НА РЫНКЕ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

Согласно проведенным исследованиям, торговая марка «McDonald’s» является второй в списке самых известных и дорогих знаков в мире, после марки «Coca-Cola», в связи с чем на ее поддержание и дальнейшее продвижение тратится более $1 млрд. в год. Однако несмотря на то, что пресса почти всегда уделяла большое внимание внешним эффектам коммерческо-хозяйственной деятельности компании (к примеру, отвечая на вопрос: «Сколько раз может быть покрыто расстояние от Земли до Луны выстроенными в ряд гамбургерами?»), ее организационная структура и маркетинговые стратегии долгое время оставались нераскрытыми. Так продолжалось вплоть до 1986 года, когда вышла в свет книга Джона Лава «McDonald’s Behind The Arches».

История создания первого ресторана братьев МакДональд приходится на 1937 год и связана с развитием автомобилестроительной индустрии, которая потребовала создания нового типа предприятий общественного питания с обслуживанием прямо в машине. В самом начале своего бизнеса братья сами готовили еду, а три наемных официанта разносили ее по автомобилям.

Вырученная прибыль позволила МакДональдам расширить дело и открыть в 1940 году в г. Сан-Бернардино (штат Калифорния) уже большой ресторан, который не был построен, как прежний, прямо на улице, а имел оригинальную форму и собственную стоянку для 125 машин. Другой интересной идеей стало остекление окон кухни, выходивших в зал для посетителей, чтобы последние имели возможность наблюдать процесс приготовления еды и тем самым сопоставлять качество приготавливаемых блюд. Вскоре пришел и большой коммерческий успех. Так, к 1947 году общий доход ресторана составил $200 тыс. Братья достигли всего того, о чём не могли и мечтать десять лет назад. Однако усиливающаяся конкуренция со стороны других подобных предприятий заставила задуматься над внесением коренных изменений в структуру обслуживания клиентов.

В то время в меню ресторана входило 25 пунктов, включая гамбургеры, бутерброды со свининой, сосиски и др. Изучив продажи каждого блюда, братья обнаружили, что наибольшей популярностью пользуются именно гамбургеры. Исследования также показали, что заказов было бы больше, если бы не медлительность обслуживающего персонала. Несмотря на то, что посетители не требовали высокой скорости обслуживания, братья Макдональды понимали, что именно ее как раз и не хватало, в связи с чем решили пересмотреть сложившуюся практику организации работы своего предприятия.

Осенью 1948 года ресторан закрывается на переоборудование, которое продолжалось три месяца. В течение этого времени были уволены почти все официанты, а им на смену пришли специальные окна, через которые клиенты могли самостоятельно делать заказы; тарелкам и чашкам предпочли оберточную бумагу и пластиковые стаканы, что устранило необходимость в посудомоечных машинах; переналажено или приобретено новое оборудование, позволяющее обеспечить высокую скорость обслуживания; каждый работник на кухне персонально стал отвечать за определенную маленькую операцию (по принципу конвейера); меню было урезано до 9 пунктов (гамбургер, чизбургер, 3 вида напитков, молоко, кофе, картофельные чипсы и пирог с начинкой); увеличен размер гамбургера с 1/8 до 1/10 фунта и, самое главное, была снижена его цена с традиционных 30 до 15 центов, которая не влекла за собой ухудшение качества данного продукта.

Однако вся эта перестройка не получила должной оценки со стороны посетителей ресторана. В первое время его продажи даже упали на 80% по сравнению с прежним периодом, в связи с чем братьям МакДональдам пришлось переориентировать свой бизнес с автовладельцев на массовый рынок, а также на сегмент детей. Были проведены специализированные рекламные компании, а обслуживающему персоналу дано указание уделять особенное внимание юным посетителям. Таким образом, учитывая, что далеко не каждый мог позволить себе водить детей в ресторан, McDonald’s сумел занять пустующую нишу недорогих предприятий общественного питания для всей семьи.

Результаты не замедлили сказаться, о чем свидетельствует тот факт, что журнал «American Restaurant Magazine» опубликовал о феноменальном успехе новой маркетинговой концепции компании, ее владельцы были завалены письмами с просьбами о предоставлении возможности перенять подобную систему. Соответственно, следующим шагом развития бизнеса стал франчайзинг. Однако, несмотря на то, что братья МакДональды добились невиданных успехов по тем временам в ресторанном деле, их жизненные интересы не выходили за рамки управления одним предприятием. Они не любили путешествовать и их мало интересовали перспективы выхода на новые рынки. Возможно, этим и объясняется их неудачные первые попытки в сфере налаживания франчайзинговых отношений, которые сводились лишь к тому, что очередной франчайзи проходил недельный тренировочный курс в ресторане в г. Сан-Бернардо и, уплатив соответствующий денежный сбор, был абсолютно свободен в своей дальнейшей деятельности. Так, последний мог изменить название арендуемой торговой марки, сократить или увеличить меню своего ресторана, назначить любую цену за гамбургер и т.п. Пересмотр правил работы ресторанов сети McDonald’s, введение единой маркетинговой стратегии и осуществление действительного контроля на их деятельностью связаны с именем Рея Крока, пришедшего в компанию в 1954 году в качестве со-партнёра. Понадобилось почти целых шесть лет, в течение которых имели место тяжёлые переговоры, грозившие перейти в судейские процессы с отдельными франчайзи, а также обсуждения с братьями МакДональдами путей дальнейшего развития, закончившиеся разрывом их деловых отношений с Кроком и перекупкой последним прав на товарный знак и открытие новых ресторанов на общую сумму $ 2,7 млн.

Первым проявлением инноваций Крока стал запуск телевизионной рекламы сети предприятий McDonald’s. Здесь надо отметить, что до этого рестораны лишь пользовались объявлениями в специализированных справочниках и различными видами наружной рекламы. В новой же стратегии средствам коммуникации уделялось самое пристальное внимание, так как предполагалось строительство первой сети ресторанов национального масштаба, для чего было необходимо самым широким образом раскрутить торговую марку McDonald’s. В 1959 году во все контракты вошел отдельный пункт об обязательных взносах всеми франчайзи на рекламу, равных 2,5% объема продаж (к 1969 году данная ставка возросла до 4%).

Более существенным для обучения франчайзи агрессивной рекламной деятельности является личный пример компании McDonald’s, нанявшей фирму по связям с общественностью. Однако окружение Крока было недовольно такими расходами, которые он аргументировал тем, что не считал свой бизнес типичным для продаж: «McDonald’s – это даже не ресторанный бизнес, это – шоу-бизнес». Первоначальной целью деятельности по связям с общественностью было соединение McDonald’s с продажей гамбургеров в понимании потребителей (с того же самого начиналась деятельность McDonald’s и в России). Кроме того, газетные статьи и пресс-релизы красочно описывали достижения сети в области сбыта (к примеру, «Кетчуп, использованный в ресторанах McDonald’s превышает объем воды в озере Мичиган»). Сам Рей Крок охотно давал интервью всем журналистам и такая политика в области связей с общественностью вкупе с ораторским мастерством основателя McDonald’s не могла не дать результатов.

Можно сказать, что Крок построил свою организацию, не диктуя менеджерам какие-либо указания, а предоставляя огромные возможности для принятия управленческих решений. Ключевым элементом в его управленческой теории была способности рисковать и признавать и исправлять допущенные ошибки. Джеймс Кун, бывший вице-президент, проработавший 20 лет в McDonald’s, так описывает различия между представляемым имиджем и реальным управлением корпорацией: «Мы создали в обществе образ ловких, профессиональных и опытных маркетологов, которые подстраивают компанию под изменяющиеся условия, однако, на самом деле мы – всего лишь группа целеустремленных людей, которые «палят из всех пушек» но далеко не все из них попадают в цель. Мы совершили массу ошибок, но на этих ошибках построен наш успех, потому что мы учились на них. Мы просо импульсивны и стараемся двигаться быстрее и быстрее, но в чем мы действительно профессионалы – это в устранении беспорядка, возникающего в процессе этой гонки».

Привычка Крока принимать целесообразную идею от любого работника воплотилась в отсутствии жесткой иерархичности отношений, присущей многим крупным корпорациям. То же самое отмечали многие поставщики компании: «Трудно сказать, кто действительно в ответе за что-либо в McDonald’s.» Однако, это всего лишь видимость, созданная чрезвычайно активным и инициативным поведением как всей компании, так и её отдельных работников. Сам Крок неоднократно отмечал, что взаимоотношения франчайзора и франчайзи не строятся на подчинении, а скорее на взаимовыгодном сотрудничестве, в котором заинтересованы и те, и другие. Возможно благодаря этому система McDonald’s продолжает успешно действовать и после смерти её основателя, заложившего основы саморегулирующегося механизма управления корпорацией. За время работы сеть ресторанов стала настолько неотъемлемой частью американского образа жизни, что его организационная структура принимается как стандарт. Более половины населения США живет не более, чем в трех минутах езды до ближайшего ресторана McDonald’s. 96% американцев хотя бы раз в году посещают ресторан McDonald’s. Каждый день в США более 30 рекламных объявлений о компании выходят в эфир на радио и телевидении. Система стала настолько присущей повседневному образу жизни, что присутствие корпоративного контроля за деятельностью, внутренние стандарты и многое другое проходит незамеченным.

Кроме того, из-за грандиозных масштабов достаточно трудно объективно оценить влияние 14000 ресторанов (1995 год) по всему миру, объединенных «золотыми арками», на смежные отрасли и даже потребительские пристрастия. Контроль над такой значительной долей рынка оказывает ощутимое влияние на всю пищевую промышленность. McDonald’s является крупнейшим потребителем говядины в мире. 5% урожая картофеля и 2% произведенного куриного мяса в США также закупает McDonald’s. Благодаря системе внутренних стандартов компания внесла революционные изменения в технологию обработки мяса и картофеля. Когда в начале 1970-х годов сеть запустила новый продукт в меню завтраков – Egg McMuffin (английскую сдобную булку), он пользовался популярностью только в отдельных регионах страны. Популяризировав его со временем, McDonald’s сделал его основным рыночным сегментом хлебобулочной отрасли с темпами роста, превышающим средний показатель вдвое. Приблизительно тоже самое произошло с запуском новинки – Chicken McNuggets в 1982 году. Теперь это блюдо скопировано многими другими ресторанами и ресторанными сетями, а сам McDonald’s, считающийся «королем гамбургеров», занял к тому же и второе место после сети Kentucky Fried Chicken по закупкам куриного мяса.

Немаловажное влияние оказывает корпорация и на давнюю конкуренцию Coca-Cola и Pepsi на рынке безалкогольных напитков. Согласно проведенным исследованиям, компания Coca-Cola обязана половиной своего преимущества (4%) в продвижении бренда и всем своим преимуществом в сбыте сиропов для приготовления напитков в выборе компании McDonald’s в её пользу.

Не менее значительным является вклад компании в создании рабочих мест. С более чем 500000 работников McDonald’s System занимает одну из лидирующих позиций в США по персоналу. Отлаженный механизм обучения кадров, работы в команде, трудовой дисциплины объясняет популярность работы в ресторанах сети, в особенности у молодёжи, как первый шагом в будущей карьере. Более 12,5% американской рабочей силы когда-либо работали в сети McDonald’s. Каждый 15-ый получил свою первую работу в McDonald’s.