Современная практика управления знаниями

В каждой крупной компании сегодня формируется своя сис­тема управления знаниями.

Так, в компании UtiliCorp United, предоставляющей коммунальные услуги в США, Англии и Австралии, создана специальная рабочая группа, кото­рая разрабатывает системы учета рацпредложений. По ее рекомендациям была изменена организационная структура компании и введена система по­ощрения персонала за наиболее удачные предложения. Теперь удач­ные идеи сотрудников UtiliCorp внедряются намного быстрее и имеют гораздо больший успех на рынке.

Сотрудник компании Audi, который хочет внести рацпредложение, за­полняет специальный бланк, передает его своему начальнику, и они сра­зу обсуждают, реализуема ли его идея. Если польза очевидна, данные за-

¹ См.: Дынкин А. А. Экономика знаний: урокдля России//Вестник РАН. — 2003. — Т. 73. - № 5.

360

носятся в интернет-систему. Начальник устанавливает путь прохождения ИЯвки через другие отделы и сроки ее рассмотрения. В интернет-систе­му заносят также информацию о решениях по заявке и бонусах ее авто­ру, сведения о которых фиксируются в бухгалтерской системе компании.

Даже если идея отклонена, начальник как минимум должен поблаго-Ирить сотрудника за инициативу, а если идея была хорошо разработана II описана, может премировать его. Если рацпредложение реализовано и приносит прибыль, то сотруднику в течение года выплачивается 10% от прибыли. Кроме того, сотрудник может получить дополнительные сум­мы, если обнаружится косвенный эффект от внедрения его рацпредло­жения. Максимальный бонус автора идеи может составить 100 тыс. у.е.

Сейчас решения о том, какие идеи внедрять, а какие нет, прини­мает непосредственный начальник, и каждый работник имеет право па получение ответа. Если в 80-е гг. XX в. на реализацию одной идеи чк'бовался год, то теперь— в среднем 3,6 месяца. До 1993 г. фирма получала около 10 тыс. рацпредложений в год, в 2000 г. — 57 тыс., I в 2001 г. — около 70 тыс. Число рационализаторов увеличилось с I тыс. до 18 тыс. До 1993 г. до стадии внедрения доходило 30% предло­жений, сейчас — 47%.

Корпоративная система управления знаниями уже давно существует I фирме Pricewaterhouse Coopers (PwC). Ее цель — предоставить всем сотрудникам компании доступ к накопленному во всем мире интел­лектуальному капиталу. Существуют специальные центры знаний PwC и Лондоне, Далласе и Сиднее и их филиалы в 15 странах. Информа­ция, хранящаяся в едином банке знаний, используется в работе над проектами, когда, например, возникает проблема, для решения кото­рой надо учесть опыт других стран или найти людей, работавших над аналогичными проектами. При этом не приходится проделывать ра­боту, которую уже кто-то сделал; в итоге клиент экономит деньги.

В Microsoft найденное решение помещается в центральное ЖЕВ-храни-ннще, которое называется InSite, — в дальнейшем им смогут воспользоваться и другие специалисты компании. Использование InSite всячески пропаган­дируется для сокращения времени подготовки ответов на вопросы клиен-ГОВ и снижения риска ошибки консультанта. При аттестации работы ме­неджера по продукту учитываются быстрота и качество реакции возглав­ляемой им команды на обращение за поддержкой; при аттестации торгового представителя — участие в обновлении базы данных сведений о клиентах.

В Coca-Cola управление знаниями является одним из пунктов аттеста­ции работы служащих; старшие менеджеры, которые утверждают марке-шнговые планы, обращают внимание, в частности, на то, предусмотрено лив этих планах использование средств поддержки коллективной работы.

В Nabisco регулярно проводятся обсуждения по принципу «360°», при которых сотрудник подвергается критике со стороны всех окружающих. I ели кто-то не делится знаниями с другими и не использует в полной мере информацию, полученную от коллег, это учитывается при аттес­тации его работы.

Таким образом, управление знаниями — это не просто тех­нология, а новый уровень организации и управления компанией.

361

Система управления знаниями на предприятии не будет эффек тивной, если корпоративная культура не поощряет сотрудни­ков обмениваться идеями и опытом. Поэтому процесс внедре­ния системы управления знаниями предполагает изменение внутренней структуры и культуры компании. Корпоративные лидеры тоже должны продемонстрировать готовность общении с сотрудниками и установить на предприятии систему вознаг раждения за передачу знаний.

В России дальше других в создании систем управления знани­ями продвинулись госструктуры, которым приходится работать с большими объемами информации: ФСБ, МВД, Центробанк, МНС и МПС, а также крупные российские корпорации. Аккумуляцией идей и опыта сотрудников начинают заниматься и менее крупные фирмы.

Так, сотрудники банка «Менатеп-СПб» могут обратиться со своими предложениями в виде служебной записки не только к непосредственному начальнику, но и к членам правления и председателю правления банки Рассматриваются абсолютно все предложения. Рациональная идея посту пает на экспертизу в комитет по развитию бизнеса, который выносит за­ключение о целесообразности внедрения проекта. При этом у фирмы су­ществует система мотивации сотрудников, предлагающих разумные пути развития или совершенствования бизнеса.

В компании «A. Partners» для учета идей создана специальная компыо терная система. Раз в две недели комитет по развитию бизнеса рассматри­вает и сортирует предложения. Если заявка принята, ее реализация начи­нается не позже чем через две недели. Автор идеи поощряется материаль­но или продвижением по карьерной лестнице¹.

Внимательное изучение работы по управлению знаниями позво­ляет сделать следующие выводы:

• во-первых, рацпредложения — это только часть интеллек­туального капитала организации, само понятие «управле­ние знаниями» рассматривается фирмами гораздо шире и призвано превратить уже структурированную часть знаний в доступный через Интернет интеллектуальный резерв для всех сотрудников организации;

• во-вторых, дальнейшее развитие этой работы требует обоб­щения, учитывая накопленные в России наработки по созда­нию и функционированию систем изучения, обобщения и распространения передового опыта управления трудом;

• в-третьих, очень важно создать в организациях такую атмос­феру, чтобы люди с радостью делились своими знаниями.

' См.: Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. - М., 2002. - С. 122-124.

362

Использование стратегий управления знаниями способно по­высить эффективность работы коммерческих и государственных Организаций- В современных условиях управление знаниями ста­новится ведущим фактором конкурентоспособности организаций, i гран и регионов. Практическим следствием методологических i сложений управления знаниями и экономики знаний для России ннляется вывод о необходимости усиления государственной от­ца ственности за развитие фундаментальной науки и человечес­кою потенциала. Необходимо также поощрять инвестирование и создание и тиражирование нововведений, устранение монополь­ных практик.