Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь


Примеры из других сфер



2015-12-13 446 Обсуждений (0)
Примеры из других сфер 0.00 из 5.00 0 оценок




Австралийская оперная певица Джоан Сазерлэнд даже вышла за­муж за своего наставника! Ричарда Бонайнджа она встретила в 1951 го­ду, когда поступила в Королевский музыкальный колледж. В то время

5-115


66 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

она проходила продвинутый курс обучения. Ричард заметил ее выда­ющийся талант и начал с ней работать. Поначалу эта работа ограни­чивалась дружескими советами, но постепенно она становилась все более оформленной. Одна из техник, которыми пользовался Бонайндж для развития и расширения диапазона голоса певицы, заключалась в следующем: Джоан сидела возле пианино в таком положении, из ко­торого ей не было видно клавиш. Заставляя ее брать ноты, которые он играл, наставник развил ее голос выше воображаемого предела — верхнего «до». Они поженились 16 октября 1954 года.

Дэвид Химери, олимпийский чемпион в беге на дистанции 400 мет­ров с барьерами, провел много лет, исследуя, развивая и практикуя коучинг в спорте и бизнесе. За это время он собрал множество инте­ресных историй. Он сравнивает свой путь к мастерству, отмеченному золотой медалью на Олимпиаде в Мехико в 1968 году, и путь Лина Дэ­виса, выступавшего на этих же Играх в прыжках в длину. Они оба были тогда в прекрасной спортивной форме и в процессе своей подго­товки часто прибегали к помощи коучинга.

Дэвис был обладателем золотой медали на предыдущей Олимпиаде в Токио. Он хорошо знал своих главных соперников и потенциальный уровень их мастерства. Кроме того, он был настроен очень серьезно и чув­ствовал, что может выиграть у всех. Он гордился своей целеустремлен­ностью и верой в повторную победу на Олимпиаде. На этой цели он сконцентрировал все свое внимание. Практически сразу после начала соревнований мало кому известный атлет из США Боб Бимон совершил прыжок, не только перекрывший мировой рекорд, но и превзошедший все тогдашние представления о человеческих возможностях. Дэвис знал, что он не сможет прыгнуть дальше. Его уверенность улетучилась. Он за­кончил соревнования последним, показав результат, не дотягивавший даже до среднего уровня. Он не ставил себе иной цели, кроме победы.

С другой стороны, Химери и его тренер в течение многих месяцев методично планировали его путь к медали. Этот план включал конт­рольные результаты в подготовительный период, отборов нацио­нальную сборную, результаты выступлений уже на самой Олимпиаде в предварительных забегах и в полуфиналах. Химери хотел выиграть золото. Он высчитал, что для этого ему необходимо бежать быстрее, чем кто-либо бегал раньше. Это превратилось в цель, которую он по­ставил перед собой на финальный забег. Таким образом он преодолел дистанцию. Он превзошел свой личный рекорд, выиграл соревнова­ния и получил золотую медаль, которая была его конечной целью.


Стили коучинга ■ 67

Этот пример показывает, как велика роль планирования и четкой постановки целей. Эти процессы жизненно важны и в рабочей ситуа­ции. Необходимо, чтобы и руководство понимало это. Только в том случае, когда управляющие согласны с предлагаемым временным ре­жимом и с установленными целями, они выделят коучу и его ученику ресурсы для работы.

Коучинг на практике

Джон Бэйли — советник по развитию, работающий с бухгалтерами компании KPMG. Он выделил следующие точки профессионализма:

• В ситуациях, когда коучинг применяется для обучения конкрет­ной роли, важно, чтобы происходил обмен ожиданиями.

• Определяющим моментом является соблюдение принципа коу­чинга: помочь людям научится самостоятельно помогать себе, ис­ключая возникновение зависимости от коуча.

• Коучи должны уметь слушать и задавать вопросы, а также соблю­дать конфиденциальность.

Кэмерон Бёрнесс, менеджер по производству в ICI Pharmaceuticals, абсолютно уверен в том, что коучинг является составляющей частью ме­неджмента. Он всегда изыскивает возможности применения коучинга:

На самом деле мне вовсе не нужно быть экспертом в каждом виде деятель­ности, которую могут выполнять около ста человек моего персонала. Бу­дучи коучем, я вижу свою ответственность в том, чтобы слушать людей и задавать им правильные вопросы, быстро вникать в суть проблемы и пре­доставлять позитивную обратную связь. Правильным методом работы я считаю систему опыт — рефлексия — вывод — действие, и этот метод дей­ствительно применим почти ко всем ситуациям, возникающим в процессе коучинга, в которые я когда-либо попадал.

Все, что я делаю, по сути ориентировано на достижение компетентности и квалификации. Коучинг я использую как средство доведения моего пер­сонала до некоторого уровня, когда я могу доверить им работу, которую в ином случае мне пришлось бы выполнять самому. Время, которое я про­вожу в занятиях коучингом, я рассматриваю как инвестиции, в виде диви­денда от которых я получаю гораздо большее количество времени, сбере­женного благодаря делегированию обязанностей.

Медсестринское дело — это профессия, где обучение является по­стоянной и фундаментальной частью работы. Салли Бэссет, занимав­шая должность помощника директора по работе с медсестрами в Hil­lingdon NHS Trust, объясняет:


68 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

Значительную часть моего рабочего дня занимает осуществление коучин­га, хотя мы называем эту деятельность терминами «обучение» и «ролевое моделирование». Даже медсестра, только что получившая квалификацию и недавно вступившая в ряды штатных сотрудников, должна уметь обучать тех медсестер, которые еще только учатся этому делу, и, несомненно, от нее на начальных этапах обучения требуется «директивность», когда на­казанием за ошибку может стать излишняя боль или ухудшение состоя­ния пациента. В моем собственном случае мне приходится идти в ногу с новыми разработками, и в то время как я ожидаю некоторого «директив­ного» коучинга в ходе демонстрации любого нового метода, я гораздо луч­ше реагирую на «свободный» подход во время опробования данного мето­да на практике.

Гарнет Маршалл был директором подготовки инструкторов в Бри­танской автомобильной школе, и вот что он рассказывает:

Обучение в школе сопровождается полным изменением поведения чело­века. Мы думаем, что коучинг является лучшим способом обучения, чем старомодный автократический метод, когда учитель стоит перед аудито­рией и что-то ей втолковывает. Мы ориентируемся на ситуацию, в кото­рой каждого ученика поощряют к самостоятельному открытию принци­пов и особенностей некоей деятельности. Я не хочу участвовать в бизнесе силового подкрепления знаний. Чтобы создать правильную атмосферу, способствующую обучению людей, тренер должен стать фасилитатором и коучем.

Терри, инструктор школы вождения, работающий в Брайтоне, ясно представляет себе спектр своей коучинговой деятельности — от ди­рективности до свободы. Его задача — провести новичка, возможно никогда в жизни не сидевшего за рулем, через процедуру превраще­ния его в компетентного, квалифицированного водителя, не создаю­щего опасных ситуаций на дороге. Он сообщает:

Несколько начальных занятий на самом деле представляют собой ин­структаж, а не коучинг в полном смысле этого слова. Но, пройдя примерно половину занятий, ученик уже знает или, во всяком случае, видел на прак­тике все, что ему необходимо знать. С этого момента и далее его компетен­тность — вопрос практики и совершенствования. Я полагаю, что именно в этот момент стиль обучения становится более свободным и в моем случае более слабым становится мое нажатие на дублирующую педаль тормоза. Поверьте, если бы я не имел дублирующих педалей, меня бы уже давно не было в живых!

На этом этапе я просто пытаюсь предоставить ученикам возможность ве­сти машину самостоятельно, без вмешательства с моей стороны. Если они


Коучинг и обучение ■ 69

совершают ошибку, я говорю им об этом и затем даю им возможность про­работать то, что произошло, и разобраться, почему это произошло. Если совершена некая фундаментальная ошибка, мы останавливаемся и анали­зируем, что происходит неправильно.

Коучинг и обучение

Бриджит Кернз — глава подразделения обучения и развития пер­сонала компании First Choice Holidays. Она четко представляет себе взаимосвязь обучения и коучинга на рабочем месте. Она заявляет:

Деятельность моей команды регламентируется рядом принципов. Мы счи­таем, что людям необходимо вспомнить, как они учились, когда были со­всем маленькими детьми. Возьмем для примера процесс научения ходьбе. Большинство людей:

—не читали об этом в книгах;

—имели внутреннюю мотивацию к данной деятельности;

—сотни раз терпели неудачу на этом пути;

—нашли свой собственный способ деятельности;

—неоднократно получали одобрение своих действий;

—праздновали каждое небольшое улучшение;

—никогда не слышали от окружающих: «Это дело не для тебя».

Но, в то время, как мы пытаемся гарантировать наличие в наших тренинго­вых программах поддержки, вызова и радости, мы также задействуем прин­цип «до и после». Он говорит нам о том, что все происходящее во время учеб­ной программы само по себе является сравнительно малозначимым. Имен­но мотивация, сформировавшаяся перед началом программы, и постоянное усилие по применению полученных знаний и навыков после ее окончания обладают особой важностью. И вот поэтому мы уделяем столько внимания роли коуча, которую необходимо исполнять менеджерам. Эффективность такого обучения зависит от их успешности в этой роли.

Шарлотт Парк — глава подразделения обучения и развития пер­сонала манчестерской компании-дистрибьютора инженерных реше­ний BSL Ltd. Она также считает, что выполнение менеджерами роли коучей является важнейшим звеном процессов обучения и развития:

Продолжающийся процесс коучинга, направленный на развитие навыков и знаний, — важнейший инструмент каждого менеджера, участвующего в современном бизнесе. Отпускать персонал на тренинговые программы сегодня все сложнее и сложнее, так как операции становятся все более


70 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

«простыми и неинтересными» (lean and mean), если говорить на языке человеческих ресурсов, и одноразовые мероприятия редко вызывают же­лаемые изменения в поведении, поэтому оказываются неэффективны­ми в долговременной перспективе.

Коучинг чрезвычайно полезен для топ-менеджеров, особенно тех, кто не все­гда осознает собственную ограниченность и в лучших традициях британ­ского «мачо-менеджмента» часто не может признаться даже себе в том, что ему необходимо какое-либо развитие. После введения постоянных коучин­гово-наставнических занятий с равными себе коллегами и гарантирования полной конфиденциальности топ-менеджеры чувствуют себя в состоянии исследовать идеи, вырабатывать различные решения и без особого волне­ния воспринимать конструктивную обратную связь о трудностях реальной профессиональной жизни и проблемах, с которыми они сталкиваются пря­мо сейчас. Судя по моему опыту, это оборачивается выгодой для обеих сто­рон, а также является прекрасным способом поощрения топ-менеджеров к осуществлению сознательной деятельности, направленной на личное раз­витие, которая никогда бы не была включена в список их повседневных при­оритетов, если бы этот вопрос был пущен на самотек.



2015-12-13 446 Обсуждений (0)
Примеры из других сфер 0.00 из 5.00 0 оценок









Обсуждение в статье: Примеры из других сфер

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓

Отправить сообщение

Популярное:
Как построить свою речь (словесное оформление): При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою...
Почему человек чувствует себя несчастным?: Для начала определим, что такое несчастье. Несчастьем мы будем считать психологическое состояние...
Как выбрать специалиста по управлению гостиницей: Понятно, что управление гостиницей невозможно без специальных знаний. Соответственно, важна квалификация...
Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас...



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (446)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.01 сек.)