Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь  


Глава 12. Трудовые (производственные) конфликты




Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

34. К. Левин. Разрешение затяжного производственного.

Цель, которую преследуют авторы, представляя внима­нию читателей изложение конкретных эпизодов из сво­ей практики, состоит в том, чтобы описать и проанали­зировать частные случаи. Анализ такого рода крайне редко может быть использован как доказательство тео­рии. Однако с его помощью можно проиллюстрировать взаимозависимость некоторых скрытых факторов и рас­крыть сущность некоторых общих проблем.

Предлагаемое вашему вниманию исследование конфликта на швейной фабрике представляет собой иллюстрацию некоторых аспектов групповой динами­ки и их теоретическую интерпретацию. Речь пойдет о затяжном конфликте, который периодически раз­горался с новой силой, но каждый раз тем или иным образом улаживался.

Эта история — часть обширного исследования, пред­принятого Алексом Бэйвласом, и она представлена в том виде, как была написана им самим, а именно как последовательность актов, каждый из которых состо­ял из нескольких сцен.

 

Персонажи: Паулсон, механик; Сулинда, мас­тер; Эланби, директор; Бэйвлас, психолог и рассказ­чик; швеи-мотористки. Обстановка: фабрика, в штате которой состо­ят около 170 швей, пять уборщиц, один мастер и один механик.



 

АКТ I. Сцена 1

Однажды после обеда, когда я возвращался в свой офис, я случайно заглянул в кабинет директора и увидел Паулсона и Сулинду, стоявших у его стола. Все трое выглядели враждебно настроенными, и я предположил, что что-то случилось.

И меня не удивило, что Эланби почти сразу вы­звал меня к себе. «Вы тот самый человек, которого мы ждали», — были его первые слова; двое других выглядели при этом смущенными. Я сделал какое-то шутливое замечание и закурил сигарету, чтобы вы­играть время. Я предложил сигареты присутствующим, но взял только директор, остальные отказались. Я присел на краешек его стола, но и это не улучшило ту тягостную атмосферу, которая царила в кабине­те. «Ну, и что же происходит?» — спросил я у ди­ректора. Мне нужна была информация о том, что случилось, но я не рискнул спрашивать Паулсона или Сулинду, потому что они казались весьма взвинчен­ными, и поэтому адресовал свой вопрос ему,

АКТ I. Сцена 2

Эланби объяснил, что у Паулсона и Сулинды возник­ли некоторые проблемы, поскольку они не смогли сой­тись во мнении относительно того, какие машины сле­дует отремонтировать в первую очередь, а одна из швей еще подлила масла в огонь, насплетничав им друг про друга. Пока директор рассказывал, глаза Сулинды ув­лажнились, и я с удивлением отметил, что и Паулсон был близок к тому, чтобы заплакать. Я сказал, что такое поведение работниц довольно обычно, и описал сходный случай, который был в моей практике, когда я работал на другой фабрике. Я подчеркнул, что не так уж важно, что и кем было сказано во время спо­ра, важнее то, что такие слова могут обидеть людей, принимающих это слишком близко к сердцу. Я сказал, что любая сплетня так меняется в ходе многочислен­ных пересказов, что нет никакой надежды выяснить, что же имел в виду первый рассказчик. Затем я взгля­нул на часы и сказал, что у меня назначена встреча с одной из швей, и я должен немедленно на нее пойти, но это займет всего лишь несколько минут, и я хотел бы более подробно обсудить этот вопрос с каждым из них и с девушкой, которая любила посплетничать. Я пытался создать у них впечатление, что я считаю сплет­ницу источником всех проблем.

АКТ I. Сцена 3

Повернувшись к Сулинде, я спросил ее, найдется ли у нее время зайти ко мне сразу после окончания моей «встречи»; если же она занята, не могу ли я уви­ деть ее позже этим вечером. Я добавил, что, насколь­ко я знаю, ее сейчас ждут наверху. Она сказала, что может зайти ко мне в любое время, и мы договори­лись, что встретимся сразу после моей встречи со швеей. Затем я обратился к Паулсону и спросил его, могу ли я поговорить с ним в его мастерской. Он сказал, что это было бы лучше всего.

Акт I. Сцена 4

Я поднялся в цех вместе с Сулиндой. Она начала с того, что ее злит тот факт, что Паулсон сочиняет про нее всякие небылицы и что девушка пытается выставить сплетницей ее саму. Я ответил, что понимаю, что она сейчас чувствует, потому что и сам оказывался в подобной ситуации; к тому же мне хорошо известно, как неправильно может быть истолкована любая си­туация. И чтобы избежать развития разговора в этом направлении, я отправился на свою «встречу».

АКТ I. Сцена 5

В течение следующих нескольких минут я разгова­ривал с директором, у которого не было больше никакой информации об этом инциденте; он сказал мне, что я пришел как раз в тот момент,, когда Су-линда была готова «хлопнуть дверью», да и Паул-сон говорил, что больше не намерен здесь работать. Эланби надеялся, что мне удастся исправить поло­жение; он сказал, что вообще-то такие стычки меж­ду ними случаются нередко, но в этот раз дело об­стоит хуже, чем обычно. По его мнению, проблема возникла из-за того, что Паулсон слишком незави­сим, а Сулинда слишком быстро выходит из себя -и к тому же они всегда недолюбливали друг друга.

[Читатель, возможно, уже заметил, что психоло­гу довольно быстро удалось развести Паулсона и Сулинду в разные стороны, отправив одного в мас­терскую, а вторую — в цех.]

 

АКТ II.

В разговоре со мной Сулинда описала ситуацию сле­дующим образом. Паулсон — не такой уж квалифи­цированный механик. Иногда он не может понять, в чем состоит неисправность машины, он только тянет время и, в конечном счете, машина так и не работа­ет. Он обвиняет работниц в том, что они неправиль­но обращаются с машинами, или говорит, что мате­риал некачественный, или придумывает еще какие-нибудь отговорки.

Как сказала Сулинда, днем к ней подошла одна девушка и сказала, что Паулсон отказывается настра­ивать ее машину. Сулинда пошла к Паулсону и сказа­ла ему, что он должен выполнять свою работу и что девушка рассказала ей о том, что он отказывается заниматься своими обязанностями. Паулсон пошел к девушке и спросил ее, почему она сказала Сулинде, что он отказался настраивать ее машину, хотя на са­мом деле он сказал, что займется ею чуть позже. Де­вушка ответила, что она вообще ничего такого Сулин­де не говорила и что та лжет. После этого Паулсон и девушка пошли к Сулинде и спросили, почему она сказала Паулсону неправду. Сулинда схватила халат и отправилась к директору с заявлением об уходе. Эланби выслушал ее рассказ и вызвал Паулсона.

[Девушки, работавшие под началом Сулинды, за­висели главным образом от нее, но в том, что каса­ется ремонта машин, они зависели и от Паулсона. И именно проблема властных полномочий Сулинды и Паулсона обусловила то, какое значение придавалось неправде. Для Сулинды обвинение во лжи означало потерю лица и могло значительно ослабить ее поло­жение среди работниц. Кроме того, Сулинду особенно огорчил тот факт, что девушка восприняла как «ложь» поступок Сулинды, который она совершила для блага самой этой девушки; она хотела, чтобы девушка не теряла времени и зарплату в ожидании того, когда будет отлажена ее машина. Для Паулсо­на основная проблема заключалась в угрозе его че­стному имени, его властной позиции по отношению к работницам, а также его статусу, который был столь же высоким, как и у Сулинды.]

 

АКТ III. Сцена 1

Я начал с того, что задал Сулинде ряд вопросов о том, как часто случаются поломки оборудования, почему некоторые машины ломаются чаще, чем другие, и т. д. В ходе разговора стало понятно, что нагрузка Паулсона была очень большой, ведь ему приходилось постоянно следить за 170 машинами. Сулинда согласилась с тем, что если бы у него было больше времени и его не так часто отвлекали бы от работы, значительная часть источников раздражения была бы устранена. Я спросил, не кажется ли ей целесообразным опросить работниц, чтобы узнать, что они думают об этой проблеме. Она согласилась с тем, что мне следует поговорить с ними, потому что не­которые девушки постоянно жалуются на такую си­туацию и склоняют на свою сторону всех остальных. Я сказал Сулинде, что займусь этой. проблемой, и спросил, хочет ли она узнать результаты моего оп­роса. Она сказала, что хотела бы быть в курсе. Я закончил разговор замечанием о том, что она совер­шенно верно определила одну из причин натянутых отношений между механиком и девушками, отнеся ее на счет напряженного графика работы механика, и похвалил ее за столь объективное мнение о сущест­вующей проблеме.

АКТ III. Сцена 2

Затем я отправился разговаривать с Паулсоном. Он начал с того, что рассказал, как тяжело ему рабо­тать, что у него только две руки и что он не может чинить две машины одновременно. Я попытался раз­рядить обстановку парой шутливых замечаний, и Паулсон пришел к выводу о том, что самые большие проблемы — нетерпеливость девушек и недостаток времени. Он тоже был согласен с тем, что мне сле­дует поговорить с девушками и что было бы полез­но узнать их мнение по этому поводу. Его особенно интересовало, что они думают о нем как о человеке.

[Разговор с механиком развивался по такому же сценарию, что и разговор с мастером. Как и Сулинда, Паулсон рассматривал ситуацию в терминах «прав - не прав». Он считал, что не права в данном случае Сулинда. И опять психологу удалось обратить внима­ние Паулсона на объективные характеристики ситуа­ции. Был сделан акцент на нехватке у механика рабо­чего времени, и в этом случае особое внимание было уделено естественному недовольству девушек.

Эта попытка изменить восприятие ситуации пу­тем «интервью о действиях» (в противоположность «интервью по сбору фактов») может быть расцене­на как основной элемент решения проблемы. Вслед­ствие переориентации внимания Сулинды и Паулсо­на с личных эмоциональных отношений в область объективных фактов, жизненное пространство этих людей, определявшее их поступки, стало более схо­жим, хотя сами по себе эти двое еще не осознавали сходства своих позиций.

Следует упомянуть еще несколько моментов:

1. Психолог не пытался переструктурировать взгля­ды Сулинды и Паулсона, предлагая их вниманию ка­кие-то факты, хотя подобное «вмешательство» в ког­нитивные структуры в принципе было возможно. Вме­сто этого Паулсону и Сулинде помогли взглянуть на объективную ситуацию и тем самым «принять» ее, расценив как «факт». Однако в случае с Сулиндой эта уловка сработала не совсем эффективно.

2. Уделяя особое внимание властным отношениям, психолог постарался заручиться согласием Сулинды на разговор с девушками от ее имени. Сулинда была до­вольна этим предложением, поскольку некоторые де­вушки создавали определенные проблемы, угрожая тем самым и ее позиции. И мы можем отметить опреде­ленный прогресс в ряде отношений. Бэйвлас обратился к девушкам при полной поддержке мастера. Спросив Сулинду о том, хочет ли она узнать результаты его разговора, он подготовил следующий шаг работы. Это действие носило характер совместного начинания и способствовало установлению хороших отношений меж­ду Бэйвласом и Сулиндой. Тем самым Сулинда была активно вовлечена в планирование действий и поэтому с большей готовностью могла идентифицироваться с тем решением, которое было предложено позже.

3. Та же самая процедура была осуществлена и в разговоре с Паулсоном, хотя и с некоторыми ва­риациями. Бэйвлас уделил особое внимание личным мотивам Паулсона. К примеру, Бэйвлас безоговорочно принял желание Паулсона узнать, нравится ли он девушкам. Поскольку психолог сумел наладить сов­местную работу и с механиком, и с мастером, они стали участниками одного и того же плана, хотя на этой стадии лишь номинально и без принятия сов­местного решения.]

АКТ III. Сцена 3

Затем я пригласил каждую из работниц для короткого интервью. Я спросил их, не кажется ли им, что ремон­ту машин на фабрике уделяется недостаточное внима­ние. Все они согласились с тем, что Паулсон вполне годится для этой работы, но он слишком перегружен, чтобы все успевать. Я спросил каждую из девушек, стоит ли собрать вместе тех девушек, у которых чаще всего возникают проблемы с оборудованием, и посмо­треть, что можно сделать, чтобы уменьшить время, которое они теряют в ожидании ремонта. Все они горячо поддержали эту идею.

 

АКТ IV. Сцена 1

Девушки были собраны в группу, и я рассказал им суть проблемы. Все они, как ранее Сулинда и Паул­сон, согласились с тем, что иногда, а именно в тех случаях, когда ломаются сразу несколько машин, ощущается недостаточность ремонтных услуг. По­скольку было маловероятно, что будет принят на работу еще один механик (фабрике с трудом уда­лось получить отсрочку от армии для одного только Паулсона), вопрос заключался в том, как наиболее эффективно использовать возможности Паулсона. Я организовал обсуждение того, каким образом мож­но поступить в каждой из следующих ситуаций: когда ломается одна машина; когда одновременно ломаются две машины, причем поломка одной из них причиня­ет больший ущерб, поскольку мешает работе несколь­ких девушек; когда ломается несколько машин сразу и ремонт одной из них признается самым важным.

В результате обсуждения группа работниц выработа­ла следующий план: 1) если машины одинаково важны для производственного процесса, правило должно быть таким: «заявка на ремонт поступила первой — первой эта машина и будет отремонтирована»; 2) если какая-либо машина более важна, чем другие, ее следует чинить в первую очередь; 3) этот план будет представлен Паулсону и Сулинде, и я сообщу группе, что они сказали.

[Таким образом, результаты работы, проделан­ной психологом, могут быть представлены следую­щим образом:

• Механик и мастер, которые были близки к тому, чтобы попросить расчет, остались на фабрике. • Восприятие ситуации всеми тремя сторонами: механиком, мастером и наиболее важной, активной группой, а именно работницами, которых прежде более всего занимали вопросы «лжи» и престижа, — было переориентировано на анализ объективных сложностей производственного процесса.

• Без организации непосредственного контакта между тремя сторонами был установлен тот факт, что все они имеют приблизительно сходное представ­ление о сложностях производства.

• Все заинтересованные лица свободно и независимо выразили свое согласие с намеченными действиями.

• Контакт всех трех сторон с психологом был хо­рошим и дружественным.

Процедура, которой воспользовался психолог, основывалась на той гипотезе, что постоянный кон­фликт хотя бы отчасти должен являться следствием плохой организации производственного процесса. Таким образом, для того чтобы принять верное ре­шение, необходимо было выявить источник проблем, реалистично и достаточно глубоко проанализировав процесс выпуска продукции.

Группа, занимающая самую низкую ступеньку в фабричной иерархии, послужила основой для выяв­ления фактов, возможно, вследствие того, что швеи были самым непосредственным образом вовлечены в процесс и лучше других представляли себе, по край­ней мере, некоторые аспекты проблемы. И опять же, поскольку работницы были самым низшим звеном иерархии фабрики, каждое правило, вводимое руко­водителями, и даже точка зрения, представленная им как «факт», скорее всего, была бы воспринята ра­ботницами как навязывание чужой воли. Чтобы до­биться их искреннего соучастия в осуществлении планов, лучше всего было начать с подробного вы­яснения фактов, и было столь же необходимо, что­бы исходные предложения, касающиеся новых пра­вил производственного процесса, были выработаны самими работницами.

Не все швеи, а только те, кто проявлял самое большое недовольство, были приглашены к разгово­ру. Это может показаться странным, если мы будем исходить из предположения о том, что те швеи, ко­торые менее всех склонны раздувать проблему, ско­рее всего, будут предлагать более объективную кар­тину ситуации. Наиболее проблемные работницы ста­ли объектом исследования потому, что они представ­ляли огромную важность для групповой динамики на фабрике. Более того, если бы те швеи, которые не были источником проблем, приняли участие в выра­ботке исходного решения, то жалобщики, скорее все­го, стали бы сопротивляться этому решению, поскольку чувствовали бы, что их сначала изолировали от при­нятия решения, а затем это решение им навязали.

Психолог как лидер дискуссионной группы пред­ставил существующую проблему как объективную фазу рабочего процесса. Тот факт, что ему с легкостью удалось привлечь внимание группы к этому аспекту ситуации, показывает, что предварительные интервью способствовали эффективному развитию событий.

В ходе групповой дискуссии было выявлено, что существующие затруднения представляют собой одну из составляющих проблемы производства. То, что эти факты всплыли в групповом обсуждении, а не в индивидуальных интервью, дало некоторое количест­во дополнительных преимуществ. Как правило, в результате групповой дискуссии вырисовывается бо­лее объективная и подробная картина ситуации. Ат­мосфера открытости, которая может возникнуть в ходе группового обсуждения, в противоположность обстановке секретности, характерной для индивиду­альных интервью, является весьма важным фактором, обусловливающим готовность к сотрудничеству.

Предполагалось, что правила, сформулированные в результате обсуждения, будут способствовать раз­решению объективной производственной проблемы. Безличные факты в большей степени, чем властные конфликты, детерминируют действия, предпринимае­мые в определенных ситуациях. Эти правила анало­гичны тем, которые могли бы быть предложены ад­министрацией фабрики для достижения максималь­ных результатов. Психолог мог бы спросить девушек, какая последовательность ремонта и наладки машин была бы оптимальной для производственного процес­са. Вполне возможно, что девушки предложили бы те же самые правила, но при этом они чувствовали бы, что делают что-то «для Хозяина», ими двигало бы «великодушие» или патриотизм. Психолог не пошел таким путем, он просто попросил работниц прийти к справедливому решению. Это касалось про­блемы взаимоотношений между девушками и, по­скольку подразумевало еще и снижение заработка в результате простоя, было тесно связано с их личны­ми интересами. Следует отметить, что справедливость как руководящий принцип, лежащий в основе правил социального поведения в группе, несомненно, яв­ляется одним их самых сильных мотивов американ­ской культуры.

Поскольку эти правила были выработаны самими работницами, их принятие было легким и согласованным.

Остаются две проблемы: во-первых, принятие выработанных правил остальными швеями и руковод­ством цеха: Сулиндой и Паулсоном; во-вторых, оп­ределение тех лиц, которые будут нести ответствен­ность за выполнение этих правил.]

АКТ IV. Сцена 2

Я рассказал Паулсону о результатах встречи с груп­пой, особо подчеркнув тот факт, что девушки ничего не имеют против него лично и что, напротив, они понимают, что существующая нагрузка не по силам одному-единственному механику. Я показал ему план, выработанный девушками, и он сказал, что это как раз то, чего он хочет, если только «каждый» перестанет им командовать. Я сказал ему, что он вовсе не дол­жен принимать решение о том, какая из машин более важна в тот или иной момент. Он механик, и ему совершенно не нужно брать на себя еще и эту ответ­ственность. С этим он горячо согласился. Я предполо­жил, что ответственность за такого рода решения долж­на взять на себя Сулинда, и если девушки будут не согласны с предлагаемой последовательностью ремон­та, им придется выяснять отношения с нею. С этим он также согласился, но выразил сомнение в том, что Сулинде это понравится. Я сказал ему, что собираюсь встретиться с ней и что мне кажется, что она будет только рада такому решению, если, конечно, он не будет расценивать ее действия как приказы.

[Сначала психолог пошел к механику. Страхи Паулсона исчезли, когда психолог в самом начале разговора подчеркнул, что девушки ничего против него не имеют. Это улучшило настроение Паулсона и обеспечило его готовность к объективному анализу ситуации. В такой атмосфере договариваться было гораздо проще.

Вторая часть разговора свелась к попытке психо­лога предложить долгосрочное разрешение этого конфликта. Эффективное решение проблемы предпо­лагало подход к ситуации с точки зрения произво­дительности труда. Кроме того, конфликтующие сто­роны приняли бы во внимание объективные факторы и тем самым вышли из затяжного конфликта. В нашем случае источником конфликта было нечеткое разделение функций, связанных с обеспечением ре­монта оборудования. Теперь же правила были уста­новлены и обязанности распределены.

Психолог чувствовал, что единственно разумным и эффективным решением было бы сделать Сулинду ответственной за определение последовательности ремонта машин, поскольку именно в ее обязанности (а не в обязанности механика) входит обеспечение максимальной производительности работы

То, как Бэйвлас представлял проблему механику, очень напоминало то, как он вел себя в предыдущей сцене с работницами: существующее положение ве­щей было представлено совершенно объективно, но акцент был сделан на тех его аспектах, которые были непосредственно связаны с психологической ситуа­цией вовлеченной в конфликт личности; тем самым была сформирована устойчивая положительная мо­тивация. Психолог предпочел говорить не о разгра­ничении властных полномочий, а о том, как можно избавить механика от принятия тех решений и той ответственности, которые в общем-то и не входили в сферу его компетенции.

У нас не останется сомнений в том, что подоб­ный подход был верен и реалистичен, если мы более глубоко проанализируем ситуацию, с которой стал­кивался механик в том случае, когда ремонт требо­вался нескольким машинам одновременно. Для Па­улсона мастерская — это довольно приятное место, это его убежище, где в работе он сам себе начальник. Он пытается оставаться в мастерской как мож­но дольше. Когда же ему приходится выходить в цех для ремонта оборудования, он там чужак, вдобавок попадающий под власть мастера. Если не в порядке, например, сразу три машины, механик сталкивается с конфликтной ситуацией, поскольку ему приходит­ся иметь дело с тремя силами, соответствующими его желанию починить все три машины. И все три силы действуют в совершенно разных направлениях. В этих разных направлениях действуют и параллельные силы, источником которых являются разные работницы; причем мощность каждой из сил зависит еще и от степени вздорности и крикливости той или иной швеи. Кроме того, существует и сила, индуцированная Сулиндой, причем она может либо заставить Паулсона угадывать ее желания, либо четко выразить свое мнение на сей счет.

Подобные обстоятельства типичны для ситуации принятия решения, и для нее характерны две причи­ны возникновения большого эмоционального напря­жения: а) силы, препятствующие принятию решения, довольно велики, поскольку любое неверное решение с большой вероятностью приведет к конфликту между механиком и мастером; б) когнитивная структура поля нарушена, поскольку механик не знает, какая оче­редность ремонта машин поставит его в более за­труднительное положение.

Совокупность этих факторов делает ситуацию принятия решения более неприятной для Паулсона, поскольку негативной валентностью характеризуется не только непосредственный момент принятия реше­ния, но и сам факт пребывания в цеху. И, следова­тельно, механик с большой охотой примет любой план, который давал бы ему надежду на то, что ему удастся избавиться от этой травмирующей ситуации.

Можно отметить, что подобным образом спла­нированное психологом представление проблемы Паулсону было нацелено на то, чтобы склонить ме­ханика к согласию (и вынудить подчиниться власти мастера). То, как психолог представлял ситуа­цию, полностью соответствовало реальным фактам. Новый план предполагал установление фиксирован­ных и общих для всех правил, имеющих под собой объективные основания и касающихся того, что должно быть сделано. К тому же должен быть ука­зан человек, который в каждой конкретной ситуа­ции будет определять порядок действий. Кому-то придется принимать решения в том случае, когда будут возникать сомнения в том, какая последова­тельность ремонта оборудования приведет к наимень­шей потере времени. Но все это входит в компе­тенцию мастера. Она не может безапелляционно диктовать механику, что он должен делать, факти­чески, она не может отдавать ему распоряжения. Все, что она может, это сообщать ему необходи­мую информацию относительно того, какова отно­сительная важность той или иной машины для производственного процесса. На основе этой ин­формации он будет готов следовать тем правилам, относительно которых существует общая договорен­ность. В заключение разговора психолог специаль­но подчеркнул этот факт, чтобы избежать непра­вильной интерпретации предложения, которая на­несла бы ущерб гордости механика.

Основное содержание данной сцены — это по­степенное принятие механиком нового плана дейст­вий. Его сомнения в том, что Сулинда согласится с этим планом, еще раз доказывают, что напряжение между ними существует. Кроме того, они свидетель­ствуют и о том, что он не чувствует себя проиграв­шей стороной на этих переговорах.]

АКТ IV. Сцена 3

Я показал план работниц Сулинде, и она реши­ла, что точно так и должно быть, добавив, что имен­но это она и пыталась сделать, но Паулсону невоз­можно ничего объяснить. Я сказал, что Паулсон готов принимать ее решения относительно приоритетов в починке оборудования. Я также сделал акцент на том, что и девушки готовы работать с учетом этих пра­вил. Она согласилась попробовать, однако по-преж­нему была настроена довольно скептически.

[Разговор с Сулиндой развивался по тому же сце­нарию, что и разговор с Паулсоном. Она с готовно­стью приняла план, как если бы и раньше хотела чего-то подобного. Она не могла поверить в то, что Паулсон готов принимать к сведению ее «решения о приоритетах»; это свидетельствовало о том, что она не хочет чувствовать себя лишенной власти. С другой стороны, психолог дал понять, что ее компетенция будет ограничена принятием решения об оптимальной последовательности ремонта оборудования.]

АКТ IV. Сцены 4-6

Сцена 4. Я сказал Паулсону, что Сулинде понра­вился план и что она готова следовать ему. Сцена 5. Затем я снова собрал девушек на ко­роткую встречу, в ходе которой мы еще раз обсуди­ли план и тщательно разработали процедуру его выполнения.

Сцена 6. После этого я сообщил Сулинде и Па­улсону, что разработка плана завершена, что он начинает претворяться в жизнь и что появление но­вых идей на этот счет всеми приветствуется.

[Последние сцены очень коротки. Каждая из сто­рон: механик, мастер и швеи-мотористки — проин­формирована о согласии двух других сторон с при­нятым решением, а также о том, что оно незамедли­тельно вступает в силу. Психолог особо подчеркнул свою готовность рассмотреть любые новые идеи, что создало своего рода клапан безопасности для по­следующего внесения в план каких-то необходимых изменений.]

 

ЭПИЛОГ

Спустя несколько недель Эланби спросил меня, не замечаю ли я каких-нибудь изменений в Паулсоне. Я сказал, что нет. Он объяснил, что у Паулсона, ка­жется, стало гораздо меньше работы и гораздо боль­ше времени для того, чтобы слоняться по заводу. Его отношения с Сулиндой стали хорошими, и между девушками тоже больше не возникает никаких кон­фликтов. Неделю спустя Паулсон по своей собствен­ной инициативе установил на фабрике громкоговори­тели и два раза в день устраивал музыкальные транс­ляции. Это всем понравилось, и отношения между сотрудниками стали еще более благоприятными.

Через три месяца после этого инцидента — и надо отметить, что за все это время никаких проблем больше не возникало, — сторонний наблюдатель про­вел интервью с механиком. Вот отчет об этом интервью.

Паулсон сказал, что у него стало на треть меньше работы; если раньше у него было от 15 до 20 вызо­вов в день, то теперь их около 10. Уменьшение объ­ема работ произошло главным образом за счет сни­жения количества мелких поломок; что касается се­рьезных неполадок, то их осталось приблизительно столько же. Он списывал чрезмерное количество не­ значительных вызовов в прошлом на счет «раздра­жения» — «девушкам просто хотелось создавать про­блемы». Паулсон также отметил, что и раздражения по поводу действий Сулинды тоже стало меньше.

Когда его спросили, почему это стало возмож­но, он ответил: «Я думаю, это во многом благодаря музыке», имея в виду те громкоговорители, кото­рые он установил. Это сделало девушек более дру­желюбными. Также оказалась полезной и помощь Бэйвласа. Он поговорил с некоторыми девушками, представил им точку зрения Сулинды и объяснил, чего им следует ожидать и что предпринимать.

Одно изменение помогло значительно уменьшить общее раздражение. Почему-то сначала создалось впечатление, что Сулинда и Паулсон — злейшие вра­ги, хотя в действительности вне работы они были лучшими друзьями. Ситуацию на фабрике он описал так: «Ну, мы препирались по пустякам, как и все, но не придавали этому значения. Но у них созда­лось впечатление, что мы просто ненавидим друг друга». Кроме того, и некоторые девушки подлива­ ли масла в огонь. Когда же всем стало ясно, что между Сулиндой и Паулсоном нет вражды, девушки осознали, что сплетни их больше не задевают, и общее раздражение уменьшилось.

Итак, короткое вмешательство психолога дейст­вительно разрешило затяжной конфликт. В прежде враждующем треугольнике, состоящем из механика, мастера и работниц, установились хорошие отноше­ния. И это неожиданно привело к снижению объема ремонтных работ на фабрике.

По всей вероятности, ведущие принципы, кото­рые лежали в основе действий психолога, можно обобщить следующим образом: реальные условия высокой производительности труда должны обеспе­чиваться таким, образом, который не противоречил бы природе групповой динамики.

Для устойчивого разрешения этого конфликта недостаточно лишь установления дружеских отноше­ний. Описанный конфликт является следствием про­изводственной ситуации, когнитивная составляющая которой была ясна не до конца, четкое разграниче­ние полномочий сторон было невозможным. Проце­дура разрешения этого конфликта в равной степени должна была учитывать и производственные требо­вания, и проблему социальных отношений.

Что касается деталей, то здесь можно отметить следующее. Работу на фабрике можно рассматривать как процесс, скорость которого определяется соот­ношением сил, побуждающих и замедляющих его. Производственный процесс осуществляется посредст­вом разных «каналов», обусловленных спецификой физической и социальной среды, в частности, опре­деленными правилами и представителями власти (ад­министрацией). Для того чтобы повысить производи­тельность труда, можно попытаться увеличить мощ­ность побуждающих сил посредством определенной стимуляции либо давления, или же ослабить те силы, которые вызывают снижение производительности. Описанная выше процедура использует вторую воз­можность. Она предназначена для того, чтобы уст­ранить определенные конфликты внутри группы и определенные психологические силы, воздействовав­шие на центрального персонажа (механика), который отказывался прилагать должные усилия.

Попытка долговременного улучшения основывает­ся на изучении реальной ситуации, связанной с кон­кретным участком (ремонт оборудования) производ­ственного канала. Благодаря выработке новых пра­вил и инструкций производственные каналы были объективным образом модифицированы. Даже самый лучший план реорганизации произ­водственных каналов не будет реализован, если он не подходит тем людям, которым приходится жить в этой среде и реагировать на ее изменения. Опи­санная нами процедура была спланирована на осно­ве тщательного анализа закономерностей групповой динамики. И действительно, каждый этап работы был осуществлен с учетом этих закономерностей.

Важно и то, что даже самый первый этап оз­накомления с ситуацией, который в принципе мож­но было бы рассматривать не как социальный акт, а как экспертную, научную задачу, был сделан состав­ной частью социальной процедуры. И одной из са­мых ярких особенностей данного случая (которая, по всей видимости, достаточно типична для методов, используемых этим психологом) является то, что объективное выяснение условий работы стало клю­чевой точкой предлагаемых изменений.

Использование работниц как основных действую­щих лиц при выяснении обстоятельств конфликта было продиктовано тем, что они самым непосредст­венным образом связаны с производственным про­цессом. Если мы хотим создать общую атмосферу дружелюбия и сотрудничества, а не жесткую авто­ритарную систему, если мы хотим обеспечить успеш­ное сотрудничество, то на первом этапе планирова­ния должна быть задействована та группа, которая занимает самое низшее положение в иерархии, по­скольку ее представители могут расценить любой другой способ принятия решения как попытку навя­зать им мнение руководства. С другой стороны, че­ловек, обладающий властью (скажем, механик или мастер), не будет реагировать подобным образом, если его попросят одобрить план, разработанный его подчиненными, поскольку, располагая властными пол­номочиями, он может отвергнуть этот план.

То, что в выяснении условий производственного процесса были задействованы не все работницы, мо­жет быть следствием описанных выше факторов. Может быть, и имело бы смысл подключить к делу и других работниц. Однако для адекватности выяснения обстоятельств и обеспечения сотрудничества среди швей-мотористок было достаточно задействовать лишь самую проблемную часть этой группы. Даже само установление интересующих исследователя фактов в работе такого типа предполагает анализ как произ­водственного процесса, так и групповой динамики. Понятно, что «достаточно объективная» картина про­изводственных взаимоотношений и проблем должна основываться на тщательном исследовании. Но столь же важно понимать и значение «субъективных» то­чек зрения заинтересованных сторон.

Надо сказать, что установление фактов — это на­илучший способ изменить восприятие ситуации от­дельными людьми. Мы с достаточной степенью уве­ренности можем утверждать, что действия человека непосредственно зависят от того, как он воспринимает ситуацию. И мы можем предположить следующее: влияние изменения идей или ценностей на действия человека зависит о того, изменилось ли его восприя­тие. Справедливость этой теории подтверждается опы­том в самых разных областях, включая лечение за­икания и психопатологию. Одной из основных харак­теристик этого метода является изменение действий вследствие трансформации восприятия.

В данном случае, установление фактов совершен­но сознательно было выбрано в качестве первого этапа работы. Знание фактов психологом или экс­пертом не оказывает никакого воздействия на ситу­ацию до тех пор, пока сами члены группы не при­мут эти данные «как факты». И именно в этом кро­ется основное преимущество выяснения фактов в ходе групповой работы. Совместное обсуждение фактов и разработка планов — это уже попытка совместного действия, открывающая путь к установлению атмо­сферы сотрудничества, открытости и уверенности в поставленных целях. И хотя механик и мастер сами не участвовали в групповой дискуссии работниц, психолог очень осторожно обеспечил их активную вовлеченность в процесс выяснения фактов и плани­рования деятельности.




Читайте также:
Почему человек чувствует себя несчастным?: Для начала определим, что такое несчастье. Несчастьем мы будем считать психологическое состояние...
Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы...
Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе...



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (840)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.034 сек.)
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7