Выбор конкурентной стратегии

Одной из задач планирования для предприятия являет­ся поиск путей создания конкурентного преимущества с целью успешного существования в неблагоприятных вне­шних условиях.

Конкурентная стратегия — это общий замысел поведе­ния предприятия на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов.

Базовая стратегия конкуренции представляет собой ос­нову конкурентного поведения предприятия и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения на рынке. Конкурентная стратегия фирмы определяется на основе изучения внешнего окружения и возможных внут­ренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиден­ных рыночных обстоятельств.

Позицию предприятия на рынке определяют ее конку­рентные преимущества, которые делятся на два вида:

—более низкие, по сравнению с конкурентами, цены;

—дифференциация (отличие) товаров.

Более низкие цены при равном качестве товаров привле­кательнее для покупателя. Дифференциация — это предло­жение покупателям уникальной и большей чем у конкурен­тов ценности в виде повышенного уровня качества товара, особых потребительских свойств, торгового или послепро­дажного обслуживания. (Более подробно возможности для дифференциации рассматривается в разделе «Позициони­рование».) Дифференциация позволяет предприятию уста­навливать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках тоже дает большую прибыль.

В соответствии с этим, к успеху в условиях конкурен­ции может привести следование одной из трех базовых конкурентных стратегий:

а) стратегии лидерства по издержкам;

б) стратегии дифференциации;

в) стратегия лидерства в сегменте.

Стратегия лидерства по издержкам ориентирует пред­приятие (а точнее, ее стратегическую бизнес-единицу) на минимизацию производственных и сбытовых издержек, что позволяет установить более низкие в сравнении с кон­курентами цены. Как правило, такую стратегию могут применять крупные предприятия. Средние издержки с увеличением размера предприятия уменьшаются. Этому способствуют не только технологические причины, но и выгода от специализации и совместного производства раз­ных товаров в виде экономии на постоянных издержках.

Второй причиной, по которой крупная фирма работает эффективнее, является особенность спроса. Исследования показали, что 60% спроса на товар находится в узком диа­пазоне качественных характеристик. Следовательно, если продукты однотипные, то их выгодно производить на кон­вейере. Усредненность ценовых и качественных запросов массового потребителя создает объективную основу круп­ного производства. Получается, что в сфере массового и серийного производства крупный производитель/прода­вец имеет преимущество.

Реализация такой стратегии на практике осложняется рядом обстоятельств:

—инфляция, обесценивающая получаемую прибыль;

—отсутствие однозначной связи между ростом масшта­бов деятельности и снижением затрат;

—невозможность быстро переориентировать массовое производство вследствие его инерционности;

—относительно быстрая возможность копирования стратегии конкурентами.

Стратегия дифференциации. СБЕ стремится к достиже­нию превосходства над конкурентами в важных для потре­бителя аспектах: по качеству продукции, по сервису и т. д. Первенствовать во всех областях невозможно, поэтому предприятие с учетом своих сильных сторон выбирает не­сколько приоритетных направлений, в которых пытается достичь превосходства над другими. Эти направления мо­гут быть самыми разнообразными, и вариантов такой стратегии на практике применяется множество. В то же время дифференциация обычно связана со значительными затратами, поэтому даже при ориентации на нее предыду­щая стратегия полностью не исключается.

Стратегия лидерства в сегменте (или стратегия фоку­сирования) основывается на выборе одного из сегментов отраслевого рынка и достижении в нем конкурентных пре­имуществ либо по издержкам, либо по дифференциации (что чаще). Предприятие, работающее на конкретный сег­мент, лучше удовлетворяет его потребности за счет специ­ального обслуживания, поэтому получает преимущества. Однако эти преимущества можно потерять вследствие вы­соких затрат, недостаточной дифференциации деятельнос­ти или продукта, а также возможности сравнительно лег­кого проникновения в этот сегмент конкурентов.

Конкурентные преимущества отличаются по тому, на­сколько долго их можно удерживать. Преимущества низко­го ранга довольно быстро достигаются и конкурирующими фирмами и перестают быть преимуществами: дешевая ра­бочая сила и сырье, экономия на масштабе производства. Преимущества более высокого порядка можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями и риском (уникальные технологии, тех­нический и рыночный опыт, ноу-хау).

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противо­действие предприятиям-конкурентам и в меньшей степе­ни учитывает особенности поведения его руководителей. А ведь их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом опреде­ляют возможные реакции на изменение рынка. Это озна­чает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реаги­ровать на возможные контрмеры.

Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конку­рентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребите­лей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании потребителей, пользующихся това­рами и услугами конкурентов.