Типы организации маркетинговой деятельности

Основное требование к организационной структуре отдела маркетинга – максимальное ее соответствие специфике данного предприятия, его ресурсным возможностям, характеру выпускаемой продукции и обслуживаемых рынков. Поэтому не может быть единой организационной структуры, приемлемой для всех предприятий.

Несмотря на большое число вариантов, реальный выбор организационной структуры отдела маркетинга колеблется в интервале объединения видов деятельности по товарам, функциям или одновременно по тому
и другому.

К основным структурам маркетинга относятся:

- вертикальные иерархические;

- горизонтальные;

- смешанные.

Преимущества вертикальных иерархических структур:

- традиционная организационная структура;

- простая и понятная для всех сотрудников;

- четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности;

- подходят традиционные методы планирования и финансирования деятельности.

Недостатки:

- жесткая негибкая структура;

- замедляет движение информации;

- затруднено принятие совместных пересекающихся решений;

- нацелена на выполнение функций, а не на достижение результата;

- требует высокого уровня затрат для функционирования.

К основным видам вертикальных иерархических организационных структур маркетинга относятся:

- функциональные организационные структуры (рис. 10.1);

- товарно-функциональные организационные структуры (рис. 10.2);

- регионально-функциональные организационные структуры (рис. 10.3);

- товарно-рыночная организационная структура.

Функциональная организация маркетинга наиболее проста, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых товаров и расширения числа рынков сбыта. Это очень распространенный вид организации. Недостатки данного типа увеличиваются по мере роста ассортимента и числа обслуживаемых рынков.

 

Рис. 10.1. Функциональная организационная структура маркетинга

Товарно-функциональная структура используется в случае выпуска многономенклатурной продукции, значительно отличающейся друг от друга.

Особое внимание при такой организации уделяется работе с отдельными товарами и товарными группами. Это позволяет достичь хороших результатов, но скрывает и ряд проблем.

 

Рис. 10.2.Товарно-функциональная структура организации маркетинга

Регионально-функциональная структура применяется, когда организация выпускает однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным ее достоинством является концентрация маркетинговой деятельности на потребностях конкретных рыночных сегментов. Хорошо подходит предприятиям, которые работают на разных рынках (по группам потребителей, по регионам).

 

Рис. 10.3. Регионально-функциональная структура организации маркетинга

Товарно-рыночная организационная структура эффективна, когда
у предприятия широкий ассортимент выпускаемой продукции и сбыт осуществляется на разных рынках. Данный тип характеризуется четким закреплением всех важнeйшиx функций маркетинговой деятельности по конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями. Отличается такая структура сложностью, конфликтностью и высокими затратами.

Горизонтальные структуры маркетинга в основе имеют программный принцип организации.

Маркетинговая программа – формирование временной команды специалистов для работы по ряду направлений деятельности, имеющих выход на достижение поставленной цели или комплекса целей (рис. 10.4).

 

 

Рис. 10.4. Программная организация маркетинга

 

Преимущества программных (горизонтальных) организационных структур:

- нацелены на достижение целей;

- высокая гибкость и адаптивность структуры;

- возможность развития творческого потенциала;

- командная организация работы;

- низкие совокупные затраты.

Недостатки:

- психологические проблемы (нетрадиционная организационная структура);

- высокие требования к руководителю программы;

- ограниченный набор программ;

- ограниченная длительность программ;

- требуется бюджетное финансирование.

Краткосрочные маркетинговые программы могут быть разных видов: целевые программы, программы по товарам, программы по регионам, программы по отдельным сегментам рынка, программы по краткосрочным или разовым функциям маркетинга.

При количестве программ более трех рекомендуется вводить штабное подразделение для координации работы программ.

Программная организация актуальна как эффективный метод, в том числе в условиях ограниченных средств для реализации маркетинга.

Главная проблема – поиск и мотивация персонала для работы в программе. Психологические проблемы временной работы могут серьезно повлиять на ее результативность. В целом такой тип организации подходит для маркетинга, особенно для небольших компаний или компаний с переменным характером работы, для новых венчурных проектов.

К смешанным организационным структурам маркетинга относятся матричные.

Матричная структура – двухуровневая организационная структура, у которой вертикальный уровень создается иерархической структурой, а горизонтальный уровень – маркетинговыми программами (рис. 10.5).

Руководителям маркетинговых программ в этом случае временно подчиняются не только сотрудники в рамках программы, но и работники маркетинговых иерархических подразделений, а также других подразделений предприятия по мере необходимости.

Рис. 10.5. Матричная организационная структура маркетинга

 

Преимущества матричной организационной структуры:

- возможен большой охват работ и объектов управления;

- наличие нескольких уровней ответственности;

- высокая адаптивность.

Недостатки:

- проблема распределения прав, обязанностей и ответственности;

- сложность управления;

- проблема двойного финансирования.

Матричная структура подходит для крупных компаний с большим масштабом маркетинговой деятельности, так как позволяет увеличить количество объектов управления. Кроме того, возможно разделение объектов управления на 2 группы: актуальные постоянно и переменные.

Диверсифицированные крупные компании чаще всего используют дивизиональную организационную структуру, т. е. управление в них поделено между стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП).

Управление через упорядочение всей массы товаров и услуг, производимых предприятием, в виде бизнес-портфеля значительно облегчает принятие решений в маркетинге.

Главные недостатки такой организации – сложный характер управления, высокие затраты из-за отсутствия специализации, большие масштабы работы и разрастание кадров.

В рамках такой структуры система маркетинга разделена на 2 уровня.

На первом уровне (высший менеджмент) решаются маркетинговые вопросы регулирования и координации бизнес-портфеля и вырабатываются стратегические решения для компании в целом.

 

 

Рис. 10.6. Организация маркетинга в дивизиональной структуре

На втором уровне каждое СХП также имеет подразделение маркетинга, призванное разрабатывать и реализовывать маркетинговую программу для конкpeтнoгo товара, рынка, потребителя в рамках объекта СХП (рис. 10.6).

В случае организации маркетинга внутри холдинговых структур маркетинговая функция разрабатывается на уровне управляющей компании с целью оптимизации бизнес-портфеля (рис. 10.7).

 

Рис. 10.7. Маркетинг в структуре холдинга

 

При этом могут быть и другие различные варианты места маркетинга в таких структурах: могут осуществляться только тактические маркетинговые решения, а также могут действовать принципы СХП, где маркетинг присутствует на всех уровнях принятия решений.

Развитие в современных условиях концепции маркетинга отношений
и структура управления маркетингом в условиях работы компании в рамках этой концепции породила новый тип маркетинга баз данных и переход от сегментационного подхода к индивидуальному маркетингу. Все функции маркетинга модернизируются и строятся вокруг базы данных клиентов.

На первый план выходит развитие базы, а затем осуществляется реализация стратегий внутри базы клиентов.

Межфункциональные команды по принятию решений строятся вокруг маркетинговой функции как самой актуальной с точки зрения достижения целей на рынке. Здесь реализуется принцип одновременной работы неформализованных программ.

Такая организация маркетинга является быстро адаптирующейся системой, которая готова учиться и ориентирована на заказчика. Это сложный тип организации со множеством преимуществ, требующий высокой корпоративной культуры, чаще всего основанный на принципах менеджмента качества (TQM). Обязательным условием является наличие совместных баз данных, в том числе Интранета.