает Ольга Федорович , директор по персоналу «Сведбанка»: «Мы растем и корпоративная культура, в которой комфортно достигать результата, становится нашим конкурентным преимуществом на рынке труда». В этом ее убеждают результаты опросов сотрудников. Среди ответов на вопрос, что держит их в компании, люди все чаще указывают ценности и корпоративную культуру.

Можно ли увидеть экономический эффект от внедрения MBV? Александр Нефедов предлагает рассматривать эффективность модели не в цифрах оборота, а в динамике доли рынка. Обороты — не самый объективный показатель при высоком уровне инфляции и общем росте рынка. Некоторые консультанты заявляют, что они умеют считать и в цифрах. Елена Улина из «PRопаганды» к таким сообщениям относится осторожно. «Нет формулы, по которой можно было бы точно подсчитать экономический эффект от внедрения в организации системы управления по ценностям. Если, например, я вложу определенную сумму в развитие внутренних коммуникаций в организации, то на какую прибыль можно рассчитывать, например, через пять лет?» — спрашивает Елена Улина.

Пока волшебная формула не найдена, остается еще достаточно простора для спекуляций. Между тем, на российском рынке наблюдается новая волна спроса на модную методику. Свои ценности сейчас определяют банки и добывающие компании. С каждым днем ставка на человеческие ресурсы как на стратегический инструмент бизнеса увеличивается. Компании понимают, что идеальной управляемости организации можно добиться, только овладев умами сотрудников.

См. также:

1. Всесторонняя мотивация сотрудников, или как продлить жизнь на восемь часов.

2. Лояльность персонала: от брака по расчёту — к союзу по любви.

Всесторонняя мотивация сотрудников, или как продлить жизнь на восемь часов

http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=727

Изотов Владимир

Ключевые слова: Мотивация. Руководитель. Исследования. Потребности. Корпоративная культура. Стимулирование.

Организация мотивации к эффективному труду — наиболее сложная задача для большинства компаний. И опытный руководитель знает, что самые лучшие сотрудники — те, которые реально представляют положительные цели и последствия своего труда. Стимулы и мотивы — ключевые условия эффективной работы практически в любой сфере бизнеса. Но создать их для каждого сотрудника — очень непросто. А любому из них важно четко понимать, для чего он ежедневно тратит восемь часов своего времени.

Ответ на данный вопрос достаточно индивидуален. Людям свойственны разные цели как в жизни вообще, так и в профессии в частности. Одним нравится само содержание работы, другим — общение с клиентами и коллегами, третьим — решение сложных профессиональных задач без чьего‑либо вмешательства. Именно поэтому практика управления демонстрирует простую истину: самые гениальные схемы и сценарии развития фирм бесполезны, если при этом игнорируют реальные интересы сотрудника.

Современные исследования и опросы свидетельствуют: деньги — это далеко не все, чего ждут люди от своей работы. Несомненно, важность прямого материального вознаграждения нельзя недооценивать. Если компания развивается, обязательным условием является достойная зарплата персонала, сопоставимая (или даже чуть выше) с доходом в конкурирующих фирмах.

Сегодня перечень материальных стимулов очень широк и включает практически все, что возможно конвертировать в денежном выражении. Назовем лишь некоторые из них:

· премии и бонусы;

· проценты от прибыли компании;

· предоставление материальных займов;

· льготное приобретение акций компании;

· полная или частичная оплата обучения, льготный отдых (часто распространяющийся и на детей сотрудников);

· различные виды страхования;

· компенсация мобильной связи, эксплуатации личного автотранспорта и т. д.

Задача современного руководителя — выбрать из разнообразия материальных стимулов оптимальный компенсационный пакет, стандартизированный под своих сотрудников.

Также необходимо задуматься о других, нематериальных видах стимулирования. Идея может побуждать к действию лучше денег. Если оглянуться вокруг, то окажется, что деятельность значительной группы людей не мотивирована деньгами. И хотя в современном бизнесе нет места альтруизму, сила идеи все равно сохраняет свой потенциал. Важность некоммерческих мотивов находит подтверждение в результатах последних исследований. В частности, признано, что эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производительность труда в среднем на 20 %.

Среди основ системы нематериального стимулирования следует выделить:

· понимание работником важности результатов своего труда, как для компании, так и для общества в целом;

· карьерный рост;

· возможность профессионального развития;

· признание и одобрение профессиональных результатов коллегами и руководством;

· чувство ответственности и профессиональной компетенции.

На практике применение неденежной мотивации вызывает определенные сложности. В отличие от материальных схем поощрения стандартизация потребностей здесь не подходит.

Поэтому надо учитывать индивидуальные потребности работников, применяя психологический подход. В разработке и введении схем нематериального стимулирования должен принимать участие не только кадровый менеджер, но и психолог компании.

В качестве одного из вспомогательных приемов рекомендована аттестация, направленная на диагностику индивидуальных потребностей сотрудников. Немалую роль тут играет и корпоративная культура, которую специалисты часто определяют как «набор элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию персонала». Даже если такой подход и сужает границы корпоративной культуры, несомненно, что предлагаемые нематериальные поощрения не должны вступать в противоречие с внутрифирменными нормами и традициями.

Насколько бы персональным ни было нематериальное поощрение, общие закономерности есть и здесь. Так, по мнению большинства руководителей, наиболее эффективным фактором неденежного стимулирования является долгосрочное планирование карьеры. Вместе с сотрудником разрабатывают план его развития. Такая технология нематериальной мотивации имеет массу плюсов. Участвуя в планировании профессионального будущего, работник объективно осознает свои плюсы и минусы, сам предлагает пути для устранения последних.

Как правило, залог успеха в органичном сочетании обеих форм мотивации. Материальное и нематериальное стимулирование обычно дополняют друг друга, иногда даже пересекаясь между собой. Кроме того, надо понимать, что невозможно создать универсальную систему поощрений, подобно вечному двигателю, работающую бесконечно и в любых условиях. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6–7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его повышенная динамика периодически делает актуальными или, наоборот, устаревшими отдельные виды побуждений к деятельности.

Естественно, можно в зависимости от состава и потребностей людей делать ставки на разные виды поощрений. Но необходимо соблюдать золотые правила мотивации, справедливые для всех ее разновидностей:

· мотивация должна быть реалистична;

· схема мотивации должна быть справедлива;

· принципы мотивации должны быть предельно понятны;

· мотивация должна отвечать ожиданиям сотрудников;

· система мотивации не должна быть застывшей.

Только соблюдая эти правила, удастся избежать ситуации, отраженной в известной шутке о том, что рабочий день сокращает жизнь сотрудника на восемь часов. Наоборот, грамотное применение удачных схем трудового стимулирования способно ровно на столько же продлить жизнь работающим людям.

См. также:

1. Лояльность персонала: от брака по расчёту — к союзу по любви.

2. Настенная проповедь. Как убедить сотрудников разделить корпоративные ценности.

Лояльность персонала:
от брака по расчету — к союзу по любви

http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=1304

Суворова Арина

Ключевые слова: Лояльность персонала. Патернализм. Потребности. Стресс. Мотивация.

Поиск формулы лояльности персонала пора уже выделить в особую управленческую функцию современных руководителей. Ведь именно персонал — важнейший актив любой организации.

Довольно просто и ясно понятие лояльности и его эволюция раскрыты в книге "This Isn't a Company I Joined: How to Lead a Business Turned Upside Down ( Carol Kinsey Goman ). Какое-то время назад существовала, можно сказать, своего рода конвенция о лояльности. Вполне традиционное представление о ролях работодателя и работника. Менеджмент обеспечивал персоналу чувство «семьи» — т.е. безопасности. Взамен работники брали на себя обязательства не ставить под сомнение авторитет начальства, не критиковать компанию и выполнять свою работу «как надо» — то есть так, как хотела того организация. Работники носили униформу и пользовались только продукцией или услугами компании, на которую работали. Такой тип отношений можно назвать патернализмом.

Сегодня возник качественно новый вид взаимоотношений между работодателем и работниками, основанный на взаимном доверии и уважении. Этот новый договор формируется на базе реалистичных ожиданий обеих сторон. Теперь сотрудники ожидают более справедливого и уважительно