Органическая организационная структура управления
Органические (адаптивные) организацииявляются гибкими, т.е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации. Данная модель предполагает: проведение радикальных изменений, обеспечивающих приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности; отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов; ориентацию на проблемы; сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом; полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем; импровизация ценится выше, чем планирование. Основные свойства, характеризующие органический тип структуры управления: высокая гибкость, несвязанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда; решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях; обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции; главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации; творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией; правила работы формулируются в виде принципов, а не установок; распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем; имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений; ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Проектная структура управления – это структура, во главе которой стоит руководитель, отвечающий за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления проекта формируется временная полуавтономная команда лучших специалистов из представителей необходимых функциональных служб. Руководителю проекта полностью подчинены выделенные под его реализацию ресурсы и члены проектной команды (рис.3.17).
Рис. 3.17. Проектная структура управления Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий такими характерными чертами, как: целостный характер деятельности; участие в работе нескольких специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделенных для достижения результата. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Преимущества проектной структуры управления: высокая гибкость; члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации одного-единственного проекта и не отвлекаются на другие задачи; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами; данная структура является наименее бюрократизированной из всех, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами проектной команды; при реализации принятых решений отсутствует сопротивление персонала, так как оно не навязано подчиненным вышестоящим руководством; возможность руководителя проекта обеспечивать высококачественную межфункциональную координацию; в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный подход к решению нестандартных задач, посредством кооперации между специалистами разного профиля; данная структура является идеальной организационной базой для решения проблем инновационного характера. Недостатки проектной структуры управления: очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации; продолжительный период «настраивания» команды на работу, включающий периоды формирования команды, приспособления ее членов друг к другу и нормализации взаимоотношений внутри коллектива; не исключено, что нормальные рабочие отношения между членами проектной команды так и не сложатся ввиду отсутствия у руководителя проекта необходимого управленческого опыта и способностей, либо вследствие неоправданной амбициозности некоторых специалистов и их неспособности работать в команде; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого; дублирование существующих в организации функциональных служб; по завершении проекта или отказе организации от проекта возникает проблема с трудоустройством высвободившихся специалистов, а неопределенность по поводу будущего создает дополнительное напряжение в проектной команде. Матричная структура управления – это структура, которая применяется, когда хотя бы две переменные (товар, потребитель, регион, технология, функция, сегмент рынка) становятся одинаково важными для организации. В матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую – проектной на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т. д. Рис.3.18.Матричная структура управления Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; позволяет перераспределять функциональных специалистов между проектами, избегать дублирования функциональных служб; отсутствует проблема трудоустройства специалистов по завершении проекта; относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. Недостатки матричных структур: чрезвычайно сложна в управлении, трудно установить четкую ответственность за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); значительное увеличение управленческого аппарата, поскольку у каждого человека появляются два начальника; необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; ощутимый рост затрат на ведение деловых операций и удлинение сроков принятия решений из-за необходимости многочисленных согласований; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; низкая лояльность работников вследствие частных переходов из одного проекта в другой; отсутствие четкости в должностных инструкциях, отношениях с начальством и направлениях коммуникаций; невозможность планирования индивидуального профессионального и служебного роста из-за частой смены менеджеров; необходимость постоянно сражаться за ресурсы, признание и вознаграждение; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Большинство организаций ограничиваются применением матричной структуры только для некоторых важных функций. Бригадная структура управления – это структура, которая основана на групповой форме организации труда (рис. 3.19).
Рис. 3.19.Бригадная структура управления Основой бригадной структуры является временная форма организации труда. Факторы ее использования: ускорение процессов обновления продукции и технологий, ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. Принципы организации бригадной работы: автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности; самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами; замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами; число членов бригады регулируется на базе опыта. Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов. Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей – предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу брига-ды – предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий. Преимущества бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной структуры: усложнение взаимодействия (в особенности для бригадной структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.
Популярное: Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной... Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы... ©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (2344)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |