Матричная техника оценки бизнес портфеля фирмы. Матрица БКГ (BCG — Boston Consulting Group)

АНАЛИЗ СРЕДЫ И ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ».

РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УСИЛЕНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Оценка и анализ внешней среды ООО «Группа Техноком» с помощью PEST-анализа

 

После установления миссии и целей руководство организации начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. В таблице 3.1 представлен качественный PEST-анализ ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ».

Таблица 3.1 – Качественный PEST-анализ

ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ»

PEST-факторы	Что дает возможность?	Что несет угрозу?
I. Политические и правовые факторы	1. Стабильная политическая ситуация в стране.	1. Несовершенство государственной политики в области инвестирования. 2. Фрагментарность законодательства.

 

продолжение таблицы 3.1

PEST-факторы	Что дает возможность?	Что несет угрозу?
		3. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
II Экономические факторы	1. Существенное замедление темпов инфляции. 2. Рост покупательной способности рубля. 3. Понижение курса доллара и его стабилизация. 4. Продолжение экономического роста. 5. Улучшение деятельности банковской системы. 6. Платежеспособный спрос.	1. Повышение цен на энергоносители. 2. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. 3. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. 4. Несовершенство налогообложения. 5. Неблагоприятный деловой климат.
III Социальные факторы	1. Рост реальных денежных доходов населения. 2. Рост склонности населения к предоставлению арендных услуг. 3. Демографический рост. 4. Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии	1. Рост суммарной задолженности по заработной плате. 2. Социальная незащищенность населения. 3. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.

окончание таблицы 3.1

PEST-факторы	Что дает возможность?	Что несет угрозу?
IV Технологические и технические факторы	1. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования.	1. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров. 2. Низкая инновационная активность Развитие конкурентных технологий.

Оценка внутренней и внешней среды на основе SWOT-анализа ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ»

 

 

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление возможностей и сильных сторон организации, а затем, на втором этапе, угроз и слабых сторон фирмы. В таблице 3.2 представлен SWOT-анализ организации.

Таблица 3.2 – SWOT-анализ ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ»

Возможности	Сильные стороны
1. Большая емкость рынка. 2. Политическая стабильность. 3. Снижение ставки рефинансирования. 4. Рост покупательной способности рубля. 5. Появление современных технологий и высокоэффективного оборудования. 6. Процесс «омоложения» владельцев фермерских хозяйств.	1. Внимательное отношение к клиенту и долгосрочное сотрудничество. 2. Молодые, перспективные квалифицированные кадры. 3. Конкурентоспособное соотношение цена/качество услуг. 4. Наличие опытных кадров. 5. Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства 6. Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.
Угрозы	Слабые стороны
1. Усиление конкуренции на рынке сельхоз техники. 2. Нестабильность цен поставщиков. 3. Повышение цен на энергоносители. 4. Высокие налоги. 5. Нехватка молодого и причем опытного персонала. 6. Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным	1. Недостаточная реклама в СМИ. 2. Не достаточная квалификация персонала. 3. Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж. 4. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа. 5. Сезонный характер поступления основного потока денежных средств 6. Необходимость налаживания гарантированного сбыта.

Матричная техника оценки бизнес портфеля фирмы. Матрица БКГ (BCG — Boston Consulting Group)

 

Изучение деятельности ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ» показало, что организация реально может конкурировать в пяти бизнес – сегментах на рынке услуг, сопряженных с продажей сельхоз техники. К этим бизнес – направлениям относятся продажа:

1. жатки

2. тракторов

3. сеялки

4. культиваторов

5. плугов.

На основе данных об имеющихся конкурентах, доле рынка по каждому направлению деятельности, темпах роста рынка (табл. 3.3) проведем стратегический портфельный анализ хозяйственной деятельности организации.

Таблица 3.3 – Исходные данные для анализа стратегических перспектив ООО «ГРУППА ТЕХНОКОМ» на планируемый год

№ СЦХ	Бизнес-направления (стратегические центры хозяйствования )	Объем продаж в отчетном году, тыс. руб.	Объем рынка по в отчетном году, тыс. руб.	Темпы прироста рынка по , %	Конкуренты	Объем продаж конкур., тыс. руб.	Относительная доля компании на рынке
	Жатка		8944,5		«АЛЬТАИР»		0,98
	Тракторы		14194,5		«Агро запчасти»		1,25

 

окончание таблицы 3.3

№ СЦХ	Бизнес-направления (стратегические центры хозяйствования )	Объем продаж в отчетном году, тыс. руб.	Объем рынка по в отчетном году, тыс. руб.	Темпы прироста рынка по , %	Конкуренты	Объем продаж конкур., тыс. руб.	Относительная доля компании на рынке
	Сеялки			16,5	Завод «КОРМАШ»		1,05
	Культиваторы		10417,5		«ШИФ»		0,80
	Плуги			3,8	«ЮГТЕХЗАПЧАСТИ»		1,32

 

Во втором и третьем столбцах таблицы приведены данные по объемам продаж соответствующих стратегических центров хозяйствования и емкости рынков за отчетный год. Рыночная емкость рассчитана исходя из суммарного объема продаж по всем основным конкурентам за отчетный год по соответствующим бизнес-направлениям.

Для корректной оценки темпов прироста рынков соответствующих услуг, необходимо вести расчет на основе данных динамики рыночной емкости стратегических центров хозяйствования. Маркетинговые исследования позволили определить темпы прироста рынков соответствующих услуг и объем продаж конкурентов, представленные в четвертом и шестом столбцах таблицы 3.3.

Для проведения портфельного анализа организации с помощью матрицы Бостонской консультационной группы «доля рынка — темп роста» необходимо рассчитать следующие показатели: 1. Относительная доля рынка стратегического центра хозяйствования по формуле:

; (3.1)

Относительная доля рынка определяется как отношение объема предоставляемых услуг в стоимостном выражении по данной стратегической зоне хозяйствования к аналогичному показателю главного конкурента, действующего на этом рынке.

Относительная доля рынка СЦХ₁ = 2958/ 3005=0,98

СЦХ₂ = 5265/4198 = 1,25

СЦХ₃ = 7263/ 6895 =1,05

СЦХ₄ = 3089/3856 = 0,80

СЦХ₅ = 658/498 = 1,32

Нанесем координаты СЦХ в матрице BCG по осям: абсцисс — относительная доля рынка СЦХ, ординат — темпы прироста рынка СЦХ [для СЦХ₁ (0,98;8); СЦХ₂ (1,25;3); СЦХ₃ (1,05;16,5); СЦХ₄ (0,80;14); СЦХ₅ (1,32;3,8)]; на рис. 1

2. Площадь круга, которая характеризует относительный показатель объема рынка , приведенный к средней емкости рынка.

СЦХ₁ = (2958+3005)*1,5 = 8944,5

СЦХ₂ = (5265+4198)*1,5 = 14194,5

СЦХ₃ = (7269+6895)*1,5 = 21246

СЦХ₄ = (3089+3856)*1,5 = 10417,5

СЦХ₅ = (658+498)*1,5 = 1734

Рассчитаем среднюю емкость рынка по формуле:

(3.2)

Ер = (8944,5+14194,5+21246+10417,5+1734)/5 = 11307,3

n=5 количество СЦХ_i; — емкость рынка по каждому стратегическому центру хозяйствования; примем условный радиус

(3.3)

R_круга сцх₁ = 8944,5/11307,3*10 = 8 мм

R_круга сцх₂ =14194,5/11307,3*10 = 1,25 мм

R_круга сцх₃ = 21246/11307,3*10 = 18,8 мм

R_круга сцх₄ =10417,5/11307,3*10 = 9,2 мм

R_круга сцх₅ = 1734/11307,3*10 = 1,5 мм

3. Доля рынка для стратегических центров хозяйствования определяется по следующей формуле и отражается, как сектор внутри круга:

(3.4)

d_p сцх₁ =2958/8944,5*360⁰= 119⁰

d_p сцх₂ = 5265/14194,5*360⁰ = 133,5⁰

d_p сцх₃ = 7263/21246*360⁰ = 123⁰

d_p сцх₄ = 3089/10417,5*360⁰ = 106,7⁰

d_p сцх₅ = 658/1734*360⁰ = 136,6⁰

Исходя из вычисленных показателей позиционируем каждый стратегический центр хозяйствования на матрице БКГ в осях координат: «Относительная доля рынка» — «Прирост рынка» на рис. 3.1.