Понятие организационной культуры

Самым общим определением организационной культуры может служить следующее:организационная культура -это совокупность норм ценностей и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении. Корпорация представляет собой нечто большее, чем совокупность процессов, продуктов и услуг, и даже нечто большее, чем совокупность работников - она является особым видом общности людей. И как все иные общности, она является основой возникновения специфической культуры - корпоративной культуры.

Составляющие организационной культуры. В настоящее время трудно говорить о какой бы то ни было стройной концепции организационной культуры определенной фирмы. Как минимум, можно выделить три составляющие организационной культуры: национальная культура, культура бизнеса и бытовая культура.

По отношению к организационной культуре можно выделить как минимум два теоретических подхода. Первый прагматический(он же рационалистический) подход исходит из того, что организационная культура является особой сферой деятельности фирмы наряду с маркетингом, финансами, кадровой работой и др.Так представители прагматического подхода считали вполне уместным управлять организационной культурой. Собственно с их точки зрения, не будет ничего удивительного, если руководитель обзаведется заместителем по организационной культуре. Тот будут решать вопросы, связанные с формой одежды сотрудников, их режимом работы, различными ритуалами (при вступлении в должность, уходе на пенсию и т.д.), писать кодекс поведения сотрудников.Другой подход - феноменологический - ближе к истинной трактовке организационной культуры, поэтому он скорее востребован в среде ученых. Суть его сводится к тому, что организационная культура есть система ценностей пронизывающих все сферы деятельности фирмы - финансовую, маркетинговую, кадровую и т.д. При таком понимании организационной культурой невозможно управлять, она представляет собой некий спонтанный процесс взаимодействия чрезвычайно большого числа переменных. Сознательно изменяя одну переменную, руководитель никогда не знает к каким результатам на уровне всей организационной культуры это приведет.

49.Уровни и источники организационной культуры по Э.Шайну

Данные уровни фактически представляют собой стадии процесса познания организационной культуры, который может осуществлять ученый, консультант по управлению, наконец, просто рядовой сотрудник, перешедший из одной фирмы в другую. Таких уровней три:

1.Поверхностный или символический уровень. Сюда относится все то, что можно понаблюдать, <пощупать> или зафиксировать еще каким-либо образом: технология, архитектура и дизайн помещений, наблюдаемые образцы поведения людей, форма одежды, кодекс поведения сотрудника фирмы и т. д. 2.Подповерностный или ценностный.Этот уровень непосредственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который в эти символы вкладывают люди. На этом уровне фактически располагаются ответы на вопрос: Почему Вы поступаете так, а не иначе? При этом разные люди могут видеть за одним символом различные ценности. Поэтому на данном уровне находятся оценочные суждения и дискутируемые мнения. 3.Глубинный уровень или уровень базовых предположений. Если предыдущий уровень характеризовался хорошо вербализируемымисуждениями, то данный уровень включает в себя по большей части то, чему люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств. Данный уровень составляет ядро организационной культуры. Его связь с бессознательными реакциями, предрассудками, установками делает всю организационную культуру категорией крайне неоднозначной.

Источники формирования организационной культуры.Такими источниками ее возникновения в конкретной компании могут служить различные по своей сути явления и процессы:

История предприятия (маркетинговая, технологическая, история менеджмента и собственности);

Современные внутренние и внешние особенности существования предприятия (особенности маркетинга, технологии, используемых стратегий, конкуренции на рынке);

Кадровый потенциал и кадровая политика (особенности личностей руководителей, специфика расстановки кадров и принципов построения системы управления персоналом в целом).

Уникальное сочетание данных трех источников делает неповторимой культуру каждой конкретной организации.

50.Основные элементы корпоративной культуры. Их характеристика и роль в организации

В целом, корпоративная культура — это совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, мифы, ритуа­лы, обряды, верования.

Система ценностей — основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определя­ют направление деятельности работников, обеспечивающее достиже­ние успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более топкими методами, например, с помо­щью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой име­ют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотруд­никами.

Герои — люди, воплощающие культурные ценности и служащие при­мером для подражания. Организации с сильной культурой имеют не­мало героев, которые оказывают заметное влияние на корпоративную культуру.

Церемонии и ритуалы — символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работающих неукоснительного их соблюдения.

Культурная сеть организации — скрытая иерархия власти в орга­низации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служитне­официальным средством связи внутри организации и носителем сис­темы ценностей и мифологии.

Стиль руководства – набор признаков и конкретных методов работы, характеризующих деятельность руководителей организации.

Внешний вид персонала - разнооб­разие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики и т.п.

51.Субкультуры и контркультуры в организации. Их влияние на эффективность организации

Субкультуры. Субкультуры - это прежде всего культуры различных подразделений компании, они могут сильно отличаться друг от друга, но не отрицают основных ценностей компании в целом, прежде всего не отрицают миссию и наиболее общие цели. Различия субкультур определяются как субъективными, так и объективными факторами. Во-первых, это технология. Даже в компании с очень устойчивой и стройной системой ценностей производственный цех, сбытовое подразделение и отдел НИОКР не могут иметь одинаковую культуру в силу существенных различий как в квалификации сотрудников, так и самой деятельности. То же самое касается подразделений, выпускающих различную продукцию. Во-вторых, различия субкультур могут определяться территориальным фактором. Так, в сети розничной торговли, имеющей предприятия как в центре города, так и за его пределами, будут наблюдаться определенные субкультуры отдельных магазинов. Наконец, в-третьих, на становление особой субкультуры может повлиять личность сильного руководителя, долгое время находившегося у власти в том или ином подразделении. Собственно, если такого начальника не было, а каждый руководитель не задерживался в своем кресле более 2-3-х месяцев, это также способно сформировать особую субкультуру.

Контркультура. Контркультура по своим ценностям направлена против основной культуры организации. Прежде всего, она отрицает базовые и декларируемые цели организации, а также легитимность ее сегодняшнего руководства. Выражаясь политическим терминами, контркультура - это культура оппозиции. Оппозиция же в своем составе может быть крайне разнородной. Сюда могут входить определенные группы акционеров, желающие сместить руководство, изменить стратегию компании и заручиться поддержкой ряда менеджеров и сотрудников. Оппозицию могут составить и некоторые менеджеры, недовольные высшими руководителями и нацеленные на то, чтобы занять их место.

Организационная культура традиционной индустриальной организации всегда была по сути своей антагонистичной культурой. Данная характеристика не связана напрямую с существованием внутри компании сильных контркультур, а с самой возможностью их возникновения и доминировавшим строем мысли людей. Работник видел в компании некоторое конкретное, часто ограниченное стенами цеха или кабинета место работы, а также как инструмент для зарабатывания денег и воплощения в жизнь иных своих амбиций. Руководство организации, с другой стороны, рассматривало работника в качестве некоторого инструмента, который при случае вполне можно заменить на другой. Сегодня у работников больше предпосылок для того, чтобы осознавать себя членами единой команды, а не эксплуатируемыми руководством придатками техники, способными отстоять свои права только формируя альтернативную систему ценностей.

52.Управленческие типологии организационной культуры по П.Ханди

Первый тип организационной культуры, по Ханди, это культура власти (культура Зевса). Она характерна тем, что власть принадлежит лидеру, контролирующему буквально все процессы в организации. Такая культура может сложиться вокруг любого властного и компетентного лидера, но чаще всего ее характеристики наблюдаются в молодых фирмах, где слово основателя, организатора бизнеса непререкаемо. Очень часто он является действительно намного более знающим и умелым в делах, чем все подчиненные. Основное достоинство данной культуры заключается в быстрой реакции на внешние изменения и четким исполнением принятых решений. Главной проблемой культуры власти является рост бизнеса. Когда численность сотрудников возрастает до 30-50, возможности компетентного руководства объективно снижаются, начальник просто не может уследить за всеми. Когда же в фирме насчитывается 70-100 сотрудников, культура власти перестает быть адекватной (может быть, за исключением ряда случаев гениальных руководителей), ее дальнейшее существование приводит к кризису организации. Культура власти должна быть заменена другой культурой.

Второй типявляетсянаиболее подходящимтипом культурыдля преодоления проблем роста. Он обозначен как культура роли(культура Аполлона, бога разума и красоты). Этот тип хорошо соотносится с бюрократией, власть в которой принадлежит законам, инструкциям.Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую иерархию, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде. Резкие изменения представляют для такой культуры самую серьезную проблему.

Третий тип. На смену бюрократии с ее неадаптивностью и косностью вполне может прийти третий тип организационной культуры - культура задачи(культура Афины, богини мудрости). В рамках данной культуры власть принадлежит компетентным руководителям отдельных продуктов и направлений. Данный тип организационной культуры символизирует у Ханди высший этап развития организации. Культура задачи как никакая другая гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей в относительно автономных коллективах, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Четвертый тип- это культура личности (культура Диониса, бога, олицетворяющего эмоциональное начало и удовольствие). В основе создания организации в данном случае лежат амбиции отдельных личностей. Организация создается не для решения некоторых глобальныхкорпоративных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои потребности. акую культуру можно встретить в организациях, организованных по принципу полного товарищества - адвокатских и нотариальных контор, аудиторских и консалтинговых фирм. Бывают, однако, ситуации, когда данный тип культуры обнаруживается и во вполне обычных бизнес-организациях. Примером таких фирм могут служить туристические агентства, созданные для удовлетворения предпринимательских амбиций жен богатых бизнесменов. Как правило, руководительницы таких организаций не сильно обременяют себя руководством, персонал не чувствует «постоянной опеки» и также может достигать некоторые личные цели.

По Ханди на становление того или иного типа культуры влияют:

1. Размер организации (невозможно представить себе крупную эффективную компанию с культурой власти);

2. Специфика технологии (в случае жестких требований безопасности или поточных технологий организации будут скорее всего обладать культурой роли, иногда культурой власти);

3. Особенности персонала (при наличии большого количества некомпетентных, малоквалифицированных работников адекватными становятся культуры власти и роли, в случае преобладания квалифицированного персонала целесообразно создавать культуру задачи)

 

53.Влияние национальных культур на деятельность организаций. Модели Г.Хафштеда и У.Оучи

Модель Г. Хофштеде.Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофштеде и основанный на пяти переменных: 1) дистанция власти; 2) индивидуализм; 3) мужественность; 4) стремление избежать неопреде­ленности; 5) долгосрочность ориентации.

Под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характе­ризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, несет полную ответственность за все свои действия. Другим полюсом этой переменной выступает коллективизмили низкая степень индивидуа­лизма). В коллективистских обществах людям с детства прививается ува­жение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, кла­ну или организации. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и жен­ственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к цен­ностям типа "настойчивость" и "самоуверенность", "высокий уровень работы", "успех и конкуренция", которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от "нежных" ценностей типа "жизненные удобства", "поддержание теплых личных отношений", "забота о слабых и солидарность", ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе об­разцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо жен­ского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в "жестких" обществах это различие больше, чем в "нежных".

Четвертая переменная получила название "стремление избежать неопределенности "и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуаци­ям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать нео­пределенности люди в неизвестной ситуации имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или "авральность". В проти­воположном случае люди, склонные к неопределенности, ведут себя и работают в такой ситуации более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать нео­пределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное" представляет опасность. При низкой степени стремления избегать нео­пределенности все "не свое и непривычное" вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ори­ентациейв поведении членов общества. Долгосрочная ориентация ха­рактеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбере­жениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и насто­ящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выпол­нение социальных обязательств.

Модель У. Оучи.У. Оучи является автором широко известной концеп­ции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур: японской и американ­ской. Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания сверхэффективного варианта новой организационной культуры. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организаци­онной культуры: 1) обязательства организации по отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) сис­тема контроля; 5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) ин­терес к человеку.

 

(Японские компании,Американских компании типа «Z»,Типичных американские компании)

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольне­ния применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается в этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще использу­ется система пожизненного найма, то американские фирмы традицион­но ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду сво­боду выбора.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на, карьеру имеют различия. Так, в "чисто" американской фирме ценится быстрое продвижение, основан­ное на оценке работы с помощью множества количественных измерите­лей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе про­хождения карьеры функций значительно отличает японского и амери­канского менеджеров. "Третий" путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех —- пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная амери­канская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели предлагается в основном японс­кий подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных меха­низмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполне­нию).

Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z" сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (груп­повое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Индивидуальность при этом страдать не дол­жна.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте "Z" рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управ­ления человеком в организации.

54.Организационное развитие и его сущность. Основные объекты планируемых изменений и методы организационных изменений

Развитие организации — ее необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов организации. организационное развитие — это планируемое, управляемое изменение организации, чаще всего продиктованное определенными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие:

1) неудовлетворительное функционирование;

2) изменения среды деятельности;

3) изменения масштаба и форм деятельности; 4)слияние или дробление;

5) изменения технологии производственных процессов;

6) смена руководства или разногласия по важным организационным вопросам;

7) отсутствие благоприятных перспектив.

Большинство серьезных проблем в крупных организациях имеют скорее стратегический, чем организационный характер. В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся внешние условия, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг организации должны целенаправленно проводить изменения. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных подразделений и видов деятельности, или глобальными, затрагивающими всю организацию в целом.

Общее содержание усилий по развитию организации проанализировано X. Левиттом, который выделил четыре подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений:

а) организационная структура;

б) технология;

в) рабочие задания (трудовой процесс);

г) персонал.

При структурном подходе изменения осуществляются посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, процедур и правил. Технологический подход ориентирован на реорганизацию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, изменение методов и стандартов труда. Реорганизация трудового процесса направлена на изменения в выполнении индивидуальных рабочих заданий. При этом основное внимание уделяется мотивационным аспектам труда и перепроектированию рабочих заданий. Изменения в работе с персоналом, прежде всего, касаются разработки новых программ профессионального обучения и отбора, а также совершенствования методов оценки деятельности. Общее развитие организации означает анализ и развитие всех четырех подсистем. Левитт особо подчеркивал то, что изменения в одной из подсистем организационного развития неизбежно требуют изменений в других.

 

По степени участия рядовых работников исследователями выделяют три типа возможных организационных изменений.

К первому типу относятся односторонние решения руководства об организационном развитии, в котором рядовые работники не принимают какого-либо значительного участия. Опираясь исключительно на свою власть в организации, руководство может проводить такую реорганизацию тремя путями:

1. Изданием декрета, т. е. объявлением работникам о совершаемых изменениях и новых требованиях, вытекающих из реорганизации. При этом используется исключительно нисходящая односторонняя коммуникация. 2. Кадровыми перестановками, когда одни индивиды в иерархии заменяются другими, при этом высшее руководство надеется, что это приведет к росту эффективности. Какие-либо консультации с низовыми менеджерами и рядовыми исполнителями по этому поводу считаются излишними. 3. Изменениями организационной структуры, т. е. изменяются функции и размеры структурных подразделений, создаются новые структуры или упраздняются старые, увеличивается или сокращается количество уровней управления, охват контролем и т. д. Предполагается, что это позитивно скажется на деятельности организации в целом.

Ко второму типу возможных организационных изменений относятся совместные усилия высшего руководства и всех работников, направленные на развитие организации. Организационная власть должна использоваться эффективно, и, если имеются способные менеджеры и работники, высшее руководство может разделить с ними часть своей власти в принятии решений. Такой подход реализуется двумя следующими способами:

1. Групповое принятие решений, при котором члены группы выбирают одно из предложенных руководством решений. Подобный способ направлен не на идентификацию проблем и поиск решения, а скорее на получение организационной (групповой) поддержки. Такое принятие решений обеспечивает большее понимание и поддержку программы развития, облегчая ее реализацию. 2. Групповое решение проблем. Группа в процессе дискуссии ищет оптимальные решения, т. е. работниками организации осуществляется не только принятие одного из альтернативных решений, но и проводится обсуждение, выбор и диагностика реальных организационных проблем.

Третий тип реорганизационных усилий обеспечивается делегированием власти конкретным подразделениям и рабочим группам, которым на соответствующем уровне поручается разработка и осуществление программ развития от начала до конца. Здесь можно выделить две формы:

1. Дискуссионные группы, в которых менеджеры и работники подразделений диагностируют, анализируют и решают конкретные проблемы. 2. Группы развития сензитивности, в которых работники обучаются большей чувствительности к процессам, лежащим в основе индивидуального и группового поведения.

 

55.Организационное развитие: выбор типа и программы с учетом делегирования ответственности

Какие бы подсистемы ни затрагивало развитие и каким бы методом оно ни проводилось, существует ряд типичных особенностей, которые характеризуют любую программу организационного развития.

1. Спланированное и спонтанное развитие. Процесс организационных изменений может быть спланирован заранее или осуществляться реактивно, т. е. каждый раз, как только возникает потребность или проблема. Некоторые исследователи к организационному развитию относят только спланированные действия руководства.

2. Структурированное или неструктурированное развитие. При структурированном развитии заранее формируется последовательность и временной график различных мероприятий и действий. Спланированное развитие может быть неструктурированным в том случае, если в общей программе не конкретизируются отдельные моменты, обусловленные ситуационными или индивидуальными факторами. Так, например, программа общей переподготовки менеджеров может быть конкретизирована (структурирована) только с учетом индивидуальных особенностей менеджеров, их подготовки и потребностей в обучении.

3. Директивное или совместное развитие. В основе этой характеристики лежит вопрос о том, кто принимает решение о развитии и на какой основе. Директивное развитие основывается на использовании должностной власти высшим руководством. При совместном развитии право таких решений делегируется на более низкие уровни управления.

Высшее руководство должно четко взвесить способности и навыки своих подчиненных прежде, чем делегировать им часть своей власти. Поручение выполнения столь важной задачи людям, не имеющим соответствующих личностных качеств, профессиональных знаний и опыта, создает очень опасный прецедент в жизни организации. Дав таким людям право на незначительные конструктивные изменения в организации, руководство может затем оказаться в ситуации, когда ему придется самому отстаивать свое собственное право на власть в организации.

4. Индивидуализированное (личностное) или внеличностное развитие. Программа организационного развития может быть нацелена на совершенствование каких-либо организационных процессов или функций безотносительно лиц., их выполняющих, или же, напротив, акцентировать личностный рост и развитие самих работников. Так, например, программа развития управленческих навыков может концентрироваться на совокупности знаний и технических приемов, которыми должен владеть эффективный менеджер. В то же время совершенствование управленческих навыков может осуществляться на основе выявления личностных особенностей менеджера, свойственного ему лидерского стиля, черт характера и т. д.

5. Революционное или эволюционное развитие. Для реализации программ организационного развития в зависимости от их содержания, объема и глубины изменений требуется различное время. Однако, как известно, временной параметр относится к числу наиболее дефицитных, и организациям нередко в самый короткий срок приходится претворять в жизнь очень серьезные, поистине революционные преобразования. Эволюционное развитие, напротив, предполагает постепенные изменения на микроуровне, которые со временем включают все более широкие и глубокие преобразования. Например, изменения технологического процесса могут вызвать необходимость кадровых перестановок, которые обуславливают изменения организационной структуры в целом.

Выбор набора характеристик той или иной программы развития будет зависеть от ее целей, характера решаемых проблем, ресурсов, а также кадровых, средовых и временных ограничений.

56.Планирование и этапы проведения организационного развития по К.Левину

Планируя организационное развитие, менеджмент должен иметь концептуальную модель этого процесса. Реорганизация и развитие включают набор последовательных этапов, каждый из которых создает условия для перехода к следующему. Неоправданное перескакивание с одного этапа на другой может поставить под угрозу успешность выполнения всей программы в целом.

К. Левин выделял три этапа изменения: «размораживание», собственно изменение и «замораживание».

Первый этап предполагает объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений. Руководство должно всячески мотивировать работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как низкая эффективность и качество труда, неоправданное отсутствие сотрудников на рабочих местах, состояние апатии и т. д.

На втором этапе осуществляется внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные, технологические, кадровые или комплексные организационные изменения.

И, наконец, третий этап включает усилия руководства по закреплению внедренных изменений и приданию новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер.

Развитие организации на микроуровне. Модель К.Левина успешно используется в организационных ситуациях на микроуровне, т. е. на уровне групп и индивидов, когда работникам необходимо отказаться от старых образцов поведения и обрести новые, более эффективные. Такое развитие может осуществляться как в контексте формального образования, так и в повседневной организационной работе менеджера. Для того, чтобы изменение было конструктивным и эффективным, оно должно ассоциироваться с источником влияния, пользующимся большим авторитетом в организации. Изменение будет рассматриваться как оправданное и успешное, если оно ассоциируется с индивидом, который уже обладает доверием, опытом, знаниями и властью. Нередко изменения поручаются менеджерам, уже завоевавшим репутацию успешных (ре)организаторов.

Помимо атмосферы напряжения и неудовлетворенности и авторитетной фигуры инициатора, следует выделить четыре условия, соблюдение которых может обеспечить успех организационного развития:

1) четкая постановка целей и задач;

2) изменение прежних организационных связей;

3) формирование новых самооценок у работников;

4)интериоризация мотивов организационного развития.

Второй важный момент успешных преобразований состоит в ослаблении старых организационных связей и формировании новых, направленных на поддержку и подкрепление изменений. Как правило, устоявшиеся формы поведения и взаимодействия имеют свою многолетнюю историю, и если нововведения никак их не затрагивают, то очень скоро работники вновь возвращаются к прежним формам поведения. Нарушение или ослабление прежних социальных связей позволяет «разморозить» индивида или группу для дальнейших изменений. Однако этого явно недостаточно, так как нет гарантии, что последующее изменение произойдет в позитивном направлении. Необходимо формирование новых взаимосвязей, которые поощряли бы и закрепляли новые формы поведения и аттитюды. В противном случае будет постоянное искушение вернуть прежние формы активности и прежние социальные связи.

Изменения в самооценках работников являются важной частью процесса изменения. Отказ от прежних неэффективных форм поведения значительно упрощается, если работники ощущают личностный рост и большую уверенность в своих силах, знаниях и мастерстве. На первых этапах реорганизации мотивы к изменению и развитию для многих работников являются внешними, заданными. Для того, чтобы новое, измененное поведение приобрело устойчивую форму, индивид должен увидеть и осознать его полезность и важность для себя лично, т. е. должна произойти интериоризация, присвоение внешних мотивов, которые должны стать внутренними мотивами поведения работника.

Интериоризация включает три элемента:

1. Новую когнитивную структуру, которая выступает как система координат для восприятия и систематизации информации, поступающей индивиду от организации и внешней среды;

2. Применение этой структуры, в ходе которого индивид не только использует новый подход, но и модифицирует его в соответствии со своими индивидуальными и ситуационными характеристиками;

3. Верификацию, или проверку годности, изменения для индивида в контексте реальной организационной жизни.

57.Методы организационного развития. Характеристика структурных и процессуальных методов

Методы организационного развития на микроуровне условно можно разделить на структурные и процессуальные.

К структурнымотносятся методы, направленные на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, т. е. различные формы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий: ротация кадров, обогащение и «расширение» трудового процесса, создание автономных рабочих групп и кружков качества, гибкий график работы и т. д. К этой же группе методов можно отнести программы развития человеческих ресурсов (human resource programs), направленные на обучение и планирование карьеры работников в организации, а также методы, направленные на изменение организационной культуры (создание новых ритуалов, пропаганда новых ценностей, редизайн процессов социализации и мотивации).

Процессуальныеметоды организационного развития направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов, и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятия решений. Среди наиболее п