ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

ПРИОБЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ КОМПАНИИ

Социализация— это процесс введения человека в организацию, 1 шновление личности при помощи общения и усвоения норм, ценностей, установок, присущих данному коллективу; это процесс, I ходе которого человек учится в своей социальной среде прояв-1Я гь такой стиль поведения и усваивать только те ценности, пред-I [ пиления и потребности, которые соответствуют принятой в этой Среде социальной системе ценностей, а все противоречащее ей — отвергать¹.

Социализация является непрерывным процессом передачи клю-чевьгх элементов культуры организации ее сотрудникам, включа­ющим в себя как официальные действия (ознакомление новых работников с основами организационной культуры, миссией, цен-i юстями), так и неформальные методы (ролевое моделирование с по­мощью наставников), направленные на формирование определен­ных установок и поведения работника (рис. 6.1.1).

Речь идет о непрерывном процессе ориентации сотрудника в ор-i пнизации, способствующем его эффективной деятельности: чем успешнее сотрудники проходят социализацию, тем эффективнее 1сн тельность организации.

Обратный процесс — активные действия сотрудников, направ-юнные на изменение культуры организации, — получил название индивидуализации,которая наблюдается в тех случаях, когда работ­ники оказывают эффективное влияние на социотехническую сис-гему, вступая в конфликт с основными принципами оргкультуры организации. Соотношение социализации и индивидуализации

¹ См.: Журавлев П.В., Клрташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: Сло­варь понятий и определений. — М.: Экзамен, 2000. — С. 375.

и различные типы работников, принимающих или отвергают! i \ нормы и ценности организации и оказывающих различное вли яние на корпоративную культуру, приведены на рис. 6.1.2'.

Рис. 6.1.1. Процесс социализации персонала

Два предельных случая — бунт и конформизм — в перспективе оказывают негативное влияние на организацию и карьеру индивида; как непродуктивный обычно рассматривается и курс на изоляцию. Культура, поощряющая конструктивные дискуссии и эксперименты, позволяет созидающим индивидуалистам вносить значительный вклад в движение организации к поставленным целям — такой позиции в наибольшей степени придерживаются адхократическая и рыночная культуры. Идеального работника таких культур можно, по суще­ству, охарактеризовать как социализированного индивидуалиста,

¹ См.: Журавлев П.В. и др. Персонал: Словарь понятий и определений. — М.: Экзамен, 2000. - С. 375.

прекрасно адаптированного к своей культуре, ее законам и требо-Иниям, согласно которым созидательный индивидуализм являет-IN основным способом деятельности работника и единственным путем повышения эффективности самой культуры.

Рис. 6.1.2. Матрица социализации и индивидуализации (воздействие корпоративной культуры на работника; принятие норм)¹

Социализацию следует отличать от адаптации,являющейся про­цессом приспособления работника к содержанию и условиям тру­тной деятельности и непосредственной социальной среде.

Адаптация может быть:

• профессиональной — приспособление к профессии, техноло­гическим процессам, операциям, действиям, должностным обязанностям и организационным регламентам;

• психофизиологической — приспособление к условиям, ре­жиму труда и отдыха, эргономике, вредным факторам про­изводства;

• социальной:

а) социально-организационная — приспособление к организаци-
ошюй среде, включающее административно-правовые, социально-
•кономические, управленческие рекреационно-творческие аспекты;

б) социально-психологическая — приспособление к трудовому
коллективу, овладение ценностями корпоративной культуры.

По содержанию и характеру социализация является социаль­ной адаптацией работника.

¹ См.: Ньюстром Д., Девис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. - СПб.: Питер, 2000. — С. 100-103.

Однако если мы рассматриваем организационную культуру в широком смысле слова, включая в нее культуру условий тру да, средств труда и трудового процесса, то социализация как не прерывный процесс передачи работнику важнейших элементом культуры будет равнозначна адаптации.

В любой организационной культуре любые изменения должны сопровождаться комплексом мероприятий, способствующих адап­тации персонала к этим изменениям. Цепочка здесь такова: изме­нения — адаптация — результат. Чем сильнее изменения, тем серь езнее и продуманнее должны быть мероприятия по адаптации. При этом стратегии по адаптации могут быть формальными и неформал], ными, индивидуальными и коллективными, последовательными и одновременными, неизменными и переменными. Наибольшие из менения, как правило, происходят при приеме новых сотрудников, при изменениях в тех или иных элементах организационной куль­туры (миссии, целях культуры, трудовом процессе, нормах и регла­ментах и т.п.) и при реструктуризации. Реакция сотрудников на пе­ремены предусматривает следующие стадии:

1) переживание потери: люди должны понять, что послужи­ло причиной для перемен; это особенно важно, когда перемены не инициированы самим сотрудником;

2) осознание перемен: ощущение потери — нормальная реакция человека на изменение привычного порядка вещей. Эта стадия может протекать достаточно эмоционально, если перемены затрагивают первоочередные и наиболее важные потребности работника;

3) выбор позиции: для каждого сотрудника возникает необходи­мость определить свое отношение к переменам: сопротивляться, отрицать, игнорировать, принимать как данность, одобрять и т.п.;

4) движение вперед: сотрудники оценивают имеющиеся ресурсы и намечают необходимые дальнейшие действия.

Рис. 6.1.3. Реакции сотрудников на перемены

Графически переходный период приведен на рис. 6.1.3.

Процесс управления структурными изменениями можно н'повно разделить на два этапа. Начальный этап — профес-( повальная оценка сотрудников компании с целью выявления тнможности путем адаптации перейти к новым условиям ра­пс ны и оптимизации усилий; это подведение итогов прошло-ГО и формирование позитивного представления о будущем. ( педующий этап — исследование потребностей компании в но-иых условиях. Естественно, ключевыми являются определение роли сотрудника в новой концепции компании и открываю­щиеся в связи с этим перспективы.

В зависимости от реакции людей на перемены их можно ус-IOBHO разделить на три основные группы: фундаменталисты (подвергают сомнению перемены и отстаивают проверенные на Опыте устоявшиеся ценности), хамелеоны (занимают выжидатель­ную и пассивную позицию, которая в конечном итоге себя оп­равдывает, поскольку они с выгодой для себя примыкают к до­минирующей тенденции) и новаторы (горячо приветствуют пе­ремены и часто являются их инициаторами). Необходимо \читывать, что менеджмент и сотрудники компании могут на­ходиться на разных стадиях цикла перемен. Менеджеру важно ■ лмому пережить весь цикл изменений, чтобы оказать эффектив­ную помощь другим.

Существуют четыре ролевые позиции менеджера, помогающие i о грудникам в движении через цикл перемен:

• на стадии переживания потери менеджеру необходимо выступить в роли СЛУШАТЕЛЯ, быть спокойным и терпеливым, прояв­лять сочувствие и понимание, признать факт потери и право на эмоции, не занимать оборонительную позицию;

• на стадии осознания перемен менеджер должен играть роль НАСТАВНИКА, представить общую картину, оставаться объек­тивным, эффективно коммуницировать необходимую ин­формацию;

• на стадии выбора позиции менеджеру необходимо выполнять роли УПРАВЛЯЮЩЕГО, содействовать реадаптации персо­нала, вовлекать в процесс ведущих сотрудников, сохранять контроль над ситуацией;

• на стадии движения вперед менеджеру необходимо выступить в роли ТРЕНЕРА, продемонстрировать позитивные стороны происходящих изменений, проводить регулярные встречи с персоналом.

Руководство компании ИКЕА, например, придерживается мнения, что сохранение и развитие сильной культуры — один из ключевых

325

 

факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем. Именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в ком панию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА, знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей среды и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопро сов, — например, сортируя мусор или экономя электричество и волу в процессе работы.

Для ускорения процесса адаптации персонала компания мо­жет развивать стратегии последовательной социализации, напри­мер, постепенно «выращивая» руководителей высшего звена и i сотрудников своей же компании.

Вот как выглядит такая стратегия в компании DHL: «Все вакансии, которые появляются в компании, объявляются, прежде всего, внутрен­ними. На объявленную вакансию может претендовать любой человек, ко­торый проработал больше 6 месяцев. Со всеми людьми, претендующими на должность, обязательно проводится собеседование, обязательна обрат! iafl связь. Обращение к внешним ресурсам происходит только после того, как в силу разных причин кандидат внутри компании не найден. При этом, если внутренний кандидат проходит на какую-либо вакансию, его руко­водитель не имеет права его не отпустить. То есть инициатива человека, его желание двигаться, развиваться поощряется в компании активно, с по­мощью закрепленных внутрикорпоративных правил. Примеров, когда со­трудник охраны развивался до соия/гу-менеджера одной из стран СНГ или маркетинговый аналитик вырастал до уровня коммерческого директора, накопилось на сегодняшний день достаточно»¹.

С этой же целью в компании «Эрнст энд Янп> разработана программа формирования лидеров, рассчитанная до 2006 г. и направленная на то, чтобы сформировать из менеджеров партнеров, которые будут силь­ны не только профессиональными качествами, но и лидерскими, уп­равленческими навыками. Эта программа позволяет сбалансировать уровень технических и управленческих навыков, она включает в себя тренинги на проведение презентаций, на управление конфликтами, творческим потенциалом, лидерскими навыками².

Более специализированные методы социализации могут вклю­чать программы адаптации новых сотрудников и иностранного персонала; программы планирования карьеры, обучающие и ори-ентационные программы, систему наставничества, ролевые мо­дели, систему постоянной обратной связи и т.п.

Процесс адаптации работника в организации, с одной стороны, универсален, поскольку любой работник попадает в сферу дей-

¹ Петрова ЕЛ. Система дополнительного вознаграждения в международной ком­
пании // Управление персоналом. — 2002. — № 6. — С. 97.

² Стоянова А. Система адаптации и развития персонала в компании «Эрнст энд
Янг». В кн.: Технология управления персоналом в России. Опыт профессиона­
лов. - М.: HRC, 2001. - С. 232.

326

I i пня тех или иных программ, разработанных в соответствии с
правилами адаптации персонала данной организационной куль-
гуры. С другой стороны, этот процесс достаточно индивидуа-
и'п, поскольку зависит от личностных качеств, компетентнос-
|и, социальной активности самого работника. Для должностей
ранюго уровня целесообразно также создавать отдельные про-
флммы, учитывающие особенности и содержание работы, сте­
пень ответственности и риска, рабочее окружение и т.п.

Например, на ЗАО «Сходненская фабрика бытовой мебели» выде-1ч ют три вида адаптационных программ: для сотрудников рабочих профессий; для менеджеров среднего звена; для менеджеров высшего щена. Адаптационный период рабочих более продолжителен и совпа­дет с периодом испытательного срока (три месяца).

Адаптация рабочего начинается с того, что после выяснения его опыта И и киши, составления карты личностных и профессиональных характери-м пк определяют наиболее приемлемую для него форму подготовки, при-

II «а шяют наставника — сотрудника, имеющего возможность оказать реаль­
ную поддержку и помощь и работающего, как правило, в одном с нович-
i ом подразделении. Если новичку будет дано такое первое задание,
I которым он справится наверняка, это поможет ему почувствовать уве­
ренность в своих силах, получить удовлетворение от работы.

Адаптация менеджеров среднего звена включает ознакомление с до-i ументацией (описание организационной структуры предприятия, фило-■ офия фирмы, правила внутреннего распорядка, обязательство о нераз-i шшении коммерческой тайны, бланк адаптации), обучение технологии производства мебели, продакт-тренинг. Для менеджеров по продажам до­полнительно проводится обучение теории и практике продаж, технике ><|>фективного общения. Работу менеджера контролирует руководитель полое высокого звена, который оказывает ему соответствующую помощь.

Адаптация менеджеров высшего звена также начинается с изучения документов, введения в должность, представления. Дальнейший успех определяется совместимостью руководителя с коллективом, причем опыт показывает, что легче всего адаптация происходит у прежде ничем не наделявшегося преемника руководителя, а тяжелее всего — у нового руководителя, который был раньше «суперзвездой»¹.

У новых сотрудников в первый день работы возникает мно­жество вопросов, в основном бытовых: где можно пообедать, где взять бумагу для принтера и т.д.

В Begin Group существует специальный документ, подробно описы­вающий все эти аспекты — от «географии» офиса до порядка оформле­ния документов о приеме на работу. Эти материалы размещены на внут­реннем корпоративном сайте, наличие которого также облегчает про­цесс адаптации.

¹ См.: Климашкин И.А. Адаптация: методика, технология, опыт // Справочник по управлению персоналом. — 2001. — № 6. — С. 47-48.

327

Второй этап адаптации в Begin Group связан с деятельностью ком пании и отдела, в котором предстоит работать новому сотруднику. В те­чение нескольких первых дней он подробно знакомится с проектами, критически оценивает продукцию, что помогает ему быстрее включиться в деятельность компании, ощутить свою значимость; кроме того, ОН может высказать ценные идеи или заметить недостатки, которые бы вает очень сложно увидеть тому, кто уже долго работает в фирме.

Руководитель консалтинговой компании «Имикор» разделяет всех сотрудников на группы в зависимости от опыта работы, навыкоп, занимаемой должности. С каждой из групп два-три раза в неделю про­ходит часовое занятие; расписание и время занятий составляет внут­ренний тренер компании. Форма занятий может быть разной в за­висимости от тематики обсуждения — это и деловая игра с видеоза­писью, и семинар или диалог за круглым столом. На семинарах формально обсуждаются вопросы улучшения работы, отрабатываются необходимые навыки, изучается теория. Но фактически идет процесс адаптации новичков в рамках корпоративной культуры, обсуждаются (прямо и косвенно) способы коммуникации — как с клиентами, так и внутри фирмы, происходит обмен мнениями между сотрудниками и руководством компании. В процессе такой работы у каждого работ­ника возникает обратная связь как со своими коллегами, так и с ру­ководством. Таким образом, решается сразу несколько задач: приоб­щение новичков к корпоративной культуре, обучение сотрудников, раз витие профессиональных навыков.

В рекламной группе Media Arts адаптационные семинары проводятся один раз в полтора месяца. Руководители подразделений, управляю­щий компании рассказывают новичкам об особенностях работы. Вес выступления дают новым сотрудникам понять, что приветствуется в компании, а что нет. В компании нет специальных документов, фиксирующих особенности корпоративной культуры, всю информа­цию новички получают на тренингах и семинарах. Кроме того, Media Arts ежемесячно выпускает бюллетень, в котором освещаются послед­ние новости рынка, публикуются интервью с руководителями, сотруд­никами, даются советы, что почитать, что посмотреть (не обязатель­но в профессиональном плане) и т.д.

В компании АНКОР вопрос о приобщении к корпоративной куль­туре является особенно острым в силу разветвленности компании. Здесь используется комплексный подход. Прежде всего каждый новичок проходит вводный тренинг — перед ним выступают представители ру­ководства, рассказывают о миссии, принципах и ценностях компании, о ее ключевых целях, стратегии и т.п. Затем в зависимости от зани­маемой позиции новые сотрудники проходят обучение по своей спе­циализации. Помимо внутреннего сайта, который работает и как «ко­пилка знаний», и как информационный ресурс, заменяющий корпо­ративную газету, компания активно использует стажировки, которые регулярно организуются не только московским, но и региональными офисами. Существуют ротации кадров по направлению как «Москва — регион», так и «регион — регион».

328

В компании Samsung знакомство с корпоративной культурой счи-i.iioi очень серьезным процессом. Обучение проходят не только новые В01 рудники российского офиса, но и представители аффилированных I Samsung фирм и компаний-партнеров. Новичкам рассказывают, как • i роится сотрудничество с Samsung, какие совместные проекты нахо-п| гея сейчас в работе и какие планируются в будущем. Представители пмучио-исследовательского центра компании рассказывают о своей ра­но i с и финансируемых компанией разработках в мире и в России. Новых "и рудников знакомят с новейшими продуктами, многих из которых еще Нет в продаже, а затем приглашают в корейский ресторан — это неогьем-1емая часть кросскультурного тренинг-модуля, которая практически ни-i то не оставляет равнодушным.

В российском офисе компании адаптационный курс рассчитан на гри дня; в корейском офисе компании знакомство новичка с Samsung снимает от одного до трех месяцев. Новые сотрудники живут недо-ма, а в общежитии, они прослушивают различные лекции, выполня-Ю1 групповые упражнения, задания на креативность. Каждое лето недалеко от Сеула проходит летний фестиваль компании. В нем уча-I шуют новички из всех отделов компании — до 10 тыс. человек. Боль­шой концерт, подготовленный ими, длится в течение двух дней. По­мимо новичков в фестивале участвуют топ-менеджеры компании — Новый сотрудник имеет возможность пообщаться с руководством фирмы в неформальной атмосфере.

Два документа сопровождают этот процесс на предприятии — Чист адаптации работника и План работы сотрудника на время плптации.

Более длительную динамику процесса приобщения к оргкуль-гуре вновь принятых в компанию сотрудников позволяет оце­нить следующая анкета¹.

Источник: Pascalc R. The Paradox of Corporate Culture: Reconciling Ourselves to Socualization. Copyright by the Regents of the University of California. Перепечатано из: California Management Review. — Winter 1985. — Vol. 27. — № 2. — R 39—40.

329

330

I ih сравнения: Очки:

компании, много работающие над приобщением

I воих сотрудников к организационной культуре:

IBS, Р& G, Morgan Garanty 65-80

А Т& Т, Morgan Stanley, Delta Airlines 55-64

United Airlines, Coca-Cola 45—54

General Fords, PepciCo 35—44

United Technologies, ITT 25—34

компании, плохо работающие над приобщением

своих сотрудников к организационной культуре:

Atari менее 25

Примеры из практики

Система адаптации персонала Международного промышленного банка

Процесс адаптации начинается уже с первого собеседования кандида-i л во время его трудоустройства на работу в банке — сама обстановка, внеш­ний вид сотрудников, манера их общения и поведения дают потенциаль­ному кандидату первое представление о корпоративных ценностях. В свою

331

очередь, задача службы персонала на данном этапе — понять, насколько сотрудник «вписывается» в корпоративную культуру и, соответственно, i II сколько легко он сможет адаптироваться к работе в организации.

В процессе адаптации нового сотрудника участвуют как его нсп<> средственное руководство, так и сотрудники службы персонала. Необ ходимо на этапе трудоустройства исключить те ожидания кандидат! которые наверняка не оправдаются, и создать адекватное предсташк' ние об условиях труда.

Не менее важно, чтобы сотрудник хорошо осознавал критерии оцен­ки его работы. В банке распространена практика, когда сотруднику ус танавливаются определенные цели, после достижения которых он ус­пешно проходит испытательный срок. Одновременно его заработная плата повышается на заранее оговоренную сумму.

Как правило, процесс адаптации в зависимости от уровня позиции занимает два-шесть месяцев. Более трудоемким является процесс адап тации менеджеров среднего и высшего звена. Необходимо, чтобы но вый менеджер как можно быстрее лично познакомился с ключевыми сотрудниками и топ-менеджерами банка. С этой целью в первые дни работы проводятся специальные совещания, на которых новый руко водитель обсуждает задачи своего подразделения с руководителями других подразделений банка, узнает ожидания относительно свос-и работы. Для руководителей среднего и высшего звена проводятся ус тановочные адаптационные собеседования, знакомящие нового сотруд пика с корпоративной культурой и коллективом.

Важным является и своевременное получение от вновь принятых со трудников обратной связи — как позитивной, так и негативной. В те чение всего испытательного срока служба персонала поддерживает с внош. принятыми менеджерами обратную связь — выясняет, насколько он равдались их ожидания, выявляет трудности, с которыми они столкну лись в работе. Параллельно проводится оценка сотрудника его линей ным руководством — с использованием специальных оценочных форм.

На данном этапе служба персонала должна предотвратить возможные разногласия и конфликты и исправить какие-то ошибки, если это воз­можно. Как правило, перспективы успешной адаптации нового сотруд­ника в банке становятся ясны еще до окончания испытательного срока.

Особенности адаптации персонала в ЗАО «Страховая компания AIG Россия»¹

Адаптация в AIG начинается уже на этапе интервью, в момент бесе­ды с кандидатами, которым дается подробная информация о компании.

Затем успешный кандидат получает письменное приглашение ра­ботать в компании, в котором четко описываются должностные обя­занности, социальный и компенсационный пакеты сотрудника. Таким образом, еще до фактического прихода в компанию новый работник знает, что AIG готова ему предложить и каковы его обязанности.

В первые дни работы в компании сотрудники, занимающиеся прода­жей, посещают тренинг, на котором знакомятся со структурой компании.

¹ www.aig.ra

332

i >1иювременно внутри компании распространяется объявление о появле­нии i ювого работника с указанием его образования, предыдущего профес-• иоиального опыта, нового места работы. На период испытательного сро-i | (i ри месяца) каждый сотрудник получает обязательный план работы.

В течение всех трех месяцев непосредственный руководитель ново-IX) сотрудника еженедельно оценивает его профессиональные и личные I иособности (коммуникабельность, умение войти в команду, дисцип-шмированность, внешний вид и т.д.), поэтому финальное решение при­нимается на основе еженедельной работы с сотрудником. Это позволяет ■кончить испытательный срок раньше в том случае, если сотрудник не оправдывает ожиданий компании, а также строить эффективную сис-м'му обратной связи. Сотрудники, допускающие незначительные отступ­ания от принятых в компании норм, могут при желании оперативно I корректировать свое поведение.

По окончании испытательного срока руководители общаются друг | фугом и составляют план работы на ближайшие шесть месяцев, до I н-дующей аттестации (она проводится два раза в год). Если сотруд­ник не проходит испытательный срок, он получает письменное уве-Юмление с указанием причин прекращения контракта.

Главная ошибка, которую совершают новые сотрудники, — невыпол-i id те взятых на себя обязательств. Сотрудник подписывает свой бюджет­ный план, который должен быть выполнен на 100%, — выполнение его HI ⁽)7% уже неприемлемо для компании. Вторая распространенная ошиб-i i отсутствие эмоциональной готовности новых сотрудников к слож­ным и специфическим продажам страховых услуг; сталкиваясь с этими i южпостями, они предпочитают уйти из компании. Еще одна ошибка новых сотрудников — стремление к быстрому карьерному росту.

Ошибки зачастую совершает и сама компания: расстается с со-i рудником, которого можно было бы перевести на другую позицию, недооценивает сотрудников с недостаточно высоким уровнем зна­ния английского языка.

В целом же главный секрет успеха работы с новыми сотрудника­ми — их незамедлительное включение в рабочие процессы и позиция о|крытости в компании. При несоблюдении этих правил адаптация иггруднена или просто невозможна.

Адаптация по Дрейку

В 2004 г. на британском сайте reed.co.uk¹ было проведено ис-i исдование, посвященное адаптации новых сотрудников в ком­паниях Великобритании. Подавляющее большинство из более чем 1700 опрошенных (93%) указали, что плохая адаптация или ее от­сутствие снижают продуктивность дальнейшей работы в компании. И ходе исследования были выявлены основные ошибки работо-i,i гелей в процессе адаптации новых сотрудников на работе:

¹ www.reed.co.uk

333

• на введение в должность выделяется слишком мало времени;

• вводный курс проводится слишком поспешно;

• информация подается слишком формально и скучно;

• личное общение подменяется самостоятельным чтением кор поративного кодекса и других документов;

• уделяется слишком большое внимание частной жизни со­трудников;

• присутствия новых сотрудников никто не замечает;

• не проводится представление новых работников коллекти ву, они не включаются в командную работу;

• адаптация иногда проводится в слишком неформальной ма­нере, заставляющей новичков испытывать неудобство и даже унижение (один новый работник был вынужден прыгать на одной ноге и петь в присутствии 20 коллег).

В результате один из 25 сотрудников уходит с нового места работы после плохо организованного вводного курса.

Основываясь на результатах исследования reed.co.uk, между­народная компания Drake International выпустила рекомендации, посвященные лучшей практике адаптации новых сотрудников.

Первый этап — предварительное предложение. Адаптация начи нается уже в тот момент, когда кандидат в первый раз встречается с компанией, формируя свое впечатление о ней. Создание поло­жительного и реалистичного образа работодателя на этом этапе становится основой дальнейшего процесса адаптации. Управление ожиданиями кандидатов включает в себя такие компоненты, как описание организации и вакантной позиции, структуры компании и стиля управления. В идеале эта информация предоставляется в письменном виде, для того чтобы кандидат мог внимательно оце­нить, соответствует ли организация его представлениям.

Второй этап — расширение предложения. После того как кан­дидат принял предложение и подписал контракт, ему предоставля­ется подробная информация о будущей работе, касающаяся всех повсе­дневных аспектов деятельности (компенсации и страховка, политика и практика, детальное описание работы и стандарты качества). Но­вому сотруднику следует устроить экскурсию по офису и представить его коллегам. Если все это будет сделано еще до наступления пер­вого рабочего дня, то новичок будет чувствовать себя комфортно.

Третий этап — первый рабочий день. Обычная ошибка, совер­шаемая компанией в первый день работы сотрудника, — попытка пре­доставить ему всю необходимую информацию, которая, однако, не будет воспринята. Лучше всего начать этот день с неформального зав­трака, на котором сотрудник встретит своих новых коллег. В таком случае будет достигнута главная цель этого этапа адаптации — по­мочь сотруднику чувствовать себя комфортно на новом месте.

334

Четвертый этап — адаптационный курс, который может быть pi (делен на две части: первая часть будет посвяшена организа­ции, вторая— работе нового сотрудника. Весь адаптационный i \рс лучше всего построить в виде экскурсии, в ходе которой со-iрудник получает представление о том, как отдельные состав-г.нощие организации образуют единое целое.

Адаптационный курс может проводиться с участием не толь-i 0 новых, но и опытных сотрудников, которые как бы «освежа­ют» свое видение организации. Любой адаптационный курс ре­комендуется начинать с оценки информированности сотрудни-I ОВ и заканчивать этой оценкой. В таком случае будет понятно, и кикой информации нуждаются новички и как они ее усвоили.

Пятый этап — постадаптационный курс: сотрудник, чувствуя ии и мание на этом этапе, ощущает уверенность в том, что орга­низация поддерживает его и не забывает о нем. В соответствии I рекомендациями компании Drake International этот период за­капчивается через год после прихода нового сотрудника в ком­панию. Его естественным завершением должна стать оценка ре-(ультативности работы сотрудника.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

Процесс обучения— один из важнейших элементов жизни и че­ловека, и организации. Только в процессе обучения приобрета­ются новые знания, информация и представления, необходимые ami существования и успешного выполнения работы.

Анализ рыночной ситуации показывает значительный рост I проса на образовательные услуги и, как следствие, значитель­ное увеличение числа фирм и организаций, разрабатывающих и осуществляющих различные программы обучения и тренинга как |дя руководителей, так и для рядового персонала организации.

Необходимо различать понятия «обучение» и «научение».

Обучение представляет собой основной путь получения об­разования как целенаправленно организованный и планомерно осуществляемый процесс овладения знаниями и умениями, тесно Связанный с воспитанием. В отличие от обучения теория науче­нияохватывает широкий круг таких процессов формирования ин-ишидуального опыта, как привыкание, запечатление, образование рефлексов, сложных двигательных и речевых навыков, реакций сенсорного различения и т.п. Предметом научения является не сознание, а поведение, понимаемое как совокупность двигатель-пых и сводимых к ним словесных и эмоциональных ответов — реакций на воздействие (стимулы) внешней среды. Благодаря при-

335

обретаемым навыкам поведения человек приспосабливается к среде и вырабатывает новые способы реагирования.

Механизм научения исходит из теории мотивации персонала. Для того чтобы существовать, человек должен постоянно осуществлять обмен с внешней средой, затрачивая на это свою энергию. При этом на уровне безусловного рефлекса действует фактор экономии сил. Благодаря этому фактору мотив как движущая сила активности Hi становится безусловной гарантией успеха, т.е. достижения цели Человек вынужден искать компромисс между необходимостью удои летворения потребности и необходимостью экономии сил, действу! методом проб и ошибок. Каждая ошибка, если она не обнаружи­вает предел возможных энергетических и органических затрат (на пример, не является смертельной), увеличивает опыт достижении Процесс приобретения такого опыта и есть научение. Итогом его является формирование так называемой формулы успеха, т.е. мо тива, задающего оптимальный баланс удовлетворения потребнос­ти и экономии сил, наилучшее соотношение целей и средств. Та кой мотив закрепляется в качестве навыка (т.е. итога проявлении активности, которые повторялись ранее) и стереотипа (т.е. обра i ца для проявления активности в дальнейшем) и превращается | мотиватор. Мотиватор представляет собой не что иное, как мак симально оптимизированный мотив, предполагающий проявление относительно стабильной реакции на определенный стимул. Реакция, вызываемая мотиватором, — условный рефлекс.

Наличие стабильных интересов ориентирует человека на опре­деленные идеалы результативного поведения. Складываются универ­сальные эталоны активности и ее результатов, которые есть ценное ти, определяющие стратегическую ориентацию поведения субъек та. Осознанные ценности — убеждения, осознанная система ценностей — мировоззрение. Наиболее совершенной формой научения является инсайт — реорганизация накопленного опыта благодаря мозговой деятельности для применения его в новых условиях.

Взаимосвязь систем обучения и научения приведена в табл. 6.2.1.

336

Таблица 6.2.1

Окончание табл. 6.2.1

Поскольку обучение и научение являются двумя сторонами одного и того же процесса профессионального развития персо­нала предприятия, их использование должно быть взаимодопол­няющим. Это послужит залогом успешного превращения ком-

337

пании в научающуюся организацию, обладающую рядом качеств, позволяющих ей эффективнее других действовать в быстро ме­няющейся окружающей среде.

Современное понимание термина «научающаяся организация» рассмотрено К. Арджирисем, который выделил обучение пер­вого порядка (одинарную петлю) и обучение второго порядки (двойную петлю) в организации. Обучение по одинарной петле повышает способности достижения целей путем рутинного по­веденческого научения без существенных изменений базовых устоев (позже такое обучение было названо адаптивным). Обу чение по двойной петле приводит к переоценке организацией ных целей, ценностей и убеждений, включает изменение кор­поративной культуры и научение организации тому, как учить­ся (такое обучение является, по П. Сенге, порождающим -генеративным— научением). «Мы находимся в процессе фуп даментального сдвига философии и практики менеджмента. Традиционная организация прошлого, ориентированная на ре­сурсы, стремительно уступает свои позиции нарождающейся организации, в основе которой лежат знания»¹.

Существует несколько способов воплощения идеи самообуч;| ющейся организации в жизнь. Один из наиболее проработан ных— изучение группы как фокуса всех изменений, внутри- и межгрупповых процессов и явлений. Обучение и тренинги и группе осуществляются по одинарной и двойной петле.

По существу это развитие культуры организации в направле­нии клановости, демократии, делегирование полномочий с опре­деленными элементами адхократии. Именно в этом направлении, как показывают обследования, и предпочитает изменять свою орга низационную культуру персонал