Анализ систем адаптации и обучения компании «Эрнст энд Янг»

Компания «Эрнст энд Янг» входит в «большую пятерку» ком­паний, оказывающих профессиональные услуги в области аудита, налогов, управленческого и финансового менеджмента, наряду С фирмами «Артур Андерсен», «Делойт энд Туш», «Прайс Уотерха-vc энд Купере», KPMG.

Структура кампании. Все отделы компании можно разделить на шс категории: отделы, работающие непосредственно с клиентами (отдел аудита, налоговый отдел, отдел корпоративных финансов), и отделы поддержки (финансовый и маркетинговый отделы, отдел информационных технологий, отдел кадров и профессиональной подготовки, отдел по управлению интеллектуальными ресурсами).

Отделы, работающие непосредственно с клиентами, придержи­ваются жесткой иерархической структуры: партнер; менеджер; стар­ший специалист; консультант или эксперт; младший консультант или эксперт.

Эта структура характерна для всех офисов «Эрнст энд Янг», в какой бы стране мира они ни находились.

Политика компании

Компания ориентируется на развитие и «выращивание» собствен-пых кадров. Набор новых сотрудников производится только на i шчальные позиции (staff) — из числа выпускников финансовых вузов (МГУ, ГУУ, Финансовая академия), имеющих определенный объем специальных знаний и высокий уровень знания английского язы­ка. Компания не рассчитывает на людей с опытом, а стремится привить сотрудникам необходимые для работы навыки в процессе работы и обучения.

Набор выпускников вузов осуществляется дважды в год. Первый на­бор происходит в декабре-январе, когда принять участие в конкурсе приглашаются студенты 4—5-х курсов. До этого в течение осеннего се-

местра в ведущих московских экономических вузах сотрудники «Эрш i энд Янг» читают курс лекций по западному бухгалтерскому учету, па раллельно с этим компания принимает участие во всевозможных дпм\ карьеры, «открытых дверей», работает «горячая линия» в Интернете

Все резюме просматриваются, лучшим кандидатам и выпускникам тех курсов, которые читаются сотрудниками компании в вузах, прел лагают в офисе компании сдать письменный экзамен по российскому и западному бухгалтерскому учету и английскому языку. Для сдачи эк замена и собеседования с сотрудниками кадровой службы приглашу ются около 30 студентов. В ходе интервью оцениваются навыки рабо­ты в команде, соответствие корпоративной культуре компании. Основ ной метод оценки — предложение кандидату рабочих или жизненных ситуаций, на которые он так или иначе должен отреагировать, объяс­нить свое возможное поведение. Психологическое тестирование в «Эрпа энд Янг» не используется. По итогам экзамена и собеседования вы бираются лучшие кандидаты, которые приглашаются на встречу с ме­неджерами; кандидаты, наиболее успешно прошедшие эти интервью, приглашаются на интервью с партнерами. Таковы этапы отбора на прак­тику в «Эрнст энд Янг». На практику в московский офис компании ежегодно приглашаются 5—6 человек и по 1—2 человека в офисы, рас­положенные в странах СНГ: практика проходит в самый разгар биз­нес-сезона, и компании необходима рабочая сила; студентам, в свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в инсти­туте. Продолжительность работы в качестве практиканта продолжает­ся три месяца, после чего студенты уходят на защиту диплома. Хоро­шо зарекомендовавшим себя студентам компания предлагает постоян­ную работу с начала нового бизнес-сезона с предварительным обучением по адаптационной программе. В июне проводится дополнительный набор. Сотрудники кадровой службы снова просматривают резюме студентов, однако эти кандидаты не проходят практику.

Причина двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потен­циала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ резуль­татов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших.

Ни один сотрудник компании не может «перепрыгнуть» через ступеньку иерархической лестницы. Для продвижения на следующий уровень необходимо соблюдение ряда условий:

1) время работы на предыдущей позиции: необходимо про­работать не менее года для перехода с первой на вторую ступень, еще год требуется для того, чтобы стать старшим специалистом. Чтобы набрать необходимый опыт и знания для руководства про­ектами, потребуется 3—4 года, по истечении этого периода стар­ший специалист, продемонстрировавший хорошие результаты работы, переходит на менеджерскую позицию. Проработав 6 лет, менеджер становится партнером. Пребывание на этой позиции во времени не ограничено;

2) пройденное обязательное для этой позиции обучение;

3) результаты годовой оценки. Система адаптации

Наставничество

С момента, когда приступающие к работе новые сотрудники в ка­честве младших консультантов или экспертов направляются на работу над конкретным проектом, каждый из них прикрепляется i 11аставнику — опытному сотруднику, который будет его консуль-гировать и оценивать. Наставничество— это процесс, в котором нижестоящий сотрудник ответствен за должностное продвижение И развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Менеджерами-консультантами стано-iui гея сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У од­ною наставника может быть до пяти подопечных.

Эта деятельность достаточно структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов.

Наставничество охватывает:

• личное и профессиональное развитие;

• вопросы и проблемы, связанные с работой;

• вопросы, связанные с менеджментом;

• вопросы, связанные с компанией.

Хорошо продуманная и соответствующим образом подготов-нпиая программа наставничества усиливает результативность про-i рамм развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и шссторонне оценить всех сотрудников компании. Для того что-бы избежать необъективности оценки, консультирующие менед-I еры могут меняться; кроме того, обязательным является второй уровень оценки, когда ее результат визирует руководитель, сто-41 ций на иерархической лестнице выше, чем менеджер-наставник.

Дважды в год происходит обязательная встреча наставника И подопечного, во время которой они обсуждают достигнутый результат, возникающие трудности, способы их решения (безус-товно, при возникновении каких-либо вопросов они могут встре­чаться вне рамок этого графика).

Поскольку наставничество — процесс, развивающий и моти-иирующий не только начинающих сотрудников компании, но и самих наставников, каждый сотрудник, достигший уровня стар­шего специалиста, обязательно становится наставником. Все на-

367

ставники заинтересованы в том, чтобы их подопечные демон стрировали хорошие результаты, поскольку это один из критв риев, влияющих на бонусную систему. Ежегодно проходит тр« нинг для наставников, на котором рассматривается, как правилы к р проводить встречи с подопечными, как задавать вопросы, как до нести до подопечного не самую приятную новость и т.д.

Со временем наставником может стать другой менеджер-ком сультант, который должен находиться на более высокой иерар хической ступени.