Бюрократическая организационная структура управления

Бюрократическая организация - вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу, в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего (президента фирмы), т.е. скалярно).

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей, игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, универсальность, ответственность, иерархичность, точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое де­лопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов.

 

 

Рис. 3.9. Виды организационных структур управления

 

Преимущества бюрократического типа структуры управления:

­ обеспечение слаженной четкой работы больших коллективов людей, работающих на единую цель;

­ мобилизация человеческой энергии и кооперирование людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Недостатки бюрократического типа структуры управления:

­ не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы;

­ вопросы стратегии и тактики развития организации решаются только на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, что своим следствием имеет потерю общего управленческого интеллекта;

­ невозможность управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы;

­ функциональная специализация элементов структуры управления приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью, что своим следствием имеет противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, замедление прогресса в организации.

Линейная структура управления – это структура, которая построена на основном принципе – вертикальной иерархии, т. е. соподчиненность звеньев управления сни­зу доверху (рис.3.10).

Рис.3.10. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры управления:

­ единство распорядительства;

­ простота и четкость подчинения;

­ полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

­ оперативность в принятии решений;

­ согласованность действий исполнителей;

­ получение нижестоящими звеньями согласованных распоряже­ний и заданий.

Недостатки линейной структуры управления:

­ большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчинен­ными, вышестоящими и смежными звеньями;

­ высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему ра­ботниками;

­ структура пригодна к решению только оперативных текущих задач;

­ структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоян­но меняющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные структуры управления в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

Функциональная структура управления – это структура, которая основана на принципе полного распорядитель­ства, заключающегося в том, что выполнение указаний функциональ­ного органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. 3.11).

Рис.3.11. Функциональная структура управления

Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Преимущества функциональной структуры управления:

­ высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполне­ние конкретных функций;

­ сотрудникам легче изучать чужой опыт, что помогает повышать квалификацию и способности, благодаря чему возрастают и личные, и организационные показатели работы;

­ специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

­ ликвидация дублирования в выполнении задач управления от­дельными службами;

­ преимущество координационного характера – сотрудники, сгруппированные на основе одинаковых позиций, могут легко участвовать в коммуникациях и обмениваться ин­формацией друг с другом, так как сотрудники, подходящие к про­блемам с одной и той же точки зрения, часто могут принимать решения быстрее и эффективнее, чем люди, взгляды которых на ситуацию различаются;

­ руководителям легче контролировать показатели работы каждого сотрудника, вознаграждать за высокие результаты и снижать возможности отлынивания от работы;

­ формирование норм, ценностей и групповой сплоченности, в большей степени работающих на повышение показателей работы.

Недостатки функциональной структуры управления:

­ нарушение принципа единоначалия при использовании принци­па полноправного распорядительства;

­ длительная процедура принятия решений;

­ трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

­ снижение ответственности исполнителей за работу; поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

­ снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

Линейно-функциональная структура управления – это структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций (рис. 3.12).

Рис. 3.12. Линейно-функциональная структура управления

 

Линейно-функциональная структура – наиболее цен­трализованная из всех форм организационных структур. Одновре­менно она является наиболее простой в по­строении – за счет однозначности цепочки команд и официальных линий коммуника­ций. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых должны быть очень высоки. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Линейно-функциональная структура применяет­ся в случаях, когда:

­ производится один вид продукции или четко выделяется основной ее вид при не­значительной доле остальных;

­ подразделения тесно связаны между собой и вносят значительный вклад в производ­ство конечной продукции организации;

­ внешняя среда организации отличается стабильностью (относительно невысокая конкуренция, стабилен спрос на продукцию организации, технологии меняются медленно, макроэкономические и политические условия благоприятны);

­ процесс труда является относительно про­стым либо может быть разделен на ряд простых операций, поддающихся стандар­тизации.

Простота и однообразие операционной дея­тельности позволяют использовать линейно-функцио­нальную структуру многим организациям.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

­ четкая система взаимных связей функций и подразделений, облегчается задача координации деятельности специалис­тов внутри организации (сотрудники говорят «на одном языке»);

­ четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

­ ясно выраженная ответственность, исключается дублирование функций в разных подразделениях организации;

­ быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

­ стимулирование про­фессиональной специализации работников, обеспечивает рост их квалификации, а в результате обеспечивает быстроту и четкость решения профессиональ­ных задач;

­ низкие административные расходы;

­ работники получают большое моральное удовле­творение от возможности профессионального роста в избранной области и адекватной оцен­ки специалистами их профессиональных до­стижений.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

­ отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими, т. е. чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов и перегрузка управленцев верхнего уровня;

­ критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

­ большое число «этажей управления» между работниками, выполняющими основные и вспомогательные функции, и лицом, принимающим решение;

­ замедленность реакции на изменения внешней среды из-за многозвенных бюрократических процедур согласования;

­ ведомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации;

­ повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, неразвитость духа новаторства и предпринимательства.

Линейно-функциональная структура эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоя­нии осуществлять межфункциональную ко­ординацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

Линейно-штабная структура управления – это структура, в которой в помощь линейному руководителю создается группа специалистов – штаб или оперативный аналитический отдел (рис. 3.13). Его зада­чи – получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства.

 

Рис. 3.13. Линейно-штабная структура управления

Штабы, т. е. аппараты управления, состоят из квалифицированных специалистов по функциям. Линейно-штабная структура управления в значительной мере освобожда­ет высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепен­ных функций в процессе управления.

Достоинства линейно-штабной структуры:

­ глубокая проработка стратегических вопросов;

­ некоторая разгрузка высших руководителей;

­ возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

­ при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

­ недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

­ тенденции к чрезмерной централизации управления, так как большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек – высший руководи­тель.

Дивизиональная структура управления основана на диверсификации деятельности организации при усложнении взаимодействий с внешней средой. Данная структура предусматривает автономию (полную или частичную) рыночно ориентированных организационных звеньев (дивизионов) от высшего руководящего звена.

Виды дивизионов:

­ клиентские (рис. 3.14);

­ продуктовые (рис. 3.15);

­ региональные (рис. 3.16).

Организация разбивается на дивизионы, каждый из которых оперирует на отдельном целевом рынке. Они возникают тогда, когда у организации появляются несколько групп потребителей, которые для нее настолько важны, а потребнос­ти их настолько специфичны, что организация ре­шает создать подразделения, каждое из которых будет обслуживать только свою группу потребителей и действовать как прак­тически независимая единица.

Организация разбивается на дивизионы, каждый из которых работает с определенным видом продукции. Ру­ководитель продуктового дивизиона, по сути, командует однопродуктовой компанией. Ему подчиняются руководители функциональных служб по производству, сбыту, финансам и т. д.

Рис. 3.14. Дивизиональная (клиентская) структура управления

Организация разбивается на дивизионы (однопродуктовые компании), каждый из которых работает с определенным видом продукции на собственном рынке сырья и сбыта. Это дает возможность сочетать диверсификацию рисков, которые присущи многопрофильным организациям, с эффективностью управления, свойственной узкоспециализированным организациям.

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Рис. 3.15. Дивизиональная (продуктовая) структура управления

Рис. 3.16. Дивизиональная (региональная) структура управления

 

Преимущества дивизиональной структуры:

­ корпоративное руководство освобожда­ется от оперативных функций и имеет возможность сконцентрироваться на стратегии;

­ использование дивизионами преиму­ществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды;

­ организационная гибкость (возмож­ность применения в дивизионах разных организационных структур, процедур и методов управления, степени централизации в соответствии со спецификой среды функционирования дивизиона);

­ более тесная связь производства с потребителями;

­ опыт руководящей работы на дивизиональном уровне – хорошая школа для подготовки менеджеров высшего уровня.

Недостатки дивизиональной структуры:

­ из-за большого количества уровней управленческой вертикали, возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней уп­равления;

­ затруднено согласование интересов организации и входящих в нее дивизионов, возможны центробежные тенденции;

­ плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, снижение каче­ства выполнения функциональных задач;

­ дублирование функций на разных уровнях и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.