ГЛАВА VI. ИДЕАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР

Профессиограмма

Эта глава является попыткой свести воедино все сказанное раньше и наметить хотя бы примерную последовательность действий руководителя, который недавно принял новый коллектив, посвятил какое-то время изучению производственной обстановки, общему знакомству с людьми и готов вступить в должность.

Какие действия, в какой последовательности и с какими приоритетами нужно проделать, чтобы по истечению года (нескольких лет) получить возможность надеяться, что окружающие назовут тебя хорошим руководителем?

Будем иметь в виду, что адресуемся мы к новичку, только начинающему свою карьеру в менеджменте. Сначала попытаемся ответить на вопрос, что такое хороший руководитель. При этом основной упор будет сделан на центральной проблеме — какие качества делают управляющего специалистом по формированию мотивации. Далее обратимся к главному сюжету: какова технология формирования мотивации, как управлять мотивами подчиненных, поддерживая их на высоком уровне активности.

Чтобы стать руководителем высокого класса, нужно быть:

а) специалистом-технологом, знающим производственный процесс до тонкостей или, во всяком случае, не хуже своих подчиненных;

б) учителем-наставником, умеющим просто и понятно рассказать о рабочих операциях и помочь в случае затруднений;

в) хорошим организатором, способным наилучшим образом использовать возможности подчиненных, наладить взаимодействие и навести порядок;

г) психологом, способным вдохновить, воодушевить и повести за собой;

е) дипломатом, защищающим интересы коллектива «наверху»;

ж) специалистом по конфликтологии, социологии, ведущим специалистом отдела кадров, понимающим хотя бы общие принципы профотбора — и так далее до бесконечности. Легче сказать, кем он не должен быть, чем завершить это банальное перечисление.

Разве не нужны хорошая память, наблюдательность, гибкость ума, твердая воля и т. д.? Вот и будем нанизывать до бесконечности: овладейте компьютерной техникой, научитесь искусству быстрого чтения, освойте хотя бы парочку иностранных языков. Например, важным аспектом деятельности менеджера является поиск, отработка и внедрение производственных нововведений. Но вследствие разных причин, люди имеют склонность противиться противиться, отсюда, в числе прочих, возникает взгляд на менеджера, как на человека способного преодолевать сопротивление переменам и новшествам.

Становится понятно, что эта неохватность и необозримость вынуждает к ограничениям и заставляет считать, что есть качества главные, незаменимые, и есть второстепенные, без которых можно обойтись.

Принято считать, что профессиограмму личности руководителя любого уровня составляют четыре группы качеств: морально-политические, деловые, организаторские, и особая четвертая группа, объединяющая индивидуально-неповторимые особенности конкретной личности.

В учебном пособии «Социология труда» — мы обращаемся к нему, как к одному из последних, т. е. новых и современных изданий — описание качеств руководителя выглядит следующим образом [10, с. 304].

1. «Морально-политические качества. От руководителя требуется преданность коммунистическим идеалам, коммунистическая убежденность». Что стало с коммунистическими идеалами мы насмотрелись достаточно. Соответственно, нет смысла говорить про убежденность в идеалах, которых больше не существует.

Но трудовая этика как таковая исчезнуть не может, поэтому на место одних идеалов должны прийти другие, которые пока не осознаны и четко не сформулированы. И публицисты и государственные деятели нередко сетуют по поводу возникшего идеологического вакуума. Восполнить этот пробел мы попытаемся в следующем параграфе.

2. «Деловые качества включают: компетентность, образование» опыт работы, стремление к обогащению знаний, изучение передового опыта, предприимчивость, экономическое мышление, знание основ науки управления» [10, с. 243]. Заметим, что здесь главное — постоянная нацеленность на самообразование. Как только руководитель перестает учиться, он очень быстро останавливается в своем профессиональном росте. Особое чутье на новое, восприимчивость к переменам невозможны без специальной культуры чтения, навыков систематизации прочитанного и овладения системой поиска новой информации. Все это вместе взятое называется «информационная культура личности», должно быть темой отдельного разговора, и нам остается порекомендовать весьма интересное и полезное пособие профессора Косырева В. Н., написанное, правда, для учителей, но ведь учитель, по сути, тот же менеджер [26}.

3. Организаторские способности руководителя изучены достаточно подробно и все-таки существует почти мистическая разница между людьми в проявлении этого качества. Хороший организатор — это человек, который умеет точно понять задачу, правильно распределить поручения и проявить достаточную настойчивость в реализации задуманного. Но когда мы найдем человека, который может вполне удовлетворительно проделать все эти три компонента организаторской работы, то вдруг обнаруживаем некую тайну: компоненты вроде бы есть, а организовать не смог и задача или не решена вовсе, или решена всего лишь посредственно, без блеска. Можно предположить, что объясняется это не мистикой, не чудом, а вполне прозаично: все зависит от специфики поставленной задачи.

Если нужно быстро нагрузить несколько машин мешками с картошкой, то здесь от организатора требуются только напор и натиск — старые кнут и пряник. Если же требуется мобилизовать малую группу на длительно протекающую творческую работу, то хорошо бы обойтись без напора и нужны совсем другие качества, и прежде всего, умение создавать психологические условия, возбуждающие увлеченность в душах исполнителей, независимо от «зажигающих» усилий организатора.

Организаторские способности включают целый набор собственно психологических качеств: организаторское чутье, проявляющееся в умении понимать внутренний мир человека, его эмоциональное состояние на данный момент; во-вторых, контактность, коммуникабельность, умение найти общий язык с каждым из сотрудников; в-третьих, психологический такт, чуткость, деликатность, способность к сопереживанию и эмпатии, что в традиционных понятиях обозначается как умение найти индивидуальный подход к человеку; в-четвертых, эмоционально-волевая воздейственность, чувственное заражение, как способность заряжать своей энергией других [63, с. 261].

4. Личностные особенности руководителя — справедливость и отзывчивость, обаяние и чувство юмора, толерантность и экстраверсия — даже перечислить полностью, кажется, невозможно. В разных учебных пособиях попытки такого рода, начинаясь, никогда полностью до конца не доводятся и завершаются каким-нибудь трафаретным «и т.д.». Можно предположить, что предпочтение каких-то индивидуальных качеств зависит от ранга руководителя (пригодилась наша гипотеза о пяти рангах из третьей главы). То, что необходимо боссу высшего, пятого ранга, может оказаться совершенно излишним и непродуктивным на нижних уровнях управления.

Тем не менее, высокая работоспособность, основанная на крепком здоровье, необходима абсолютно, ибо она выливается в энергичность и коррелирует с такими волевыми качествами, как настойчивость, решительность, целеустремленность. Следует учесть, что личностные качества имеют высокую степень взаимозаменяемости, не хватит, положим, оптимизма, терпеливость поможет — «терпение и труд все перетрут».

Но есть свойства личности, которые ни заменить, ни компенсировать не может ничто, и мы переходим к анализу этого незаменимого качества, который (анализ) адресует нас к проблеме философского осмысления трудовой этики, к поиску средств преодоления упомянутого выше идеологического вакуума.