Формирование мотивации: теоретическая модель

Наш экскурс в историю менеджмента показал, что развитие производственных отношений имеет общую, ярко выраженную Тенденцию. Она заключается в медленном, непоследовательном, но неуклонном нарастании свободы. Отношения по оси руководящие — работающие изменяются в сторону все большего нарастания свободы для работающих.

Сначала работник был бесправным и несвободным настолько, что его единственное богатство, товар, предназначенный к продаже — рабочие руки — никто даже и не думал покупать, брали даром, силой. Рабам не платили ничего, просто за еду работали. Полное безвластие и несвобода и, стало быть, отсутствие каких бы то ни было мотивов, кроме одного единственного — избежать страха наказания. Пропуская целые столетия и эпохи, назовем дальше поденную оплату: работник получил право продавать свой труд. Но продавал вынужденно и за цену, которую устанавливал хозяин-работодатель, и которая даже близко не приближалась к справедливой.

Дальнейшее нарастание свободы произошло с появлением поурочной формы оплаты. Продается уже не рабочий день, плата назначается не за время, но за выполнение дневного урока. Если хочется, то постарайся перевыполнить урок, тогда больше денег получишь. Здесь большой прогресс, уже не требуется физического насилия, все реже применяются батожье и розги, все меньше требуется надзирателей. Но и .размер задания и количество денег не обсуждается и целиком зависят от благосклонности хозяина.

Еще более высокий (если считать от очень низкого) уровень свободы содержался в условиях поштучной, позднее, подрядной работы. Как сдал сарай «под ключ», так сразу же иди и получай деньги в количестве заранее оговоренном. А создал ты это архитектурное сооружение за пять дней или, с прохладцей, за пять недель — твое почти личное дело. Свобода.

Ростки свободы настоящей появляются с возникновением рынка рабочей силы. Можно достигнуть таких высот профессионального мастерства, что впервые в истории цену труда будет назначать не хозяин-работодатель, а сам работник, который вполне может отказаться от одного хозяина и поискать более сговорчивого и щедрого.

Следующий шаг по дороге прогресса в направлении нарастания свободы — милостивое (не забывайте — вынужденное) позволение работать не только руками, но и вполне по-человечески — головой, проявляя инициативу и смекалку. Этот этап связан с появлением научного менеджмента и обсуждался в рамках «доктрины человеческих отношений». Свобода впервые достигает таких размеров, при которых обостряется проблема перераспределения другой важнейшей ценности — власти.

Дальше наступает остановка. Продолжать линию нарастания свободы люди оказались не готовы. В последние 15-20 лет теория менеджмента по-настоящему продуктивных идей не выдвинула. То ли свобода всегда в дефиците, то ли есть другие причины, но мы предложили другое объяснение застоя. Если генеральный вектор развития — нарастание свободы, то в дело вступает трудно преодолимый ограничитель, заключающийся в такой особенности личности руководителя, как потребность власти. Эта потребность, живущая в душе каждого Начальника, требует быть удовлетворенной и мощно препятствует передаче власти в руки исполнителей.

С принятой здесь точки зрения — развитие теории мотивации труда должно повторять вектор нравственного прогресса человечества в сторону увеличения личной свободы и власти рядового участника производства — должна быть пересмотрена традиционная классификация стилей управления. Вместо привычного выделения трех стилей управления (авторитарный, демократический и непонятный — смешанный, попустительский, невмешательский), общепринятая градация должна быть расширена до четырех — по принципу распределения власти.

1. Властное давление очень сильное — приказчик, горлопан свирепый и ужасный, владелец кнута почти без пряников. Строгость как таковая, от самодурства и куража.

2. Властное давление сильное — требовательность в сочетании с отеческой заботой и справедливой строгостью. Отец-командир по образцу А. В. Суворова.

3. Власть в пределах вполне умеренных — либеральный начальник, каким ему полагается быть в патернализме и по доктрине человеческих отношений.

4. Власть закономерно самоуничтожается, администрирование сменяется лидерством по компетентности. Власть больше не нужна, на место руководства приходит самоуправление.

Впервые эту линию уменьшения властного давления и нарастания свободы, как решающего признака высоко Квалифицированного управления мы наметили еще в конце 80-х годов [18]. Идея заключалась в том, что если удалось бы реализовать старый лозунг «Власть народу», а жесткое администрирование заменить народным самоуправлением (в самых разных формах — от земства, как политического устройства, до бригадной формы организации труда, так называемая БФОТ), то упадок трудовой этики в нашей стране удалось бы приостановить, общественная форма собственности смогла бы доказать свое право на существование, и тогда не потребовалась бы экономическая реформа в виде приватизации собственности и реставрации капитализма.

Во-вторых, мы пытались показать, что существует некое повсеместное заблуждение, не позволяющее понять, что за термином «демократия» скрываются два весьма различных явления [19]. Есть демократия «большая» и демократия «малая». С точки зрения психологической, в восприятии конкретного индивида имеют совершенно разную стоимость (значимость) такие явления, как свобода слова, печати, избирательное право и все прочие референдумы, составляющие содержание большой демократии. Но, несмотря на несомненную ценность прав и свобод большой демократии, для человека гораздо важнее и дороже демократия «малая» — как защищенность законом, реальная возможность отстаивать свои интересы через суд, способность влиять на обстоятельства жизни «здесь и сейчас», на своем рабочем месте, в микросреде.

Огромная приятность и ни с чем не сравнимое наслаждение при опускании листка бумажки в урну для голосования даже сравниться не может с постоянным человеческим стремлением чувствовать себя значительным и полноправным участником принимаемых решений в ближайшем социальном окружении. Как чувство Родины начинается в малого, «с березки под нашим окном», так и политическая культура личности начинается с активности малой — вокруг своего дома, в поле личности», в своей бригаде, везде, где ее голос различим и хоть что-нибудь значит.

Но то ли тираж оказался маленьким, то ли голос слишком невнятным, никто на эти книжки внимания не обратил. Однако совсем расставаться с этими нерасслышанными идеями жалко, поэтому для подтверждения остается опять прибегнуть к образцам наших мудрых и дорогих учителей с Запада, который, как известно, нам поможет. В чем-нибудь. Может быть. Приведем лишь один пример, показывающий, что трудовая этика мало зависит от формы собственности (хозяин, мол, плохо не работает), что высокую мотивацию обеспечивает только четвертый стиль управления» дающий исполнителю свободу и полномочия (власть) делать дело по своему разумению. Многие известные и богатые фирмы имеют свой девиз, лозунг короткий и броский, повторяемый на бесчисленных транспарантах, в световой рекламе, на фирменных шапочках и значках, на сумках, блокнотах, майках и т. д. Одна из самых высокоприбыльных (более двух миллиардов долларов в год) компаний мира, знаменитая ЗМ — три эм — (Миннесота Мейкинг энд Мэньюфэкчуринг Компани) в качестве такого девиза избрала «Нововведения работают для Вас».

Каждое подразделение знаменитой корпорации находится непрерывном процессе нововведений. Новаторство является символом веры каждого сотрудника, основой стратегии и тактики компании, главным элементом корпоративной этики и основным критерием для оценки достижений работника [7]. Причина высочайшей инновационной активности может быть только одна — сильная трудовая мотивация каждого без исключения сотрудника снизу доверху, от вахтера до президента.

Как объяснить этот феномен? В основе высокой мотивации сотрудников ЗМ — принцип совместных и равноправных усилий исполнителей и руководства в поиске, подготовке и принятии управленческих решений. Принятие решения, напомним, основной символ и основное содержание власти.

Так сказано главное. Революция в менеджменте произойдет (уже происходит) именно в этой точке человеческих отношений — в точке распределения власти.

Вместо старого отношения «указание — исполнение» происходит принципиальная смена функций: труд организаторский и труд исполнительский перестают быть разделенными, сливаются в совместную работу по достижению целей организации. На место управления, как реализации власти, приходит управление как сотрудничество. Не исполнительность, а инициативность. Не послушание, а энтузиазм. Не прилежность «от сих до сих», а творческий поиск и постоянное стремление к нововведениям отличают большинство работников ЗМ только по одной причине: работник получил полномочия (власть) делать дело по своему разумению, и получил полную самостоятельность (свободу). Естественно, в пределах своей компетенции, анархия никому не выгодна.

Можно считать, что вся история научного менеджмента представляет собой попытку решения одной задачи: как, не побитая на священную частную собственность, преодолеть плохую работу с прохладцей, порождаемую отчуждением и несвободой. Горечь «работы на дядю» можно подсластить прибавлением зарплаты, несправедливость эксплуатации компенсировать дружеским брудершафтом с боссом на пикнике, менеджеры делать это научились куда как хорошо. Но даже американские теоретики менеджмента все чаще пишут о том, что все это — полумеры, а стратегическая линия преодоления отчужденности заключается в постепенном уменьшении власти руководителя и передаче какой-то части властных функций исполнителям.

В упомянутых книжках мы пытались доказать, что преодолеть отчужденность и обрести «чувство хозяина» можно вовсе не «ваучеризацией всей страны», не только реформированием отношений собственности, но перераспределением власти, созиданием «малой» демократии. Чувство хозяина может испытывать не только владелец-собственник. Каждый работник обретает чувство хозяина сразу, как только получает волю (свободу) и власть.

Психологически чувство хозяина, создающее высокую мотивацию, складывается из трех «сам». Хозяин это тот, кто может сам определять (или хотя бы уточнять и детализировать) цели и задачи своей работы; кто, во-вторых, сам ищет способы решения выбранных задач, и в-третьих, сам распоряжается ресурсами (рабочим временем, информацией, мускульной силой, энергоносителями и т. д.).

Три названных компонента власти и свободы запускают в действие цепочку взаимосвязанных психологических явлений, порождающую в итоге чувство ответственности, как важнейшую основу высокой мотивации.

Наемный труд, оставаясь таковым экономически и политически, может получить новое психологическое содержание благодаря вовлеченности в управление через полномочия для принятия решений. Знаменитые «кружки качества» есть ни «•что иное, как создание малой группы, наделенной почти поляной свободой и достаточной властью для решения конкретных производственных задач.

***

Можно утверждать, что обе господствующие в настоящее время модели формирования мотивации оказались одинаково несостоятельными.

Первая модель, ведущая свое начало еще от Тейлора и Файоля, в самом схематическом изложении выглядит так: предоставь работнику максимум удовлетворений, обеспечь его удобными инструментами, и, преисполненный благодарности, человек отдаст все силы так хорошо удовлетворяющей его работе. Точно по основной формуле бихевиоризма: S—R (стимул — реакция), как в экспериментах на крысах. Основная претензия к этой модели — манипулятивный подход к человеку, менеджер как кукловод.

Вторая модель, знаменующая еще более презрительное отношение к работнику, была взята на вооружение почему-то именно в самой свободной стране «развитого социализма», и ее можно условно наименовать набившим оскомину словесным оборотом «моральное и материальное стимулирование».

Отличие и явное преимущество первой: сначала обеспечь человека инструментом и создай условия для продуктивной работы. Отличие второй модели в том, что дело начинается с зажигательных призывов и лозунгов (да и то не всегда), и если нашлись такие, кто этим лозунгам поверил, то после ударной работы для них полагается медаль или премия. Обе модели похожи, отличий меньше, чем сходства. Но есть главное, что их объединяет — общий порок высокомерно-презрительного отношения к работнику, чьим трудом созданы все богатства Земли.

Отношение как к неразумному дитятке. Есть, мол, люди ценные, они руководители, элита, и есть люди второго сорта, их называют скопом — «простой народ», или, если прорвется нечаянная откровенность, быдло. Их удел работать и не рассуждать, они нуждаются в мудром водительстве, а когда водительство почему-либо нарушается, наступает полное безобразие. Смотрите, мол, что стало с Югославией от быдловато-народного самоуправления. Сначала экономика «захромала», а потом вовсе перегрызлись.

Мы здесь не собираемся решать стародавнюю проблему толпы и героев и доказывать, что разделение на элиту и простой народ когда-нибудь приводит к расизму и вообще дурно пахнет. Проблема берется узко, речь идет только о необходимости для каждого «простого» человека свободно и без властного над собой давления выполнять свою работу.

Модель, предлагаемая в этой книге, основана на психологической теории потребностей, и исходит из признания одинаковости и равенства основных потребностей личности. У самого главного министра и у самого простого рабочего набор базовых потребностей абсолютно одинаковый.

Люди не равны по своим возможностям и способностям, но они абсолютно равны по набору базовых психологических потребностей. Каждый человек нуждается в признании и авторитете, желает быть значительным и уважаемым, каждый без исключения, пусть на разном уровне осознания и саморефлексии, имеет потребность быть личностью, потребность смысла жизни и весь набор, объединенный понятием «духовные потребности».

Каждый человек желает достигнуть наибольшего психологического и материального благополучия в жизни, и понимает (правда, не всегда точно и вовремя), что авторитет и вес в обществе не придут сами собой, что хорошая работа — одна из главных причин желанной значительности. Поэтому, когда. первоначальное стремление побездельничать за чужой счет наталкивается на решительный отпор окружающих, человек начинает понимать, что именно нужно из себя сделать, каким нужно быть, дабы обрести вес и значительность, уважение и доверие.

Если определенное поведение .(умная и старательная работа) надежно и безотказно добавляет веса и уважения то вам не удастся, сколько не старайтесь, найти такого дурака или лентяя, который все равно работал бы плохо и не воспользовался бы предоставленными возможностями обрести желанную значительность.

На этом основании мы утверждаем, что человеку не нужны благодетели, которые пекутся о его самочувствии, воспитывают, стимулируют — управляют развитием трудовой мощи.

Единственное, что нужно нам от «элиты», сформулировано в третьей главе — не лезь с указаниями, не докучай контролем и оставь при себе свои несчастные пряники. Вместе с кнутом.

Каждый человек хочет быть ответственным и уважать себя за эту бесценную надежность, вызывающую доверие и признание окружающих. Поэтому единственная задача «элиты» — по третьей модели — понять наконец, что главная ценность на Земле — человек, а для человека — свобода, порождающая самостоятельность, из которой, единственно, рождается ответственность. Как здесь не повторить слова великого Пушкина:

«Самостоянье человека залог величия его». Далее важно подчеркнуть, что мотив — явление внутреннее, субъективное, поэтому нет и никогда не будет ни инструмента, ни способа сформировать какой-то мотив в душе другого. Работа менеджера заключается не в том, чтобы прямо обращаться к душе индивида, увещеваниями, строгостью или наградой стремясь пробудить в нем положительное отношение к работе. В чужую душу залезать и бесполезно и небезопасно.

Менеджер должен не ораторствовать на воспитательных мероприятиях, не распекать провинившегося, не нудить с нравоучениями, а. строить отношения в коллективе. Не говорить, а делать. Формировать морально-психологический климат. Строить, создавать такие обстоятельства жизни, такие организационные условия, при которых хорошая работа автоматически и безотказно прибавляла бы работнику веса и значительности.

Мотив воздействию извне не доступен, работник не ребенок, чтобы подвергаться воспитанию-стимулированию. Единственное, что может менеджер — создать такие обстоятельства жизни, при которых возникают возможности для самоосуществления, самореализации личности.

Какими должны быть эти обстоятельства, или, выражаясь языком другой психологической школы, какими должны быть объективные нравственные отношения производственного коллектива?

Анализ подмены цели средствами, проведенный во втором параграфе этой главы, дает основания для важного вывода: работа не должна быть только работой, только усилиями по достижению каких-то производственных результатов. Работа должна быть прежде всего деятельностью по самореализации личности через удовлетворение всего богатства человеческих потребностей.

Человек приходит на службу вовсе не для того, чтобы исполнять определенные должностные функции, и не для того чтобы производить продукцию. Работа есть составная часть жизни. Рабочее время не должно прерывать полноту и насыщенность бытия, а рассматриваться как естественное и желанное продолжение жизни, как сама жизнь.

Но людям еще не скоро удастся сделать работу нормальной составной частью своей жизни; Есть барьер доселе неодолимый. Феномен отчуждения — так именуется это проклятие человечества.

Отчуждение — ключевое понятие всех теорий мотивации, начиная с К. Маркса. Отчуждение проявляется в том, что «труд является для рабочего чем-то внешним, не принадлежащим к его сущности; в том, что он в своем труде не утверждает себя, а отрицает, чувствует себя не счастливым, а несчастным, не развивает свободно свою физическую и духовную энергию, а изнуряет свою физическую природу и разрушает свои духовные силы» [32, с. 90].

Отчужденный труд это только возможность добывать средства к жизни, но не сама жизнь. Психологически это означает, что все хорошее существует как бы вне работы, в сфере досуга и потребления. Сначала, якобы, надо потерпеть, пройти через усталость, неприятности, пот и грязь на рабочем месте, затем получить за это специальные бумажки под названием деньги, и уж тогда только вернуться к подлинной жизни. Точнее, к тому варианту ее понимания, который олицетворен в понятии «общество потребления», и который продиктован фактором отчуждения — к отдыху и удовольствиям, которые можно купить за упомянутые бумажки.

Отчужденный заинтересован вовсе не в работе, а лишь в денежном вознаграждении. Работа для него — досадная обуза, не просто неприятная, но часто ненавистная. Часть жизни, отложенная «на потом». Нечто вредное, что мешает жить.

Для того, чтобы работа могла стать не отчужденным способом добывания денег, а естественным продлением и обогащением бытия личности, она должна приобрести особые качества — содержать в себе основные факторы жизнедеятельности. Пока неважно, сколько всего таких факторов, назовем четыре основных.

1. Фактор обеспечения. Работа должна давать достаточные материальные средства для восстановления затраченных сил в виде приличной, во всяком случае, не унизительной оплаты труда. При этом обычно добавляют, что зарплата это не только деньги, но и символ социального признания достижений личности.

2. Фактор соответствия занимаемой должности означает признание достаточности квалификации работника, и его субъективное переживание тождества, совпадения своих знаний и умений с профессиональными обязанностями. Ощущение недостаточной компетентности вызывает тревожность, внутренний дискомфорт» а впоследствии и невротизацию личности. Если следовать «принципам Паркинсона», [45] то достижение человеком своего «уровня некомпетентности» означает депривацию большой группы базовых потребностей, что несомненно ухудшает качество жизни.

3. Фактор признания означает обязательную справедливость внешних оценок достижений личности, эстетически выдержанную систему поощрений, на которые так скупы наши начальники. Реальность получения заслуженного одобрения, открывающая возможности для служебного роста, ощущение нужности и значительности «Я».

4. Фактор свободы предполагает самостоятельность работника, возможность (и уместность) проявления инициативы благодаря причастности к принятию управленческих решений. Свобода выбора способов и средств выполнения производственных задач превращает работу из пассивного и нерассуждающего исполнения чужих указаний — в самодеятельность и творчество, а творчество есть единственный путь к самореализации.

Может быть, кто-то укажет другие столь же необходимые факторы жизнедеятельности, они, наверное, есть, но для нашего анализа хватит названных четырех, и есть основания признать их необходимыми и достаточными для преодоления отчуждения труда, которое является главной преградой для превращения рабочего времени в продленное время жизни. Между прочим, избавление от этого наказания отчужденности многим предоставляется нереальным: «Никому из современных исследователей не удалось предложить такие пути снятия отчуждения, которые одновременно не вели бы к развитию каких-либо других его форм» [56а, с. 253].

Далее следует обратить взор наверх, к господам начальникам, к благодетелям нашим и кормильцам. Как было показано, существуют постоянные и универсальные управленческие действия, которые хотя и не исчерпывают всего содержания работы менеджера, но тем не менее, являются основными — в том смысле, что всякие другие рабочие операции или в них включены, или являются просто подготовкой для основных. Что делает .руководитель? Руководитель может:

1. Начислять зарплату, т. е. те самые бумажки, которые, как мы видели, являются не целью, а всего лишь средством жизнедеятельности.

2. Сообщать знания, учить приемам работы. Или терпеливо вразумлять, давая время и шанс для проявления смекалки и способностей, или сурово требовать, создавая у подчиненных тревожность от цейтнота, чувство вины, ощущение своей никчемности и бездарности— некомпетентности.

3. Иногда поощрять, но чаще наказывать во всю мощь своей луженой глотки и в полную силу своего не столь могучего интеллекта.

4. Распоряжаться и контролировать исполнение, нагнетая обстановку строгости и требовательности, или, наоборот, овладев мудростью делегирования полномочий и ограничивая свою власть, создавать обстановку свободы и самостоятельности.

Если сравнить теперь первый и второй списки, то становится ясно, что ожидания работников и поведение руководителя совпадают. Но совпадают только по названию, однако далеко не совпадают по смыслу. Более того, ожидания работающих и поведение руководящих слишком часто оказываются диаметрально противоположными.

Когда ожидания оказываются обманутыми, возникает обида, разочарование, злость и, в конечном счете, усиливается

отчужденность, создавая антимотивацию, вплоть до саботажа.

Наоборот, совпадение ожиданий и реального поведения вызывает положительные эмоции, которые, как известно, горючее для мотива. Делай то, что ждут от тебя люди, и они в благодарность за это горы свернут.

Сказанное позволяет выделить теоретическое правило, обозначив совпадение ожиданий подчиненных и поведение руководителя как психологическое условие, наличие которого дает полноту удовлетворения потребностей и, следовательно, возвращает работе высокий статус продленного времени жизни. Методика и средства реализации каждой отдельной потребности могут как угодно различаться в зависимости от конкретных особенностей производства и специфики отношений по оси руководящие —-работающие. Но названные четыре психологических условия составляют то общее, что должно присутствовать на каждом предприятии, если его руководство действительно заинтересовано в сильной мотивации работников.

Итак, каждая из потребностей удовлетворяется наиболее полно и продуктивно для мотивации при наличии таких обстоятельств трудового взаимодействия которые мы назвали «психологическими условиями». Предоставьте своим подчиненным:

— пристойную зарплату,

— возможность личного роста и продвижения по службе,

— преобладание поощрения над наказанием,

— свободу выбора и достаточную самостоятельность, — и будет достигнуто великое таинство: превращение любой работы в творчество, приносящее радость и наслаждение ничуть не меньшее, чем у представителей самых творческих профессий — художников, музыкантов, поэтов.

Обеспечьте, четыре психологических условия и феномен отчуждения исчезнет, как дьявольское наваждение. Сделайте это главное и останется совсем немного — поиск наиболее точных средств для реализации потребностей, перечисленных в конце второй главы.

Таким образом, основные теоретические положения, выдвинутые нами для объяснения закономерностей формирования трудовой мотивации, состоят в следующем.

1. Ключевые понятия теории мотивации — власть и свобода, а не только вознаграждение, как у Майкла Мескона с соавторами. Развитие производственных отношений должно повторять общую линию (вектор) нравственного прогресса человечества — линию нарастания свободы и увеличения власти рядового труженика. Напомним, что за словом «власть» здесь стоит не княжеское повелевание и не кураж «Великого Хама», олицетворенный в булгаковских образах Швондера и Шарикова, а полномочия делать дело по-своему и причастность к принятию решений.

2. Качество управления должно определяться количеством власти, сосредоточений в руках руководителя. Чем больше управление, выступает средством реализации его личной потребности во власти, тем меньше надежды на сотрудничество и слабее мотивация подчиненных.

3. Управление? не есть, как принято считать, четырехзвенный процесс организации, планирования, мотивирования и контроля [34, с. 38]. Сущность и основное содержание управления — в создании высокой мотивации. Когда изредка удается решение этой задачи, автоматически возникают самоорганизация, самоконтроль и совместное определение планов, т. е. все необходимые компоненты управленческой деятельности, но в новом, гораздо более высоком качестве.

4. Только по инерции мы говорим о формировании мотивации, как профессиональной обязанности менеджера. На самом деле мотивы внешнему воздействию не доступны, и речь может идти только о создании руководителем объективных обстоятельств совместной деятельности, которые, в отличие от вентиляции, освещенности и прочего, определены нами, как система психологических условий. Названный комплекс психологических условий является необходимым и достаточным для возникновения личных усилий человека по свершению своего главного дела жизни — самопостроения и самореализации.

5. Нам мешают понять закономерности процесса мотивообразования образцы работы выдающихся руководителей, которые приходили в развал и разруху и силой своего таланта и характера преображали действительность. Дело в том, что людей такого рода — единицы, тогда как начальников всех рангов — миллионы. Поэтому нельзя надеяться на пресловутый «подбор расстановку кадров», нельзя рассчитывать на случай и везение при найме на работу менеджера, но нужно каждого начальника сделать сильным руководителем. Эта метаморфоза возможна, если принять предлагаемые подходы к управлению.

6. Психологический механизм возникновение сильной трудовой мотивации заключается в переживании вероятности удовлетворения всех основных, и прежде всего духовных, потребностей личности. Когда работа становится не средством зарабатывания денег, а способом проявления таланта и потенциала работника, ареной самоактуализации а творчества, тогда уже об отношении к труду можно не заботиться.

 

6.5 Нам осталось решить только последнюю задачу. На лучших образцах самых талантливых руководителей и самых преуспевающих предприятий показать конкретику реализации потребностей.

Будем иметь в виду обоснованную выше закономерность: мотив опосредует потребность, поэтому повышение вероятности удовлетворения потребности ведет к усилению мотива. Предоставленная во второй главе классификация позволяет определить, какие именно потребности нужно удовлетворить, чтобы получить искомое повышение трудовой мотивации. Будем иметь в виду, что менеджер на мотив повлиять не может. Но он может создать такие обстоятельства, такую обстановку (психологические условия) во вверенном ему коллективе, в которой удовлетворение потребностей значительно облегчается, а добрая воля к самоусовершенствованию всячески приветствуется.

Нет, это не «блюдечко с золотой каемочкой», не подарок доброго волшебника — «бизнес пассажиров не возит». Но, приложив определенные (значительные) усилия, каждый может воспользоваться предоставленной возможностью удовлетворения и, тем самым, повышения качества жизни. Хочешь — бери, «расти над собой» для личного блага и на пользу фирме. Не хочешь — жди увольнения в скором будущем, все очень просто. Главное в том, что каждый должен иметь свой шанс. Предоставить такой шанс — профессиональный долг, главная служебная функция и основная должностная обязанность менеджера.

Потребность в безопасности

Выдающийся теоретик менеджмента Питер Друкер рассказывает о финансовой компании на Среднем Западе, которая нашла безотказный способ быть сверхприбыльной, начав «продавать» безопасность и чувство надежности, помогая вкладчикам беречь свои деньги. «Продукт», который доставляет эта фирма своим клиентам, весьма специфичен, и ни одна уолл-стритовская фирма не додумалась продавать его раньше — чувство сохранности и душевное равновесие» [13, с. 87].

Безопасность обычно мало связывают с производственным травматизмом. Людям почему-то свойственно думать, что травма — это то, что случается с кем-то, но не со мной, поэтому основное направление удовлетворения потребности в безопасности — гарантированная занятость. Кошмар безработицы, психическое состояние ненужности — одно из самых суровых испытаний для любого человека. Говорят, что рост безработицы на один процент вызывает увеличение числа суицидных попыток на целых четыре процента.

Лучше всех в мире решить проблему экзистенциальной безопасности удалось в Японии тактикой «пожизненного найма». Следуя японскому опыту, в теории менеджмента пропагандируются программы стабилизации занятости, постоянно подчеркивается, что текучесть рабочей силы обходится слишком дорого, что подготовка квалифицированного работника стоит до 50 и более тысяч долларов, поэтому увольнение — роскошь непозволительная.

Но существует другая ценность, создающая противоречие трудно разрешимое. «Ее величество конкуренция» давно признана источником динамизма и активности, создающим главное преимущество общества свободного предпринимательства. «Без конкуренции даже богатая страна может очень быстро прийти в упадок, не успев почувствовать приближающейся угрозы» [9, с. 318]. Конкуренция за рабочее место, создавая постоянную угрозу потерять работу, обеспечивает старательность и дисциплинированность, постоянную отмобилизованность, активность и другие очень полезные свойства. Не хочется повторять банальности, но благодаря конкуренции достигается возможность в любой момент рявкнуть «Не нравится — убирайся», а цинизм и известный уровень жестокости, проявляемый командирами экономики, даже не обсуждается:

«Я босс, я могу делать все, что захочу». В период самого застойного из всех социализмов, сначала робко, а затем все громче, некоторые из совковых менеджеров просто мечтали о безработице, которая создавала бы конкуренцию. Строить мотивацию выучки не хватало, оставалось только жаловаться «я его без согласия месткома даже уволить не могу, а руки чешутся». Наконец свершилось, долгожданная безработица наступила, конкуренция появилась. Встречается один из таких ревнителей безработицы, начальник цеха. Глаза потухшие, старую нашу дискуссию о благах безработицы даже вспоминать не хочет — сам теперь безработный. Люди неохотно сознаются в прошлых ошибках, сказал только, что за Б.Н. Ельцина голосовать не будет.

Эпизод этот вспомнился для того, чтобы сказать, что любая ценность не может иметь однозначной оценки. Ничто в мире нельзя представить себе как один большой плюс без хотя бы маленького минуса. В популярном у нас западном учебнике социологии говорится: «Мы вынуждены конкурировать друг с другом, когда дело касается отметок, почестей, отличий, поступления в колледж и в спортивные команды, а также социального признания. На основе этой конкуренции не совершенствуется наша порядочность, понимание жизни и интеллектуальные способности, а скорее формируется умение носить маску, неискренность, приспособленчество и стремление идти по безопасному и проторенному пути, готовность предать своих товарищей ради собственной выгоды... Эта конкуренция связана с многочисленными унижениями для всех, даже тех, кто добивается успеха» [56, с. НО].

Никто не знает, чего больше несет в себе конкуренция, дарующая динамизм и активность,— плюсов или минусов, и насколько тактика гарантированной занятости прогрессивнее и полезнее для общественного развития.

Какой должна быть общая оценка? Что важнее для мотивации и, следовательно, для эффективности предприятия— конкуренция с угрозой безработицы, или удовлетворенность потребности в безопасности через гарантированную занятость? В теории менеджмента вопрос в такой форме даже не поставлен и ответа, соответственно, нет. С нашей точки зрения прогресс будет достигнут через уничтожение безработицы: существует достаточное количество других, более гуманных и эффективных способов формирования и усиления мотивации.

Но это когда-то в будущем, а пока, несмотря на все благообразные разговоры о необходимости повышения внимания к персоналу, в Японии и США, в Аргентине и России, в Африке и везде, бросается в глаза одна общая особенность, свойственная менеджменту всех стран без исключения: интересы управляющих всегда и везде ставятся выше интересов работающих.

 

Гедонистические потребности

Материальные блага, обеспечивающие удовольствие и наслаждение, приобретаются получением оплаты за труд. Заметим, что понятие «заработная плата» уже не соответствует реалиям современных производственных отношений, и гораздо точнее говорить о целом — о Комплексе мер по повышению качества жизни». Это целое, которое лучше определять собирательным понятием «вознаграждение», включает не только деньги. Различные виды вознаграждения играют роль символа, знака признания обществом личного вклада работника. Уже упоминавшаяся компания ЗМ использует кроме зарплаты более двух десятков видов вознаграждения, обеспечивающих повышение качества жизни. Сюда входят скидки на покупку товаров своей фирмы, бесплатное медицинское обслуживание, экскурсионные поездки и загородные пикники для Лучших, различные формы страхования, оплата транспортных расходов, возможность покупать товары повседневного спроса по сниженным ценам в магазинах, расположенных на территории предприятия и т. д. Благосостояние работников рассматривается как надежный источник роста эффективности предприятия. Этот подход создает ощущение заботы о человеке, партнерства и вызывает стремление оправдать заботу. Про заработную плату написано так много, что остается уточнить только два вопроса: что важнее для мотивации, моральное или материальное во