Оценка социально-экономической результативности предложений по повышению эффективности затрат
Социально-экономическая эффективность проекта может быть выражена в экономии, которая может быть достигнута в результате расчета существующего и необходимого количества работников. Важнейшей задачей нормирования труда является определение численности работников. Различают следующие основные методы определения необходимого количества работников: по нормам выработки, нормами времени; рабочими местами на основании норм обслуживания. Сравним нормативную численность работников со штатной численностью: Штатная численность: 101 человек. Нормативная численность: 95 человек. Таким образом, численность работников должна быть сокращена. Экономия себестоимости за счет высвобождения четырех работников будет складываться из экономии по фонду оплаты труда, экономии по отчислениям на социальные нужды. Экономия по фонду оплаты труда будет равна: Эз.п= 18,0*6*12= 1296 тыс. руб. Экономия по отчислениям на социальные нужды составит: Эс/н= 1296*0,26= 337 тыс. руб. Общая сумма экономии составит: Эс/с= 1633 тыс.руб. В результате применения системы оплаты персонала по принципу KPI возможно значительное снижение расходов на оплату труда в санатории и повышение производительности труда. Текущее и плановое значение расходов на оплату персонала представлено в таблице 3.2.
Таблица 3.2 – Текущее и плановое значение расходов на оплату персонала в санатории «Виктория».
Итак, экономия фонда заработной платы на предприятии составит:
Э = 2537 514 – 2 199 557 = 337 957 рублей.
Для внедрения системы оплаты труда персонала на основе системы KPI необходимо прежде всего провести диагностику существующей системы управления персоналом. Создавая систему мотивации надо знать все элементы системы управления их взаимосвязь и взаимное влияние. Здесь же необходимо определиться с целями и выяснить ожидания собственников и руководителей санатория. Далее необходимо следующее: · проведение стратегических сессий с собственниками, топ-менеджментом, ключевыми специалистами; формализация общей бизнес-стратегии; · определение и согласование функциональных стратегий (или политик), формирование дерева целей. После подготовительного этапа, изложенного в предыдущих шагах, приступаем к разработке ключевых показателей результативности деятельности. Выделяем бизнес-процессы, описываем их. Закрепляем бизнес-процессы за их «владельцами». Другими словами формируем матрицу ответственности. Детализируем стратегические цели санатория до бизнес-процессов. Определяем один, два, три показателя для оценки результативности выполнения бизнес-процессов. Система ключевых показателей эффективности для управленческих подразделений ОАО «Виктория» представлена в таблице .2. Таблица 3.2 - Система ключевых показателей эффективности для управленческих подразделений ОАО «Виктория» Для измерения показателей необходимо использовать метод нормирования труда персонала, провести хронометраж, сбор статистической информации и разработать нормативы. Перед утверждением нормативов необходимо провести опытный расчет показателей, оценить их фактическое значение и определить целевые значения показателей с учетом бизнес-стратегии. Собственно внедрение системы мотивации персонала: · придание показателям конкретных значений; · разработка системы оплаты труда с учетом KPI; · тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих периодов. · доведение персоналу целей, показателей и самой системы. Существует вероятность того, что на этапе становления не все как следует, учтено и просчитано. Поэтому не надо бояться корректировать сами показатели, их значения. Главное, что об этом должен быть предупрежден персонал. Люди должны понимать и поддерживать предлагаемую систему. Иначе не избежать «тихого саботажа» или даже полного неприятия и отказа работать. При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место сделки в структуре целей санатория. Одни концентрируются на своевременности подготовки документов, другие — на подписании контракта, третьи — на снижении затрат и т. д. KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех система координат позволяет ориентироваться в процессе и говорить на одном языке всем его участникам. Ее отсутствие серьезно тормозит работу санатория как слаженного механизма, поскольку сотрудники тратят очень много сил и времени на то, чтобы на неформальном уровне договориться и достигнуть общего понимания, понять, куда же все-таки нужно двигаться. Первым и наиболее значимым условием применения методик измерения эффективности является осознание руководством санатория необходимости этого шага. Второе условие — наличие хорошо развитой информационной системы. На такой основе уже можно внедрять аналитическую систему, поддерживающую использование KPI. После того как показатели определены, методики расчетов разработаны и обеспечены данными, информационные учетные системы внедрены, систему измерения эффективности необходимо встроить в бизнес-процессы. Без этого она останется бесполезной игрушкой — может быть, красивой, но чужеродной для санатория и нежизнеспособной. Здесь не может быть шаблонов, поэтому при построении системы подобного класса неизбежен интерактивный подход: сначала делается пробный проект, который потом улучшается. Для подавляющего большинства компаний, которые уделяют должное внимание собственной эффективности и внутренней организации, внедрение подобных методик лишь дело времени. При успешном внедрении у системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности есть ряд преимуществ: · мотивация сотрудников напрямую связана с достижением бизнес-целей санатория; · эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях; · с помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с «различными видами» потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы. Заключение
В дипломной работе были выполнены все поставленные перед ней цели и задачи: - рассмотрена заработная плата как экономическую категорию; - рассмотрены формы и системы оплаты труда ; - рассмотрены особенности учета и анализа заработной платы на предприятиях малого бизнеса; - рассмотрена общая характеристика предприятия; - проведен анализ основных показателей персонала в ОАО «Виктория»; - проведен анализ фонда оплаты труда и баланса рабочего времени; - разработаны мероприятия по внедрению современной методики оплаты труда на предприятии; - проведена оценка социально-экономической результативности предложений по повышению эффективности затрат . В условиях рыночной экономики заработная плата - это элемент рынка труда, которая складывается в результате взаимодействия спроса на труд и его предложения и выражает рыночную стоимость использования наемного труда. В этом смысле часто употребляются средние показатели ставок оплаты единицы труда определенного качества (например, человеко-часы). Для наемного работника заработная плата - это элемент затрат производства, и одновременно главный фактор обеспечения материальной заинтересованности работников в достижении высоких конечных результатов труда. Во втором разделе был проведен анализ основных показателей деятельности и системы оплаты труда в ОАО «Виктория». В 2013г. ОАО «Виктория» получила выручку в размере 20540 тыс.руб., что на 6,7 % выше уровня 2012 года. Основную часть выручки (81,2 %) составили доходы от предоставления медицинских услуг. Среднесписочная численность в ОАО «Виктория» на 31.12.2012 год составила 101 человек, на 31.12.2013 год - 98 человек без учета иногородних рабочих. Т.к. работа на предприятии носит сезонный характер, то в 2012 году было привлечено 7 человек иногородних рабочих, в 2013 году численность сократилось до 5 человек. Также была проведена фотография рабочего дня инженера, которая позволила выявить непродуктивные затраты рабочего времени. Основными направления повышения оплаты труда в санатории является использование системы KPI, которая предполагает оплату труда за выполнение установленных руководством нормативов. В результате предложеных мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда в санатории, экономия фонда оплаты труда составит 337 957 рублей. Также необходимо использовать нематериальные методы оплаты труда, например: 1. Пособия и выплаты (социальный пакет). 2. Награды и статусные различия. 3. Поощрение внутренней мотивации к труду. Для совершенствования оплаты труда производственного персонала предложен метод нормирования труда на основе фотографии рабочего дня, согласно которому исключаются непроизводственные затраты рабочего времени и устанавливаются научно обоснованные нормы труда персонала санатория.
ЛИТЕРАТУРА Нормативные акты 1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря. 2. Гражданский Кодекс РФ.
Книги, статьи 3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2008. - № 1. – С. 50-52. 4. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2007.- № 7. - С. 48-49. 5. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2008. - №4. - С. 23-34 6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2007. - 384 с. 7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2006. 8. Гаврилина О. Платить или не платить? Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2007.- № 5. - С. 33-36. 9. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005. 10. Горбачев А. Тонкие струны мотивации // Кадровое дело. – 2008. - № 11. – с.40-41. 11. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №5. 12. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2007.- № 1. - С. 169-174. 13. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПБ: Мир книг, 2011. – 800 с. 14. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2008.- № 2. - С. 83-88. 15. Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2005.- № 12. - С. 87-92. 16. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с. 17. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2004.- № 8. - С. 32-37. 18. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 1998.- 224 с. 19. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Изд. 13, перераб. и доп. РНаД: Феникс, 2012. – 187 с. 20. Киржнер Л.А., Киенко Л.П. - Менеджмент организаций. – М., 2009. – 608 с. 21. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом. // Человек и труд.- 2002.- № 10. - С. 80-83. 22. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2008.- № 2. - С. 66-70. 23. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2007.- № 6. - С. 26-31. 24. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2007.- № 1. - С. 38-41. 25. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2006.- № 5. - С. 63-66. 26. Клемина Т. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом // http// www.hrm.ru. 27. Литягин А. Эффективная аттестация // Кадровое дело. – 2003. - № 9. – с.12-21. 28. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. 29. М. Магура, М. Курбатова. ОЦЕНКА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. – М.:ЮНИТИ, 2010. – 378 с. 30. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд., - Питер, 2003. - 351 с. 31. Махорт Н. Проблемы мотивации в трудовой деятельности// Управление персоналом. - 2007. - №7. - с.35-37. 32. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента //Пер. с англ. - М.: Дело, 2008. 33. Мильнер Б.З. Теория организации. М., ИНФОРА-М, 2008. - 558 с. 34. Миронов М.Г., Жданова Т.С. Теория организации. – М., 2009. 35. Михалева Е.П. Менеджмент. Конспект лекций. – М.: Высшее образование, 2009. – 191 с. 36. Моргунов Евгений. Управление персоналом. Исследование. Оценка. Обучение. М.: ЮРАЙТ-ИЗДАТ, 2011. – 561 с. 37. Мотовилин О.Г. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография. Организационная диагностика. – М.: Институт консультирования и системных решений, 2009. – 451 с. 38. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2007 г. - №3. - С.24-29. 39. Организационное поведение: Учебник для вузов. Под ред. Латфуллина Г.Р., Громовой О.Н. – СПб.: Питер, 2007. – 432 с. 40. Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала. – М.: Финпресс, 2009. – 341 с. 41. Полднев К. Формирование и развитие карьеры //Служба кадров. - 2007. - №4- с.52. 42. Пономарев И. Измерение мотивации // Управление персоналом. - №11 - с.70-72. 43. Петрова С. Прошла аттестация. Что дальше? // Кадровое дело. – 2006. - № 9. – с.22-23. 44. Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. Менеджмент. – М.: Вильямс, 2011. – 780 с. 45. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение-цели-изменения. – М.: Юрайт, 2010. – 448 с. 46. Пронина О. Персонал для мебельного дела // Кадровое дело. – 2007. - № 9. – с.24-27. 47. Реймаров Г.А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда. – М.: ЛКИ, 2010. – 347 с. 48. Роббинс Стивен П. Правда об управлении персоналом. Пер. с англ. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2003. 304 с. 49. Сошников А., Пеленицын А. Оценка персонала. Психологические и психофизические методы. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 381 с. 50. Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом. - 2008. - №7 -с.32-34. 51. Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала //Toр Manager. - 2002 - №22. 52. Цветаев В.М. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2002. 53. Уайтли Ф. Мотивация. М., 2003. - 158 с. 54. Управление персоналом: Учебник для вузов. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2006. – 554 с. 55. Управление персоналом. Курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект. Учебное пособие. Под ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФОРА-М, 2003. - 430 с. 56. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2004. – 368 с. 57. Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда // http:// www.cfin.ru 58. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Энергоатомиздат, 1997. - 567 с. 59. Шапкин И.Н. Менеджмент. Учебник для ВУЗов. – М.: Юрайт, 2011. – 690 с. 60. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета. М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2002. - 336 с. 61. Шмидт Виктория. Проблемы и технологии оценки персонала. М.: Речь, 2008. – 287 с. 62. CD “Управление персоналом”. Серия “Бизнес школа”. Международный институт менеджмента “ЛИНК”. 2003.
Приложение 1
Организационная структура санатория «Виктория» Приложение 2
Должностные инструкции сотрудников ОАО «Виктория»
Популярное: Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас... Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (819)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |