ЭЛЕМЕНТЫ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Глава 2

ВАЖНЕЙШИЕ ЭЛЕМЕНТЫ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
И МЕХАНИЗМ ИХ
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ___________

ЭЛЕМЕНТЫ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Существует множество подходов к выделению элементов и ха­рактеристик организационной культуры, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать какой-либо ее вид.

Так, СП. Робинепредлагает рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик, наиболее ценящихся в организации':

• личная инициатива — степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

• степень риска— готовность работника пойти на риск;

• направленность действий — организация устанавливает чет­кие цели и ожидаемые результаты выполнения;

• согласованность действий — подразделения и люди внут­ри организации взаимодействуют координированно;

• управленческая поддержка — обеспечение свободного вза­имодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

• контроль — перечень правил и инструкций, применяемых I для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

• идентичность — степень отождествления каждого сотруд­ника с организацией;

• система вознаграждения — степень учета исполнения ра- I бот, организация системы поощрений;

• конфликтность — готовность сотрудника открыто выражать I свое мнение и пойти на конфликт;

' См.: Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2006. - С. 186.

• модели взаимодействия — степень взаимодействия внутри

организации, при которой оно выражено в формальной

иерархии и подчиненности.

\.Ф. Харриси Р. Моранпредлагают другие 10 характеристик¹:

I) осознание себя и своего места в организации (одни куль-

i II ценят сокрытие работником своих внутренних настроений,

ipyiHC поощряют их внешнее проявление, в одних случаях не-

н имость и творчество проявляются через сотрудничество, а

>vi их — через индивидуализм);

') коммуникационная система и язык общения (использова-устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефон-

... о права» и открытости коммуникации различаются в разных

ipynnax и организациях; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции

ируются в зависимости от отраслевой, функциональной и тер-

фиальной принадлежности организаций);

I) внешний вид, одежда (разнообразие униформ и спецодежды,

ц юных стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтвер-

i i ног наличие множества микрокультур);

■I) привычки и традиции в области питания (организация пи-i in и я работников, дотация на питание, периодичность и про-юлжительность и т.д.);

J) осознание времени, отношение к нему и его использова-iiill- (степень точности и относительности времени у работников, i ■ичмодение временноуго распорядка и поощрение за это, моно-роническое или полихроническое использование времени);

6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу
И власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и граж-

i ну и т.п.), степень формализации отношений, получаемой юржки;

7) ценности и нормы (как набор ориентиров в том, что такое
ирошо и такое плохо);

К) пера во что-то или расположение к чему-то (вера в руко-

... пво, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость

и i п., отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и на-i Илию, агрессии и т.п., влияние религии и морали);

')) процесс развития работника и научение (бездумное или осо-н II и мое выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; Процедуры информирования работников; признание или отказ 01 примата логики в рассуждениях и действиях);

См.: Мескон М., Альберти М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, МНЮ,- С. 135.

10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе иответственность за нее, разделение и замещение работы, чисто­та рабочего места, качество работы, привычки, оценка работы и вознаграждение, отношение «человек - машина», индивиду­альная или групповая работа, продвижение по работе).

Несколько иной подход к рассмотрению структуры культу­ры предлагает В.А. Спивак¹.Справедливо полагая, что распрос­траненный в настоящее время подход к культуре корпораций, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не явля­ется вполне адекватным российской реальности в связи с раз­личием изучаемых объектов как систем, он предлагает вернуть­ся к нашему собственному опыту. В 1990 г. А.А. Погорадзерас­сматривал культуру производства как сложное явление, включающее человека, культуру, науку, технику, производство². Структура культуры производства включала такие элементы, как:

• культура условий труда — совокупность объективных усло­вий и субъективных факторов, определяющих поведение че­ловека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показа­тели санитарно-гигиенических, психофизиологических, со­циально-психологических и эстетических условий труда;

• культура средств труда и трудового процесса — ее характе­ризуют такие элементы, как внедрение новейших достиже­ний науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпуска­емой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечение дисципли­ны. Очевидно, что одним из важнейших направлений по­вышения культуры средств труда и трудовых процессов яв­ляется совершенствование организации труда и производ­ства: передовая техника требует передовой организации;

• культура межличностных отношений (коммуникаций) в тру­довом коллективе, которую определяют социально-психо­логический климат, наличие чувства коллективизма, взаи­мопомощи, наличие и разделение всеми работниками цен-

¹ См.: Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. —
СПб.: Питер, 2000.- С. 113.

² См.: Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. —
Новосибирск: Наука, 1990. — С. 47.

ностей и убеждений компании. Кроме внутренних комму­никаций корпорация активно осуществляет коммуникации с субъектами внешней среды, поэтому культура внешних коммуникаций также является элементом корпоративной культуры, важным фактором имиджа и эффективности;

• культура управления, которую определяют методы управ­ления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный под­ход, восприятие персонала как достояния фирмы, профес­сионализм управленцев, включая коммуникативную ком­петентность, методы стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом и т.д.;

• культура работника, которую правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Внешняя составляющая нравственной культуры — поведе­ние человека, знание им этикета, правил поведения, хоро­ших манер; внутренняя составляющая — нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культу­ра чувств, умение эмпатически воспринимать состояние других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнитель­ности, творчества на рабочем месте.

Во исех рассмотренных классификациях указаны в основном одни | 1с- же элементы культуры. Отличие заключается в акцентах, груп­пировке факторов и степени их значимости. Основные элементы Dpi культуры современной компании представлены на рис. 2.1.1.

< Удержание культуры определяется не простой суммой ее эле-

|' шок, а тем, как они взаимосвязаны между собой и как фор-

1ируют определенные образцы поведения (рис. 2.1.2).

Отличительной чертой оргкультуры является порядок распо-

н ия формирующих ее базовых элементов, указывающий на

Го какая политика и какие принципы должны превалировать в

I |учае возникновения конфликта между структурными состав-

щющими. Так, две компании в равной мере могут заявлять, что

Одна из их ценностей — развитие кооперации и внутренняя кон-

i \ ренция. Однако в одной компании кооперация будет относиться

• процессу принятия решений, а внутренняя конкуренция — к

п 1,жированию карьеры; в другой компании акценты могут быть

гавлены в противоположном порядке. Поэтому влияние на

|рактер оргкультуры и взаимосвязь ее элементов оказывают две

Группы факторов — факторы внешней среды и факторы внут-

/'(иней среды.

Представление о значении внешнего окружения и необходи­мости его учета при построении оргкультуры компании — одно из важнейших требований системности и эффективности фун­кционирования организации. Организация как открытая систе­ма в очень сильной степени зависит от внешнего мира в отно­шении поставок ресурсов энергии, набора персонала, удовлет­ворения потребителей своей продукции. И, как любая живая система, чтобы выжить, она должна адаптироваться к измене­ниям внешнего окружения.

Ряд ученых, в том числе М. Мескон и Ф. Хедоури¹, различают факторы прямого и косвенного внешнего воздействия (рис. 2.1.3).

¹ Мескон М., Альберти М., Хедоури Ф. Указ. соч. — С. 117.

 

Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на опе­рации организации и испытывают на себе прямое влияние опера­ций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регули­рования, потребителей и конкурентов.

Естественно, что в первую очередь в оргкультуре находят отра­жение факторы прямого воздействия как наиболее определенные и воздействующие сильнее, чем косвенные.

Факторы косвенного воздействия могут оказывать не прямое, а опосредованное воздействие на операции. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики в целом, развитие научно-технического прогресса (НТП), социокультурные и политичес­кие изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Чем сложнее и подвижнее внешняя среда, т.е. чем больше фак­торов, на которые организация обязана реагировать, и чем выше скорость их изменений, тем сложнее организационная структу­ра, ситуативный подход к решению проблем и значительно выше требования к гибкости и адаптивности оргкультуры.

Результатом учета обобщенного влияния этих факторов пря­мого и косвенного воздействия являются разработка миссии орга­низации как видения ею своего предназначения в обществе и фор­мулирование философии компании, ее ценностей и делового кредо.

Для успешного отражения в миссии и философии фирмы фак­торов внешнего воздействия следует включить вних положения,

i ;п ирующие, что предмет деятельности фирмы и ее собствен-И1 и потребности носят социально-перспективный и общественно-шмый характер; фирма не приемлет любых видов деятель-п, связанных с нарушением законов, в том числе и в облас­ти i рудового законодательства; соблюдает фундаментальные Нормы общественной морали, не прибегая к коррупции и мо­им пничеству; защищает интересы инвесторов и потребителей ■ иосй продукции; устанавливает с поставщиками взаимоотноше-НИМ социального партнерства и взаимной выгоды; осуществля-i i омкуренцию честными методами, стимулируя нововведения, фяя новую продукцию и технологии; признает свою соци-i иную ответственность перед обществом во всех отношениях: Воздействие на качество жизни, помощь незащищенным слоям общества, охрана окружающей среды и т.п.

* ледует отметить, что элементы оргкультуры, ориентирован­ные па внешние факторы, создают имидж организации.

Другой группой факторов, определяющих характер оргкультуры Компании, являются факторы внутренней среды компании (рис. 2.1.4).

И ходе формирования внутренней среды организации, обес-Печения внутренней интеграции следует проанализировать вли-|иие специфики деятельности организации, ее целей, клиенту­ры и других параметров на особенности персонала, правила и Нормы его поведения как внутри, так и вне организации.

Диализ технологии деятельности должен дать ответы на воп­росы, какой тип совместной деятельности заложен в технологии Dpi ;шизации, чем эта технология отличается от технологий других Dpi шизаций. Для организационной культуры весьма важно найти in по подходы к реализации своей деятельности, которые могут Выть привлекательны для клиентов.

Для кадрового менеджмента очень важен вопрос о персонале элементе корпоративной культуры. Именно с сотрудника­ми организации сталкивается клиент и, общаясь с ними, делает им под, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование, характер, стиль одеж-пи, культура речи и т.д.

Конечно, желаемый образ сотрудника должен соответствовать | иецифике деятельности конкретных функциональных структур п подструктур. Образ идеального менеджера по продажам или иде-.1 п.ного программиста можно представить, перечислив качества, определяющие эффективность конкретной деятельности, одна-К0 пажно создать и общий портрет, отличающий сотрудников дан­ной организации.

 

< ущественным аспектом описания сотрудников является вы-tiне способов их идентификации, традиционных приемов

...... юктования штатов и испытаний при приеме на работу.

Правила поведения в организации могут предусматривать:

• осознание себя и своего места в организации, понимание ГОГО, что свойственно структуре организации — индивиду­ализм или всемерная кооперация;

• осознание ценностей (критерии оценки — что считается пра­вил ьным, а что неправильным) и норм (правила поведе­ния в различных ситуациях, особенно важны принципы при­нятия решений в критических ситуациях);

• перу во что-то и отношения или расположения к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);

• систему коммуникации и язык общения — как организо­вано прохождение информации, кто имеет к ней доступ, как она распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы;

• критерии и правила распределения статуса и власти (типо-иые обязанности и полномочия сотрудников разного уров­ня, перечень функций разных подразделений);

• правила «неформальных отношений» внутри организации (негласный кодекс, объединяющий всех);

• внешний вид, стиль одежды и умение подать себя на работе;

• привычки и традиции в области питания (принято ли при­нимать пищу в служебном помещении, организовано ли ре­гулярное питание, принятоли доплачиватьзапитание ит.д.);

• использование рабочего времени (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается вне­урочная работа и т.д.);

• взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправ­ные отношения, каковы характер отношений и принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг другу);

• процесс развития работников и обучение (считает ли орга­низация важным развитие персонала или ориентирована на привлечение профессионалов извне, регламентируется ли процесс обучения и развития нормами и правилами или де­легируется самому сотруднику ит.д.);

• трудовую этику и мотивирование (какое отношение к ра­боте ожидается, каковы причины наказаний и поощрений, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

77

При решении задач внутренней интеграции используются два направления:

1) движение вширь, т.е. создание и разрастание локальных «ос­тровков» — носителей данной культуры;

2) движение вглубь — воздействие на изменение поведения сотрудников посредством переживания успехов организации, гор­дости за свою фирму, комбинирования директивных и косвен­ных способов формирования оргкультуры.

Модель включения работника в организационную культуру компании представлена на рис. 2.1.5.

При описании и позиционировании своей культуры компа­нии в разной степени уделяют внимание факторам внешней адап-! тации и внутренней интеграции. Для культур клановых, ориен-1 тированных на добрые взаимоотношения внутри компании, наи­более важны вопросы внутренней интеграции. Для рыночных культур больший интерес представляют, безусловно, факторы внешней адаптации. На практике и те, и другие вопросы нахо­дят отражение в оргкультуре компаний.

Одна из российских нефтяных компаний, объединяющая 26 основ-1 ных предприятий, расположенных по всей стране, на которых рабо­тают более 100 тыс. человек, взаимодействует с различными нацио-1 нальными культурами. Поэтому одной из важнейших задач является !

i и пение предприятий не только организационно, но и на уровне - целей, ценностей, традиций и представлений, i \пределение миссии организации: улучшение спектра предоставления

и удовлетворение потребительского рынка.

Определение основных базовых ценностей: главная ценность компа-

клиенты. Взаимоотношения, взаимодействия внутри компании,

шльная активность— все подчинено главному интересу— интересу

та, независимо от объема его заказа.

Единые стандарты общения: существуют внешние и внутренние кли-

Каждый коллега — внутренний клиент, и общение с ним требу-

меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем

пие с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций

.... шсдения гарантируют стабильное положение на рынке и положи-

цый имидж нашей компании.

Равенство возможностей: любой сотрудник, пришедший в компанию ">йую должность, имеет возможность пройти все ступени карьер-роста вплоть до самых высот. Все определяется индивидуальными |)бностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде, i иение работать в команде и ориентированность на общий результат: 'I команда может стать лидером. Поэтому успешным членом компа-• м1и может стать только тот, для кого первостепенное значение имеют |ультат и имидж, а уже затем — свой личный результат. И приведенном описании оргкультуры присутствуют как факто-гиентации во внешней среде, так и факторы внутренней адап-| mi ни. Однако предпочтение отдается факторам внешней адаптации. Интересны подходы к формированию оргкультуры в ЗАО «Атом-■ ■ |>• >itжспорт» (рис. 2.1.б)¹. Концепция фирмы представляет собой пинию философии, лица (корпоративного стиля) фирмы и ее куль-i Философия фирмы (идеальная цель) и ее лицо обусловливают ствование и развитие оргкультуры фирмы. И понятие «философия фирмы»входят логический подход к и I". и с ходящему, поведение, образ действий, потенциальные воз-ности, иными словами, это система идей фирмы, ее взгля-мм окружающую среду и на свое место в ней с преобладани-«м факторов внешней адаптации.

Помимо разницы в акцентах на внешних или внутренних за-i п.1\, культуры компаний могут различаться мерой готовности i риску, поощрением адаптивности либо индивидуализма, сте-Ц( пью предпочтения групповых или индивидуальных форм при-" имя решений, выраженностью сотрудничества или соперни-II i rim, степенью подчиненности планам, степенью простоты или I- июсти организационных процедур, степенью информирован-

< м.: Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы раз­им ши (на примере ЗАО «Атомстройэкспорт»), — М.: РЭА, 2001. — С. 126.

ности членов организации и мерой их лояльности. Изучение культуры предполагает глубокое проникновение и рассмотрение всех элементов, так называемую дешифровку культуры, которой многие фирмы избегают. Начинается изучение культуры обыч­но с тех элементов, которые открыто провозглашаются.

Нормы и правила,которые обязательно соблюдаются и служат основным ориентиром для людей в области их поведения и взаи­модействия друг с другом, языка и терминологии, отношения к ру­ководству, к работе, составляют основу поведенческого блока орг-культуры. Это своего рода административные установки, закрепленные в письменной форме в виде приказов и распоряжений либо переда­ющиеся посредством восприятия, научения от одного к другому.

ао

I<>минирующие ценностиопределяют, что следует считать важ-

к чему стремиться, что хорошо и ценно для организации,

■ i и пжателъно, и для ее членов. Типичными примерами доми-

Иирующих ценностей могут быть добросовестный труд, крепкая

оная дисциплина, высокое качество продукции, демократи-

ий стиль поведения и т.п.

К системе внутренних ценностей относятся основные фило-

"|н кие положения и идеи, принятые в компании.

Американские социологи Т. Питере и Р. Уотерман на основании

тианий компаний IBM, Boeing, McDonald's, Behtel и др. пришли

» т.i иоду, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией

нности¹. Отличительная черта крупных западных компаний в том,

ltd они не только не стесняются того, что когда-то были небольшими

Фирмами, а всячески стараются подчеркнуть этот факт. Будучи транс-

.... юнальной компанией, ИКЕА до сих пор старается вести себя как

фирма, которая когда-то открыла свой первый магазин в забытом Бо­тике посреди шведских лесов. Этих же принципов— «верности ним» — придерживается и Wal-Mart. Можно сказать, что ценности служат также навигатором в биз-

Н качестве иллюстрации приведем пример, вошедший в историю аме-i hi шского бизнеса как «тайленоловый кризис». Когда таблетки тайлено-1| mi тали ряд смертельных случаев среди американцев, Д. Берк, предсе-> " п. совета директоров компании «Джонсон и Джонсон», заявил, что в со­тни со строгими принципами, которые исповедует его компания, • и i без малейшего колебания изымет из торговли и со складов все таблет-| И i айленола. Эта акция принесла корпорации миллионы долларов убыт-шако выгода, которую она при этом получила, была бесценна. Ценности должны отвечать потребностям людей, желающим По |учать подтверждение того, что дело, которым они занимают-i п меет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, кон-иетной должности и конкретного оклада.

Система ценностей находит отражение в формулировке важ-"' П1ПИХ целей организации, ее философии и политике, реали-й/емых высшим руководством и разделяемых сотрудниками ком­пании. Обобщенно это может быть сформулировано в виде де-кмммо кредоорганизации, которое включает цель ее деятельности, ■ и ионные принципы, стиль, определенные обязательства по от­ношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персо­на =iv, обществу. Четко представленные, сформулированные и за­фиксированные в документах фирмы эти принципы и обязатель-

( м.: Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М., 1991.

81

ства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно оп­ределенных целей и ценностей.

Вот обобщенный пример некоторых из таких обязательств:

1. Всегда выполнять свои обязанности на высочайшем уровне ком­петентности.

2. Брать на себя инициативу и идти на риск.

3. Быстро приспосабливаться к переменам.

4. Принимать верные решения.

5. Успешно работать в команде.

6. Быть «открытым» для информации, знаний или новостей о гряв дущих или актуальных проблемах.

7. Доверять и быть достойным доверия.

8. Уважать других (клиентов, поставщиков и коллег), а также самого себя.

9. Отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность.

10. Судить и подвергаться суду окружающих, вознаграждать и быть воз­
награжденным в зависимости от результатов.

Более конкретные цели и принципы деятельности разрабаты-1 ваются организацией исходя из специфики своего производства, ' особенностей поставщиков и конкретных потребностей заказчиков.