Стратегический контроль

Контроль – постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно – хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Опыт работы многих компаний показал, что системы контроля за операциями, используемые в управлении оперативными программами и бюджетами, в случае перенесения их на управление стратегическими проектами неэффективны, и даже, по словам И. Ансоффа, вредны. По сути, это одна из основных причин «паралича анализа». Длительность периода стратегического планирования, масштабность и сложность стратегических задач, неполнота и неопределенность используемой информации и другие факторы предопределяют существенные, принципиальные отличия стратегического контроля от текущего (оперативного).

Во-первых, традиционно контроль рассматривается в качестве последней фазы процесса управления организацией. Стратегический контроль не может основываться на таком подходе. На него накладывается функция постоянного обеспечения проверки надежности процесса планирования и реализации стратегии. Стратегический контроль должен охватывать весь процесс управления и включать в себя контроль стратегических предпосылок и контроль реализации стратегии. Контроль предпосылок охватывает допущения, сделанные в процессе стратегического планирования, например, контроль предполагаемой динамики темпов прироста важнейших экономических показателей, контроль прогнозируемых действий конкурентов и пр. Контроль реализации стратегии направлен на выявление отклонений в процессе реализации стратегии и выработку корректирующих действий.

Во-вторых, так как упущения и ошибки в области стратегии выявляются спустя значительное время, то стратегический контроль направлен не столько на обнаружение совершенных в прошлом ошибок, сколько на идентификацию необходимых поправок стратегического курса в будущем. Таким образом, задачей стратегического контроля является оценка того, насколько принятые в прошлом стратегические решения пригодны в условиях текущего и ожидаемого развития внешней и внутренней среды организации. Иначе говоря, стратегический контроль направлен не на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется стратегия, а на уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

В-третьих, стратегический контроль представляет собой процесс принятия предпринимательских решений, так как в отличие от оперативного контроля, он базируется на неопределенных, подчас весьма приблизительных оценках, а не на конкретных результатах. Следовательно, стратегический контроль должен включать процедуры оценки доходности и рисков стратегических проектов.

Процесс стратегического контроля включает следующие основные этапы:

I. Определение объектов контроля. Объектами стратегического контроля являются внешняя и внутренняя среда организации, предпосылки и допущения, использованные при разработке стратегии, ход выполнения стратегии. На этом этапе устанавливаются показатели по каждому объекту контроля, определяется их приоритетность с точки зрения интересов основных групп влияния и значимости для достижения стратегических целей организации. По каждому контролируемому показателю устанавливается нормативное (планируемое) значение, которое должно быть достигнуто в определенный момент времени. Решение этой задачи представляет значительную сложность, так как многие показатели, характеризующие объекты стратегического контроля, не поддаются количественному измерению (например, повышение репутации организации, достижение технологического превосходства в отрасли, изменение конкурентной среды в отрасли и др.). В данном случае контролировать достижение качественно определенного показателя можно по выделенным индикаторам – количественно выражаемым показателям, имеющим причинно-следственные связи с искомым показателем. Однако надо иметь в виду, что на изменение индикатора могут оказывать воздействие наряду с рассматриваемым показателем и совершенно другие переменные.

II. Измерение и отслеживание состояния контролируемых показателей, сопоставление достигнутых величин с установленными значениями. Для проведения измерений необходимо определить масштабы допустимых отклонений от установленных стандартов, периодичность и методы осуществления контроля. Выбор данных параметров контроля зависит от специфики условий деятельности конкретной организации (в первую очередь от степени динамичности и неопределенности внешней среды) и в конечном итоге определяет затраты на его проведение и ожидаемые результаты. Контроль должен обеспечивать своевременное выявление новых тенденций во внешней и внутренней среде, которые могут существенно повлиять на ход реализации выбранной стратегии. Основным содержанием данного этапа является сбор и систематизация информации в разрезе выделенных объектов контроля. Сложность этой работы заключается в том, что стратегический контроль предусматривает не только отслеживание текущих значений показателей, но и их прогнозирование. Кроме того, объекты стратегического контроля, как правило, находятся под влиянием множества разнородных факторов. Так, например, серьезные трудности возникают при измерении эффекта синергии от реализации проекта родственной диверсификации деятельности организации. Поэтому важной задачей менеджеров является оценка значимости и точности полученных данных, установление корреляции запланированных и фактически достигнутых результатов. Правильность интерпретации информации, полученной в ходе контроля, напрямую зависит от квалификации и профессионализма менеджеров.

III. Принятие решений по результатам контроля. В зависимости от полученных результатов контроля может быть выбрана одна из трех линий поведения:

· ничего не предпринимать, если реальное состояние соответствует желаемому;

· устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений. Для проведения корректировки необходимо выявить причины и оценить последствия выявленных отклонений. В зависимости от характера отклонений корректировка может затрагивать различные элементы – цели организации, стратегии, структуры и системы управления, отдельные операции и процессы. Сложность принятия решений по корректировке линии поведения организации обусловлена необходимостью исследования множества разнообразных внешних и внутренних факторов, находящихся в сложных взаимосвязях друг с другом и оказывающих влияние на сложившуюся ситуацию;

· пересмотреть стандарты контроля. При значительных отклонениях достигнутых результатов от запланированных необходимо проверить действенность установленных стандартов. В случае если произошли существенные изменения во внешней и внутренней организационной среде, выбранные стандарты могут стать неадекватными в новых условиях функционирования организации, что потребует их пересмотра.

На практике стратегический контроль может реализовываться различными способами. Выбор системы стратегического контроля определяется характером деятельности организации, степенью нестабильности и сложности внешней среды, размерами организации, используемой формой организационного построения, выбранной стратегией, стилем руководства и др.