КОММУНИКАТИВНОЕ ЕДИНСТВО ОРГАНИЗАЦИИ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ

Коммуникативное единствоорганизации проявляется прежде всего в присутствии организационного климатакак общего ощу­щения единства и взаимопонимания, создающегося такими эле­ментами, как физическая организация пространства, способству­ющая возникновению беспрепятственных коммуникативных по­токов; восприятие информации, влияющее на последующее поведение работника; формы передачи информации, зависящие в том числе и от стиля руководства организации. Неблагопри­ятный организационный климат часто является следствием со-

113

циальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо существования в группе неформального лидера, дезориен­тирующего работников и разрушающего единство.

Именно коммуникативная составляющая культуры в первую очередь является научной основой для развития мотивационных теорий «поля». Смысл этих теорий заключается в том, что и пси­хика человека, и социальная группа — это напряженные системы, поля, где имеет место неустойчивое равновесие между побужда­ющими и сдерживающими силами, и даже малый фактор внешней среды или ситуация может вызвать лавинную реакцию. При этом состояние всех частей поля взаимозависимо. Для получения эффек­тивного прогноза следует анализировать и стимулирующие, и сдер­живающие факторы. На пороге изменений система тем более на­ходится в неустойчивом равновесии. Крупные манипуляции могут быть неэффективными, а малые, основанные на факторе напря­женности, использующие канальные изменения (одобрение — неодобрение, отсутствие — наличие стимула) информации мо­гут оказаться эффективными.

Например, поступившая по каналам коммуникации информация о воз­награждении инновационных идей, наличии спонсоров, готовых поддер­живать эти идеи, и поддержка руководством инноваций создадут органи­зационно-психологическое поле для взращивания творческих новаторских идей и успешного формирования адхократической культуры — культуры инноваций и творчества.

Для дальнейшего развития организационного климата можно предложить следующие меры.

1. Поддержка управляющими новых продуктивных идей. При этом неудачи не рассматриваются как провал, что характерно для компаний, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, создаются условия для непрерывного генерирования идей.

2. Постоянное апробирование предлагаемых идей, эксперимен­тирование. Оно необходимо, поскольку создание новых видов про­дуктов и услуг происходит не одномоментно, а является результа­том серии проб и ошибок. Поэтому в организации необходимо создать атмосферу терпимости к ошибкам и неудачам.

3. Организационные гарантии возможности свободного творчес­кого решения проблем, не стесненного ведомственными барьера­ми, т.е. инициаторы инноваций должны быть уверены в возмож­ности творить, не огладываясь на так называемые сферы инте­ресов тех или иных подразделений организации.

4. Наличие у фирмы достаточных людских и денежных ре­сурсов для поддержки нововведений и, что не менее важно, сво­бодного доступа к этим ресурсам.

114

5. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), «взламывающих» своими инициа-Гинвми традиционные, часто закосневшие корпоративные струк-Гуры. В таких группах царит неформальная атмосфера, непри­нужденная обстановка.

6. Осознание того, что новаторство, творчество нельзя насадить I Илой, в приказном порядке. Оно возможно лишь на доброволь-Ной основе; все желающие могут попробовать себя в предприни-Мвтсльстве, предлагая и осуществляя собственные оригинальные Проекты, которые, естественно, должны соответствовать ключевым организационным целям.

7. Справедливое вознаграждение новаторских усилий.

8. Наличие людей (сторонников, спонсоров), не только поддер-ишающих новаторов, но и поощряющих выдвижение новых це-1ей и ориентиров.

9. Полное принятие и поддержка высшим руководством орга­низации инновационной активности.

Различные авторы, давая определение организационному клима-iv, предлагают тот или иной набор важнейших составляющих, co­rn метствующих пониманию климата в узком или широком смыс-ic слова.

Базовым может служить следующее определение: организаци­онный климат (социально-психологический климат, производствен­ный климат) — это набор устойчивых характеристик, которые опи-СЫвают конкретную организацию и существенным образом влия­ют на поведение и эмоциональное состояние ее членов.

Для описания организационного климата используются следую­щие параметры: структура (степень формальной структурированно­сти); степень риска при принятии решений; тактика вознагражде­ний; возможности продвижения по службе; отношение руководства к служащим; отношение служащих к руководству; эмоциональная атмосфера.

По определению Д. Мацумото, организационный климат — Это разделяемое членами организации восприятие организаци­онной политики, практик и процедур, а также то, что люди чув­ствуют по этому поводу. Таким образом, организационный климат имеет отношение к общему восприятию того, как «идут дела в целом», разделяемому членами организации, к восприятию ее политики, практик и процедур. Кроме того, этот термин отра­жает и некоторые нюансы эмоционального климата, т.е. того, как люди обычно чувствуют себя в нормальной, повседневной де­ловой обстановке. По убеждению Д. Мацумото, организацион-

115

ный климат следует понимать как такое проявление организа­ционной культуры, которое относится к глубинным, слабо осоз­наваемым ценностям, отношениям и значениям.

С точки зрения Management By Objectives — МВО — (Системы «Управление по целям» — УПЦ) под термином «организационный климат» понимаются схема распределения и проектирования ра­бот, качество этих работ с точки зрения уровня проблемное™ для работника, чувства достижения результатов, которое индивиду­ум получает от этой работы, уровень бюрократизации компании (наличие определенных политик, процедур, технологических ин­струкций), связь менеджеров и исполнителей в процессе выпол­нения работ, вовлечение индивидуума в усилия команд и рабо­чих групп. Организационный климат включает в себя природу работы, степень вовлечения индивидуума в процесс ее исполне­ния и проектирования, тип обратной связи в компании (включая систему оценки и аттестации), систему вознаграждений.

В справочнике «Персонал» дано такое определение мораль­но-психологического климата: «Это устойчивое морально-нрав­ственное состояние группы (команды), в котором отражаются на­строения людей, их групповое мнение, отношение друг к другу и важнейшим материальным и духовным ценностям, к целям раз­вития группы. Это относительно устойчивая характеристика межличностных отношений в группе, от которых во многом за- ] висят эффективность деятельности группы в целом и отдельных ее участников, удовлетворенность членством и сплоченность, перспективность развития группы и коллектива»¹.

В приведенных определениях организационного климата наи­более часто упоминаемые компоненты — это отношение, воспри­ятие, атмосфера, степень риска, ролевое моделирование и т.п.

Организационный климат предшествует появлению организа­ционной культуры. На стадиях создания и первоначального роста организации климат первоначально является как бы стержнем устой­чивости, поскольку еще не сформировалась организационная куль­тура. Первичные механизмы внедрения культурных основ создают климат организации, который со временем переходит в органи­зационную культуру, становится ее частью. К таким первичным механизмам, по мнению Б. Шнайдера, в частности, относятся:

1) факторы, на которые обращают внимание лидеры, оцени­вая и контролируя их;

2) поведение лидеров в критических случаях и при организа­ционных кризисах;

¹ Персонал: Справочник. — М.: РЭА, 1994. 116

I) объективные критерии распределения дефицитных ресурсов;

4) сознательное ролевое моделирование, обучение и настав-Ничество;

5) объективные критерии определения уровня вознаграждения И < гатуса работника;

(>) объективные критерии при найме, отборе, продвижении, Переводе и увольнении работников организации.

Причины перехода организационного климата в оргкультуру щи лгочно легко объяснимы. При создании организации первооче-ве той целью является выживание, так как согласно статистичес-i им данным 50% организаций прекращают свое существование в те­чение первых 8-11 месяцев своей деятельности. Следовательно, на папах создания и первоначального роста организационный кли-III предполагает дозированные управляемые изменения, а значит, Отвергает стратегическое планирование. Важнейшими свойствами ■ (есь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на неста-нипьность условий организационный климат обнаруживает свой-

I i но реактивности. И наконец, пытаясь стабилизировать, уравно­
весить проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, но
пи падая неустойчивыми характеристиками, подверженными различ-
Ного рода влияниям, организационный климат перерастает в орга­
низационную культуру, которая в данном случае прежде всего бу-
н i реализовывать свою стабилизационную функцию, способствуя
1пиоченности.

Далее уже организационная культура, будучи социально-духов­ным полем компании, начинает влиять и, возможно, даже заново формировать организационный климат. Но в организации на дан­ных стадиях развития (зрелость, сокращение) организационный климат складывается, как правило, во множестве различных под­разделений/отделов и может быть абсолютно разным.

«Организационный климат» и «организационная культура» — два к'рмина, используемых для описания комплекса характеристик,

II рисущих конкретной организации и отличающих ее от других. В от-
шчие от организационной культуры организационный климат
включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей
степени подверженные внешним и внутренним влияниям.

Например, при наличии общей организационной культуры фирмы организационный климат в двух ее отделах может быть разным. Пред­положим, это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубым i шлем управления одного из начальников отдела. Если культура этой фирмы предполагает наличие между руководителями и подчиненными отношений, характеризующихся взаимоуважением, демократичностью, широким делегированием полномочий и ответственности, то со време-

117

нем вышестоящее руководство обратит внимание на организационный климат в этом отделе и на поведение его начальника, которое противо­речит установившимся в организации нормам. Поэтому вначале будут устранены причины противоречий: начальник отдела либо уволится сам, либо будет вынужден изменить стиль управления, либо его уволят, а затем климат в отделе придет в соответствие с культурой фирмы.

Каким же образом обстоят дела с организационным клима­том в странах Европы? Кстати, там принято называть его «ра­бочим климатом». Исследования показывают, что сегодня во всех европейских странах (за исключением лишь Италии и Германии) наблюдается благоприятный рабочий климат.

В большинстве этих стран его можно оценить на «хорошо» и «отлич­но». Почти половина (45%) сотрудников компаний стран ЕС довольны царящей в их компаниях атмосферой, а еще 14% описали ее как «прекрас­ную». Есть, однако, и прямо противоположные мнения: немногим более 20% сотрудников настолько недовольны своей текущей работой, что гото­вы уйти в любой момент и ждут для этого подходящего случая. К таким выводам пришли исследователи компании StepStone, в онлайн-опросе ко­торой приняли участие более 8000 сотрудников восьми европейских стран.

Самый высокий рейтинг оказался у норвежских компаний: их сотруд­ники чаще других (примерно в 70% случаев) довольны атмосферой, в ко­торой они трудятся. Такая же ситуация наблюдается в Голландии, Швеции, Бельгии и Дании. Почти ²/₃ работников компаний этих стран оценили своих работодателей на «хорошо» и «отлично».

Самыми недовольными оказались итальянцы. Большая их часть (55%) уверены, что работают в «плохих» и «очень плохих» условиях. Лишь 5% жи­телей Италии абсолютно довольны окружающей их рабочей атмосферой. Самые большие проблемы с лояльностью обнаружились в Германии, где сегодня наблюдается высокая безработица. Причина в том, что все боль­ше рабочих мест переводится в страны Восточной Европы, где имеется более дешевая рабочая сила. Почти У₃ сотрудников немецких компаний заяви­ли, что собираются в ближайшее время сменить работодателя.