Тема 5.5. Развитие организационной зрелости компаний

В своем развитии компании последовательно проходят путь от слабо организованных структур, главная цель которых состоит в том, чтобы выжить, до более устойчивых, способных управлять своим будущим и оптимизировать все процессы от производства до сбыта продукции. Этот рост невозможен без целевого управления и эффективного использования всех имеющихся ресурсов и знаний, что находит отражение в развитии организационной зрелости компании.

Рассмотрение концепции зрелости обычно осуществляется путем сопоставления зрелости и незрелости организации и протекающих в ней процессов. Организационная незрелость характеризуется тем, что управленческие и технологические процессы имеют импровизационный, спонтанный характер. Они создаются применительно к данной конкретной ситуации, по случаю. При изменении ситуации изменяются и процессы, и управление в организации. Даже если процессы описаны и документированы, в организации существуют должностные обязанности, положения о структурных подразделениях или другая организационная документация, доминирует стихийный стиль управления. Организационная документация не имеет нормативно- регламентирующей силы, никого ни к чему не обязывает, отклонения от нее не наказываются, соблюдение не поощряется. Незрелая организация функционирует в режиме реакции на уже случившиеся ситуации и отклонения. Календарные планы и бюджеты составляются, но они не основаны на реалистических оценках и, как правило, никем Никогда не соблюдаются. При возникновении жестких ограничений, например временных, в виде критических сроков, требований к функциональности и качеству проекта у руководства возникают проблемы. Обеспечение сроков обычно достигается путем перерасхода бюджета.

Зрелость организации эквивалентна способности реально управлять процессами и проектами разработки, проектирования и создания продукции, а не ожидать результатов реактивных импровизаций менеджеров. Процессы управления проектом и создания продукции выполняются как работающими, так и вновь приходящими сотрудниками. Работы выполняются в соответствии с планами и процедурами. Документированные процессы используются в практической деятельности и приносят реальную пользу. Эти процессы по мере необходимости изменяются и совершенствуются. Обязанности и ответственность четко определены как в рамках конкретных процессов, так и во всей организации.

В зрелой организации менеджеры отслеживают показатели качества проектных решений и продукции, а также уровень удовлетворенности потребителей. В организации существуют количественные показатели для оценки фактических результатов и анализа проблем. Графики и бюджеты основаны на ранее достигнутых результатах и реалистичны. Ожидаемые финансовые, функциональные и временные результаты обычно достигаются. Документированные регламенты процессов выполняются, их полезность понимается. Необходимая организационная и техническая инфраструктура, поддерживающая процессы, в организации существует и развивается.

Для оценки организационной зрелости компаний удобно опереться на классификацию, в которой для каждого уровня выделены требования к организации бизнес-процессов, определяемые степенью использования целевого управления.

Классификация уровней организационной зрелости

Первый уровень — начальный. С этого уровня начинается «биография» подавляющего большинства компаний. Бизнес носит слабоструктурированный инновационный характер. Коммерческий успех, если он все-таки достигается, определяется главным образом деловыми качествами лидера или небольшой группы единомышленников. Основные информационные связи концентрируются на руководстве и носят спонтанный характер. Отсутствие стабильности и кризисные ситуации оказывают разрушительное воздействие на такие структуры. Их постоянные спутники — нехватка времени, денег и сил. Планирование редко бывает эффективным; планы часто устаревают буквально на следующий день. Этот уровень хорошо характеризует известная фраза: «Не учи жить, помоги материально».

Несмотря на сложившуюся производственную инфраструктуру и ресурсное обеспечение, многие отечественные предприятия, чья продукция в результате рыночных преобразований оказалась невостребованной, также можно отнести к этому уровню. Причины их кризисного положения —- невозможность существования в сложившейся системе хозяйственных отношений и непонимание руководством логики дальнейшего развития.

Второй уровень — повторяемый. Следующей ступени, при которой становится возможной успешная реализация задуманных проектов, присущи такие черты, как жесткое управление, оперативное планирование и контроль. Бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы. Компании начинают искать пути снижения издержек. Приоритеты смещаются в сторону формирования оперативных планов, разработка которых ведется с учетом полученного опыта и знаний.

Организационная структура таких компаний может строиться различным образом, например по дивизиональному или функциональному принципу. Преобладающий стиль управления носит авторитарный характер. Сложившиеся информационные связи пока не обеспечивают необходимого уровня интеграции знаний и, как правило, не формализованы. Такие компании сильно зависят от ведущих специалистов, уход которых способен существенно ослабить их позиции. В отличие от первого уровня, когда такая ситуация равноценна смертному приговору, находящиеся на втором уровне компании уже обладают некоторым запасом прочности. Начинают формироваться традиции и корпоративная культура.

Третий уровень — фиксированный. Компаниям, находящимся на этом уровне организационной зрелости, свойственны формализованные процессы как в управлении, так и в производстве. Эти процессы, как правило, документированы, стандартизованы и объединены в общий информационный поток, который находится под контролем менеджеров. Становится возможным оперативно получать информацию о качестве использования ресурсов и анализировать ситуации по всем аспектам управленческой деятельности.

Тем не менее в рамках оперативного планирования постановка долгосрочных целей фактически не производится и базируется в основном на показателях предшествующего периода, преобладает аналитический аспект. Благодаря формализации текущее управление не носит «пожарного» характера и вполне предсказуемо для главных менеджеров. Требования к профессиональным качествам сотрудников повышаются и соответствуют их четко определенным функциям. Уход отдельных специалистов не способен пошатнуть позиции компании. Осознается и начинает развиваться управление корпоративными знаниями, что обеспечивает дополнительную организационную устойчивость.

Четвертый уровень — управляемый. Приоритетным становится качество выпускаемой продукции и услуг, необходимое компаниям для сохранения их рыночной привлекательности и доли рынка. Формируются внутрифирменные стандарты для контроля количественного измерения качества не столько самой продукции, сколько всех процессов — от производства до сбыта. На этом уровне компаниям важно, чтобы их контрагенты, поставляющие необходимую продукцию, комплектующие и услуги, также были в состоянии обеспечить требуемый уровень качества. Обязательным условием становится наличие своих постоянных и надежных клиентов, что составляет основу для долгосрочного прогнозирования.

На четвертом уровне стратегические планы получают количественную оценку. Плановые решения принимаются не интуитивно, а на основании явных знаний, которыми обладает компания. Стратегические и оперативные планы взаимосвязаны. Обратная связь обеспечивает эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнями управления.

Пятый уровень — оптимизируемый. Это высший уровень, который занимают компании-лидеры, способные на основе количественных критериев управлять качеством во всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, дальнейшее обслуживание, и с учетом этого оптимизировать все свои ресурсы.

В дальнейшем все процессы контролируются как на уровне соответствия заданным параметрам организации производства, так и на уровне качества. Текущий контроль основан на управлении изменениями. Дальнейшая стратегия направлена на достижение и сохранение технологического, организационного и финансового преимущества.

Формализация бизнес-процессов и рыночных перспектив позволяет не только просчитывать стратегические планы, но и оптимизировать пути их достижения.

Такие компании в наименьшей степени зависят от конкретной личности. Их успех определяется четко организованной и спланированной работой сотен и тысяч людей. Они опираются на корпоративный «человеческий фактор» и имеют возможность достигать поставленных целей с наилучшими показателями.

Достижение высших уровней зависит не только от талантов менеджеров, не менее важная составляющая процесса совершенствования управления — рыночная инфраструктура, понимание логики ее изменений и степени влияния на бизнес. Трудность долгосрочного прогнозирования для российских менеджеров заключается в том, что реальная экономическая политика государства далека от той, при которой такое прогнозирование можно осуществлять с достаточной степенью вероятности. Поэтому временные горизонты планирования, как правило, ограничены и определяются де-факто теми кризисами, которые известны как «черный вторник», «17 августа» и т.д.

Компания в своем развитии процессов управления проектами должна проходить уровни зрелости в четкой последовательности, не пропуская отдельные уровни. Полное достижение определенного уровня зрелости возможно только в случае, если полностью достигнуты главные показатели зрелости, освоены практические навыки и достигнуты цели ключевых областей.

Последовательность развития зрелости управления проектами в управляющей компании определяет последовательность выполнения мероприятий по организационному развитию. Данные мероприятия обычно называют ключевыми действиями. Эти ключевые действия переводят управляющую компанию с одного уровня зрелости на другой, более высокий.

Резюме. Реорганизация полномочий собственников и управляющих является необходимым условием эффективного корпоративного управления. Приведенные в данной главе рекомендации по организации эффективной деятельности собрания акционеров, совета директоров и исполнительных органов составляют нормативную основу эффективного менеджмента российских компаний. Особое внимание следует уделить вопросам повышения «интеллектуального потенциала» компаний.

Реструктуризация — процесс внедрения структурных изменений в производственную деятельность предприятия для сохранения или увеличения прибыли под давлением изменяющихся внешних экономических условий.

Реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных производств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособлению технологически мало связанных друг с другом подразделений, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспективных направлениях.