Правовые основы аутсорсинга, механизм передачи услуги в аутсорсинг

 

В настоящее время федеральными законами аутсорсинг не регулируется. Упоминание об аутсорсинге встречается в основном в подзаконных актах, письмах органов исполнительной власти.

О развитии системы аутсорсинга говорится в приказе Минпромторга России от 15.02.2010 № 123 «Об утверждении Ведомственной целевой программы “Развитие малого и среднего предпринимательства в отраслях промышленности и в торговле”». О внедрении механизмов аутсорсинга упоминается в приказе Росавиации от 19.12.2008 № 573 “Об организации работ по проведению административной реформы в Федеральном агентстве воздушного транспорта”.

В письме Минобрнауки России от 04.02.2011 № 03-66 “О применении механизмов частно-государственного партнерства в сфере образования” содержится понятие аутсорсинга и передаваемые на аутсорсинг функции в сфере образования.

На практике юридические лица, пользуясь общедозволительным режимом правового регулирования гражданских отношений, закрепленным Гражданским кодексом РФ (далее – ГК РФ) принципом свободы договора, заключают договоры, в т. ч. не поименованные в ГК РФ.

Юридические лица свободны в заключении договора, при этом стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами (п. 1–2 ст. 421 ГК РФ).

Для оформления отношений по аутсорсингу применимы общие положения ГК РФ о подряде (например, ремонтные работы), возмездном оказании услуг (например, транспортное обслуживание). В отдельных случаях может использоваться конструкция смешанного договора. В то же время недостаточность правовой регламентации новой группы общественных отношений значительно увеличивает различные риски для организаций и их руководителей (признание договора незаключенным или недействительным, неисполнение или ненадлежащее исполнение договора и, как следствие, конфликты, жалобы и обращения; дисциплинарная ответственность руководителя (вплоть до увольнения); возмещение вреда или убытков). Например, при рассмотрении администрацией медицинской организации возможности передачи услуг по хранению имущества больных на аутсорсинг.

 

1.3 Зарубежный опыт аутсорсинга

 

Наиболее наглядно концепция аутсорсинга была продемонстрирована в 20 – 30-х гг. XX в. в период противостояния двух автогигантов Ford и General Motors. В 1921 г. Генри Форд руководил гигантской автомобильной империей, контролировавшей 56% мирового рынка. Политика Форда заключалась в вертикальной интеграции и диверсификации деятельности компании. Генри Форд стремился максимально контролировать весь процесс производства и для этого инвестировал средства тают именно развитие IТ началом широкого использования услуг аутсорсинга. В 1962 г. была основана корпорация Electronic Data System (EDS), впоследствии заключившая контракт с General Motors на сопровождение всех информационных потоков автокорпорации. Результатом данного сотрудничества стало увеличение качества обслуживания и годовая экономия средств General Motors в размере более $4 млрд. [9, с. 148]. Именно поэтому корпорация EDS по праву считается первопроходцем в многообещающей области IТ-аутсорсинга.

Удаленное производство программного обеспечения (ПО) на заказ, или офшорное программирование, является одним из самых прибыльных видов IT-аутсорсинга. В последнее время этот рынок растет невиданными темпами. Объем мирового рынка аутсорсинга разработки ПО перешагнул отметку $100 млрд. в год и продолжает активно расти. При этом безусловным лидером на протяжении нескольких лет здесь является Индия – более 43% всех заказов (в денежном выражении) переданных в аутсорсинг попадают в эту страну [13, с. 48]. Далее в списке стран – Китай, Израиль, Филиппины. Структура стран-лидеров в направлении IT-аутсорсинга представлена на рисунке 1. Благодаря долгосрочной программе индийского правительства по развитию IT-сектора, индийские компании смогли достичь беспрецедентных объемов продаж продуктов и услуг, которые продолжают расти высокими темпами, и добиться признания во всем мире как компаний лидеров рынка IT-аутсорсинга и экспортного программирования.

Основными причинами столь быстрого развития и лидирующего положения индийской IT-индустрии являются [5, с. 210]:

Рисунок 1 – Структура стран-лидеров в ИТ-аутсорсинге

1. Долгосрочная программа индийского правительства, начатая еще в 70-х гг. прошлого века и нацеленная на развитие IT-индустрии. В рамках реализации программы организации экспорта программного обеспечения был создан государственный департамент электронной промышленности.

Индийцы получили государственную поддержку при обучении по IT-специальностям, а сектор экономики – налоговые льготы. Уже в 1980-х гг. начали поступать первые заказы от крупных американских организаций. Стоит сказать, что возможность успешно развиваться получили не только крупные, но и небольшие компании, сконцентрировавшиеся в городе Бангалор, который по аналогии со схожей по структуре Силиконовой Долиной в Калифорнии называют «Силиконовым плато Индии». Большое количество компаний одной отрасли, расположенных в одном регионе, позволило небольшим по размеру организациям получить выгоду от так называемого «эффекта масштаба» – снижения затрат на единицу продукции за счет увеличения объемов выпуска.

2. Большой ресурс квалифицированной рабочей силы. Правительственная программа по развитию IT-индустрии делала акцент на развитии системы образования, в частности, по специальностям информационных технологий. Ежегодно из вузов и колледжей Индии выпускается большое количество молодых специалистов, востребованных IT-компаниями. Общий низкий уровень заработной платы в Индии лишь делает индийских специалистов более привлекательным ресурсом. Также немаловажным фактором является распространенность в Индии английского языка, ведь он является официальным языком программирования. Большое количество стран, потенциально способных составить конкуренцию Индии на рынке IT-аутсорсинга, сталкиваются с проблемой языкового барьера, которая сильно замедляет их развитие.

3. Инвестиции крупных международных компаний. Большинство крупнейших мировых IT-компаний уже успели оценить привлекательность индийского IT-сектора и разместили в Индии большую часть своих производственных мощностей. Этот факт предполагает дополнительные иностранные инвестиции в сектор, его дальнейшее развитие и, как следствие, наращивание мощи индийской индустрии информационных технологий.

Крупнейшими потребители услуг IT-аутсорсинга [8, с. 197] являются Европа, США, страны Азии. Структура потребления услуг IT-аутсорсинга представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Крупнейшие страны-потребители услуг IT-аутсорсинга

 

Все более заметным игроком на мировом рынке услуг экспорта разработки ПО становится Китай. Эта страна выбрала индийский путь развития информационных технологий: были разработаны программы правительственной поддержки IT-индустрии, созданы «особые зоны» с льготным налогообложением и т.д. Китай имеет много общего с Индией, что, несомненно, положительно сказывается на темпах роста IT-индустрии. Так, страна имеет огромный ресурс дешевой рабочей силы: уровень оплаты труда в Китае не только ниже общемирового, но и индийского. Это позволяет компаниям работать с меньшими затратами и иметь ценовое конкурентное преимущество. Рост китайских IT-компаний поддерживается увеличением выпускников китайских вузов соответствующих специальностей. Несмотря на то, что Китай находится на значительном удалении от Европейских стран и США, рядом с ним расположена другая страна – крупный заказчик продуктов IT-аутсорсинга и оффшорного программирования – Япония. Одним из наиболее серьезных недостатков Китая как потенциального лидера в области услуг IT-аутсорсинга является языковой барьер – английский язык не очень распространен в стране, что значительно затрудняет как общение с западными заказчиками, так и выполнение некоторых видов работ. Другим серьезным барьером на пути к успеху является слабая система правовой защиты интеллектуальной собственности. На протяжении последних лет Китай занимает верхние строчки в рейтинге компьютерного пиратства.

Среди прочих участников рынка можно также выделить Филиппины, Израиль и Ирландию. В последние годы значительных успехов в секторе IT-аутсорсинга добились также Бразилия и Мексика. Все чаще среди потенциальных лидеров рынка упоминается Россия.

Значительная часть экспертов сходится во мнении, что в среднесрочной перспективе большинство заказов по аутсорсингу в мировом масштабе будут размещены в странах BRIC (Бразилия, Россия, Индия, Китай). Связано это, прежде всего, с тем, что замедление темпов экономического роста в развитых странах стимулирует увеличение рынка IT-аутсорсинга и экспортного программирования. В стремлении снизить издержки, западные компании все чаще прибегают к услугам IT-компаний в Индии, Китае, Бразилии, России. Так, только в Германии за последние несколько лет в сфере информационных технологий было сокращено более 150 000 рабочих мест за счет передачи работ на аутсорсинг. По данным IDC, объем мирового рынка IT-услуг в 2006 г. составил около $626 млрд. При этом расходы на IT-аутсорсинг в США составляют порядка $160 млрд., в Западной Европе – около $72 млрд. По оценке Gartner темпы роста рынка IT-аутсорсинга за последние пять лет составляют в среднем 58%. Около 70% компаний-потребителей IT-услуг передавали хотя бы одну функцию на аутсорсинг [19, с. 39].

Также индийский рынок BPO-аутсорсинга переживает стадию взрывного роста, привлекая к себе как новых индийских игроков, так и крупные транснациональные компании. Согласно данным Gartner, в 2010 г. индийский рынок BPO-аутсорсинга достиг объема $1,14 млрд, что на 28,6% больше итогов 2009 года. Больше всего пользователей индийского аутсорсинга в среде компаний, деятельность которых не подлежит обязательному лицензированию и сертификации. Ранее Индия уже обогнала Китай по размерам рынка BPO и по мнению экспертов, эта страна останется лидером тут как минимум до 2014 г. К обозначенной дате рынок BPO-аутсорсинга тут вырастет до $2,47 млрд. В то же время рынок BPO-аутсорсинга в Китае к 2014 г. достигнет уровня $1,6 млрд. Достаточно сильные позиции на региональном рынке аутсорсинга будут у Японии и Австралии [21, с. 215].

Наиболее дальновидные эксперты [9, с. 155] уже размышляют, кто может составить конкуренцию на рынке аутсорсинга бизнес-процессов. По их мнению очень большой потенциал у Африки. В настоящее время этот континент является самым технологически отсталым на Земле, но здесь самая дешевая рабочая сила и самая большая в мире безработица. Население этого огромного континента составляет 933 млн. человек (оценка 2010 г.), причем каждый второй моложе 20 лет. Зарплаты очень низкие. Благодаря колониальному прошлому высок уровень знания иностранных языков: английский, французский, немецкий, португальский, голландский, испанский, итальянский. Африка находится в тех же часовых поясах, что и Европа, что облегчает оказание аутсорсинговых услуг. Даже для американских заказчиков не придется работать в ночную смену, как это делают азиаты. Никаких особенных препятствий для развития аутсорсинга в Африке не существует. Большинство трудностей в точности совпадают с теми, какие были у Азии несколько лет назад: инфраструктура (нужен повсеместный широкополосный интернет), обучение персонала в сфере IT, государственная поддержка IT-аутсорсинга, улучшение законодательства и т.д. Для западных компаний это означает огромную экономию средств и уникальные деловые возможности.

В соответствии с исследованиями, проведенными в 2010 г. [13, с. 51], объем рынка аутсорсинговых услуг составляет $939 млрд. При этом более 75% рынка приходится на ИТ-услуги. Структура мирового рынка аутсорсинга представлена на рисунке 3. Философия бизнеса XXI в управление знаниями, где интеллектуальному капиталу уделяется такое же внимание, какое в XIX в. уделялось материальному капиталу. Необходимо управлять ценнейшим знанием организации в быстро изменяющейся рыночной среде. Этому способствует ряд факторов. Растущая глобализация и ускорение бизнес-циклов – два основных следствия перехода экономики из века индустриализации в век информации. Нынешняя экономика характеризуется быстрыми изменениями и растущей конкуренцией. В ответ на эти требования успешные организации последовательно создают новые знания, передают их управление и быстро обновляют товары и услуги. Web-среда ломает устоявшиеся иерархические отношения в организациях, облегчая доступ к информации. Организации переходят к командной или проектной модели работы. Команды зачастую объединяют самых различных специалистов и могут быть географически сильно удалены друг от друга.

Рисунок 3 - Мировой рынок аутсорсинга

Новые решения появляются в процессе совместной работы специалистов в различных областях знаний. Разрабатываются стратегии, которые позволяют командно-ориентированным организациям общаться и обмениваться опытом. Гордон Ларсон (CNA FinancialCorp.), утверждает, что управление знаниями сильно зависит от IT. «Решение проблем культуры без систем и процессов, необходимых для совместной работы и обмена знаниями, – это лишь половина решения», говорит он. Одна из важнейших целей инициативы управления знанием создание интерактивного хранилища документов таких, как предложения по выполненным проектам, лучшие подходы к решению задач, протоколы совещаний и т.п. всего, что может оказаться полезным для будущих проектов или для обучения сотрудников [4, с. 187].

В западных и восточных странах с рыночной экономикой приняты разные подходы к способам оценки возможностей организаций в научно-производственной деятельности. На Западе принят так называемый ресурсный подход на уровне стратегического управления компанией. В этом случае оценивается стоимость интеллектуального капитала организации, рассматриваемая как часть его активов. На Востоке, в первую очередь в Японии, большое внимание уделяется способности создавать и оперативно внедрять новые знания, касающиеся научно-технических и организационно-экономических возможностей конкретной компании. Эти два подхода определяют существующие в современном мире основы практического управления знаниями.

Западный подход к трактовке управления знаниями и работниками – носителями знаний – создан для решения конкретных задач совершенствования управления организацией. Оценивается влияние интеллектуального капитала на результативность и эффективность деятельности компании. Ресурсный подход обосновывает анализ процессов увеличения знаний, нематериальных фондов и навыков сотрудников, как важных элементов развития общества, в конечном итоге определяет экономические возможности и, соответственно, реальную стоимость конкретной организации.

Иной подход к изучению, организации и управлению инновационным процессом принят в Японии, где данная проблема представляет практический интерес. В последние десятилетия многие восточные компании добились существенных конкурентных преимуществ по сравнению с западными, именно благодаря существенному опережению их в интенсивности инновационного процесса. Особенностью принятого подхода к обеспечению процесса создания и реализации новых знаний и получаемых на их основе нововведений является концентрация внимания на организации и стимулировании процесса получения и использования новых знаний, способных наилучшим образом обеспечивать конкурентные преимущества организации. При анализе японского подхода выделяют, во-первых, формализованные (явные) знания, обобщенные в научной и практической литературе, описании изобретений и открытий, в инструкциях, регламентирующих материалах и других источниках, и, во-вторых, неформализованные (скрытые) знания, существующие в виде навыков работников и передаваемые посредством индивидуального общения и обучения [6, с. 125].

Управляемый процесс получения и внедрения знаний, соответствующих инновационным потребностям конкретной организации, обеспечивается их последовательным прохождением четырех стадий [12, с. 94]:

Первая стадия процесса производства знания – социализация. Она представляет собой неформальную передачу и обмен неформализованными знаниями, т.е. навыками и подходами, принятыми среди работников,и получение на этой основе новых неформализованных знаний.

Вторая стадия получила название «экстернализация» – перевод неформализованных знаний в формализованные. Высокая оценка роли этой стадии в процессе формирования новых знаний отличает японский подход к управлению знаниями.

Третья стадия – комбинирование – представляет собой процесс получения новых знаний на основе уже имеющихся формализованных знаний. В действительности это принятый во многих научно-исследовательских организациях (в частности, социально-экономического профиля) способ обобщения, развития и отрицания знаний, ранее полученных и зафиксированных в различных источниках.

И последняя, четвертая стадия – интернализация – представляет собой процесс преобразования формализованных знаний в неформализованные, т.е. в новые навыки и подходы, применяемые работниками в практической деятельности. К этой стадии относятся, например, изучение и применение на практике всевозможных инструкций, обучение новым формализованным технологиям и способам организации и т.д.

Одним из аспектов управления знанием в современных условиях становится необходимость постоянного повышения образовательного уровня сотрудников, в том числе с использованием услуг бизнес-школ, на основе применения аутсорсинга в образовании и консультировании. Переход к управлению знанием настоятельно требует создания новых образовательных систем на уровне организаций, основанных на их тесном взаимодействии с бизнес-школами. Аутсорсинг в образовании, применяемый наряду с собственными системами образования, сегодня представляет собой один из наиболее эффективных подходов к формированию организационного знания и управлению им. Он реализуется через непрерывную систему обучения работников. После того как сотрудники организации получили всю необходимую подготовку и процесс управления знаниями начинает функционировать, взаимоотношения фирмы с аутсорсером могут перейти на новый уровень – консультирования. Эффективного консультирования может добиться лишь та организация, чьи сотрудники прошли достаточное обучение, чтобы реализовывать предложения аутсорсера.

В результате аутсорсинга в образовании и консультировании взаимодействие организации и бизнес-школы поднимается на новый качественный уровень управления знаниями. Теперь оно фактически охватывает все этапы преобразования знаний. Организация и бизнес-школа (консультант) начинают взаимодействовать на четырех этапах управления организационным знанием: социализации (консультирования), экстернализации (обучения и консультирования), интернализации (обучения) и комбинирования (консультирования) [15, с. 56].

Корпоративное обучение и консультирование позволяют организации-заказчику оптимизировать использование ресурсов, в том числе и человеческих, направить их на эффективное развитие бизнеса, дают возможность сотрудникам находить резервы для дальнейшего повышения результата учебного процесса. Каждый сотрудник на своем месте начинает превосходить коллег из других организаций, а коллектив в целом умножает свои возможности. Это приводит к возникновению дополнительных конкурентных преимуществ. Бизнес-школу интересуют постоянный заказчик, долгосрочные связи, глубокое изучение проблем, снижение постоянных затрат, развитие знаний и возможностей своего коллектива. В результате обе стороны выигрывают в плане развития своего организационного знания.

Таким образом, современная стадия развития экономики выдвигает необходимость формирования инновационного процесса управления знанием, обеспечивающего достижение согласованности целей всех элементов путем эффективного применения аутсорсинга [10, с. 340].

 

1.4 Механизм передачи услуги в аутсорсинг

 

Цели аутсорсинга:

1. Повышение экономической эффективности и снижение издержек хозяйственной деятельности учреждений здравоохранения;

2. Повышение качества выполнения отдельных видов работ и услуг, передаваемых учреждением здравоохранения на аутсорсинг;

3. Снижение потребности учреждения здравоохранения в дополнительных инвестициях на развитие непрофильных видов деятельности;

4. Оптимизация деятельности учреждений здравоохранения;

5. Оптимизация штатной численности учреждения здравоохранения;

6. Оптимизация расходов учреждения здравоохранения.

1.4. Аутсорсинг в учреждении здравоохранения осуществляется по следующим этапам:

1) определение целесообразности передачи на аутсорсинг функции или вида деятельности учреждения здравоохранения;

2) исследование рынка услуг аутсорсинга;

3) оценка влияния на деятельность учреждения здравоохранения передачи на аутсорсинг функции или вида деятельности;

4) разработка описания количественных и качественных требований к функции или виду деятельности, намеченных для передачи на аутсорсинг;

5) проведение отбора аутсорсера и заключение с ним контракта на аутсорсинг;

6) разработка и внедрение административных решений, связанных с передачей функции или вида деятельности на аутсорсинг;

7) разработка и внедрение системы мониторинга и контроля качества исполнения функции или вида деятельности, переданных на аутсорсинг.

1.5. Учреждение здравоохранения несет ответственность за качество исполнения функций или видов деятельности, переданных на аутсорсинг, отвечает за действия аутсорсера.

1.6. Решение о передаче на аутсорсинг инициируется руководителем учреждения здравоохранения, которым назначается должностное лицо, ответственное за проведение процедуры аутсорсинга.

1.7. Решение о передаче на аутсорсинг функций и видов деятельности учреждения здравоохранения согласовывается с Министерством здравоохранения.

2. Определение целесообразности передачи на аутсорсинг функции или вида деятельности.

2.1. В рамках данного этапа работ осуществляется оценка собственных возможностей учреждения здравоохранения и экономической целесообразности выведения функции или вида деятельности на аутсорсинг по следующим направлениям:

1) Анализ (аудит) состояния существующих основных и обеспечивающих функций и видов деятельности учреждения здравоохранения;

2) Оценка состояния материально-технических и производственных ресурсов учреждения здравоохранения, а также наличия и квалификации персонала, выполняющего основные и обеспечивающие функции и виды деятельности, которые предполагается передать на аутсорсинг;

3) Оценка качества и себестоимости исполнения функций, видов деятельности, которые предполагается передать на аутсорсинг, при выполнении их собственными силами;

4) Определение потребности в дополнительных ресурсах, необходимых для повышения эффективности и качества выполнения функций, видов деятельности при выполнении собственными силами;

5) Определение экономического эффекта от выведения функции или вида деятельности учреждения здравоохранения на аутсорсинг путем сопоставления стоимости работ (услуг), выполняемых учреждением здравоохранения, и ее аналогом на рынке;

2.2. По итогам данного этапа формируется предварительный перечень функций и видов деятельности учреждения здравоохранения, которые целесообразно передать на аутсорсинг.

3. Исследование рынка услуг аутсорсинга.

3.1. Исследование рынка услуг аутсорсинга проводится по следующим направлениям:

1) анализ потенциала рынка услуг аутсорсинга по удовлетворению спроса на исполнение функции или вида деятельности в необходимом объеме;

2) анализ возможности формирования конкурентного рынка услуг аутсорсинга по исполнению функции или вида деятельности;

3) анализ готовности потенциальных аутсорсеров (наличие технологического, кадрового, административно-управленческого и финансовых ресурсов);

4) анализ качества исполнения функции или вида деятельности, выполняемыхаутсорсерами;

5) прогноз развития рынка услуг аутсорсинга.

3.2. В ходе проведения анализа рынка услуг аутсорсинга формулируются предварительные требования, предъявляемые к потенциальному аутсорсеру, в том числе относительно уровня качества, уровня цен, соблюдения сроков исполнения и способности выполнить специфические требованиям заказчика.

3.3. По итогам исследования рынка услуг аутсорсинга формируется перечень возможных поставщиков, способных предоставить услуги аутсорсинга надлежащего качества, и перечень видов деятельности, функций учреждения здравоохранения, которые целесообразно передать на аутсорсинг.

4. Оценка влияния на деятельность учреждения здравоохранения передачи на аутсорсинг функции или вида деятельности.

4.1. При оценке последствий перехода на аутсорсинг необходимо учитывать следующие факторы:

1) высвобождающиеся ресурсы учреждения здравоохранения для возможного перенаправления на исполнение других функций;

2) потребность в организационно-структурных и иных административных решениях, связанных с предполагаемой передачей на аутсорсинг;

3) влияние передачи на аутсорсинг функции или вида деятельности на осуществление деятельности учреждения здравоохранения в целом;

4) риски передачи функции или вида деятельности на аутсорсинг;

5) план восстановления работоспособности учреждения здравоохранения в случае возникновения чрезвычайных ситуаций в процессе получения услуг аутсорсинга.

4.2. По итогам оценки влияния на деятельность учреждения здравоохранения передачи на аутсорсинг функции или вида деятельности формируются предложения по решению вероятных негативных последствий, связанных с передачей функции или вида деятельности на аутсорсинг.

С учетом полученной информации решение о передаче функции или вида деятельности на аутсорсинг, принятое на предыдущих этапах, может быть изменено.

5. Разработка описания количественных и качественных требований к функции или виду деятельности, намеченных для передачи на аутсорсинг.

5.1. Результатом работы на данном этапе будут техническое задание, проект государственного контракта (далее - контракта на аутсорсинг) и иная конкурсная документация, разрабатываемая в соответствии с федеральным законодательством.

5.2. Техническое задание разрабатывается путем детализации описания действий, связанных с исполнением функции или вида деятельности, формирования системы параметров исполнения функции или вида деятельности и формулирования количественных и качественных показателей исполнения функции или вида деятельности;

Техническое задание должно содержать:

1) наименование и описание функции или вида деятельности;

2) описание порядка исполнения функции или вида деятельности;

3) основные количественные и качественные показатели исполнения функции или вида деятельности;

4) место и сроки исполнения функции или вида деятельности;

5) тарифы, порядок расчета стоимости исполнения функции или вида деятельности;

5.3. В контракте на аутсорсинг указываются:

1) предмет контракта;

2) условия оказания услуг по контракту;

3) стоимость контракта на аутсорсинг, порядок расчетов;

4) права и обязанности сторон;

5) ответственность сторон;

6) размер и порядок установления штрафных санкций за несвоевременное или некачественное исполнение условий контракта на аутсорсинг;

7) ответственность в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств;

8) иные необходимые условия.

5.4. По итогам разработки описания количественных и качественных требований к функции или виду деятельности, намеченным для передачи на аутсорсинг формируется пакет конкурсной документации, необходимой для проведения отбора аутсорсера.

6. Проведение отбора аутсорсера и заключение контракта на аутсорсинг.

6.1. Результатом работы на данном этапе будет выбор аутсорсера на конкурсной основе и заключение с ним контракта на аутсорсинг.

6.2. Проведение отбора аутсорсера осуществляется в соответствии с федеральным законодательством.

6.3. Контроль исполнения условий контракта на аутсорсинг и качества получаемых по аутсорсингу услуг возлагается на должностных лиц, ответственных за исполнение функции или вида деятельности учреждения здравоохранения.

7. Разработка и внедрение административных решений, связанных с передачей функции или вида деятельности на аутсорсинг.

7.1. В рамках работы на данном этапе необходимо провести следующие мероприятия:

1) разработать план организационно-структурных и иных административных изменений, связанных с передачей видов деятельности на аутсорсинг;

2) назначить ответственных лиц по решению технологических вопросов в рамках реализации контракта на аутсорсинг, по взаимодействию с аутсорсером;

7.2. Результатом работы на данном этапе будет решение о проведении административных изменений, связанных с передачей функции или вида деятельности на аутсорсинг.

8. Разработка и внедрение системы мониторинга и контроля качества исполнения функции или вида деятельности, переданных на аутсорсинг.

8.1. Результатом работы на данном этапе будет формирование системы мониторинга выполнения контракта на аутсорсинг.

8.2. Целью мониторинга является выявление соответствия деятельности, выполняемой в рамках аутсорсинга, положениям контракта на аутсорсинг и параметрам технического задания, своевременное выявление и корректировка отклонений.

8.3. При разработке системы мониторинга указывается:

1) исполнитель мониторинга;

2) периодичность мониторинга;

3) мероприятия мониторинга;

4) действия, принимаемые в случае выявления отклонений от положений контракта на аутсорсинг и параметров технического задания.

8.4. По итогам разработки и внедрения системы мониторинга и контроля качества исполнения функции или вида деятельности, переданных на аутсорсинг, руководитель учреждения здравоохранения принимает решение о дальнейшем сотрудничестве с аутсорсером и перспективах осуществления функции или вида деятельности с использованием технологии аутсорсинга.[4]