Формы, виды и функции аутсорсинга

Классификация форм и видов аутсорсинга не является в на­стоящий момент устоявшейся и окончательной, так как партнер­ские отношения в рамках конкретных соглашений об аутсорсинге могут иметь значительные различия. Причиной этого являются быстрые темпы развития этого сектора бизнеса, возникновение новых форм взаимоотношений в условиях экономической глоба­лизации, законодательные ограничения ряда стран и пр.

Форма партнерских взаимоотношений выбирается заказчи­ком и зависит, в первую очередь, от желания и возможности контролировать и координировать выполнение работы аутсорсером. Степень такой координации определяется правами на владение теми ресурсами, которые задействованы в реализации аутсорсинг-проекта с обеих сторон. Условия соглашения могут предусматривать различные с экономической и юридической точки зрения формы организации деятельности.

Табл. 1.2. Аутсорсинг и формы организации деятельности

Собственное производство	Внутренний аутсорсинг	Внешний аутсорсинг
Концепция центров	Кооперация	Совместное сервисное обслуживание	Участие в капитале	Долгосрочное сотрудничество	Краткосрочное сотрудничество	Разовое сотрудничество

В зависимости от формы организации совместной деятельнос­ти выделяют внутренний и внешний виды аутсорсинга.

Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределении функ­ций внутри бизнес-системы с целью сохранения контроля над качеством их выполнения.

При внешнем аутсорсинге выполнение отдельных или вза­имосвязанных функций передается внешнему исполнителю-аутсорсеру, при этом сокращаются доля компании в стоимости готового продукта, а также уровень налогообложения. [7, стр. 68-69]

С точки зрения эффективного использования ресурсов, а также разделения ответственности и рисков можно выделить частичный (выборочный) и полный аутсорсинг.

Частичный, или выборочный, аутсорсинг (partial, или selective outsourcing) — передача аутсорсеру конкретных функций или частей бизнес-процессов компании. В то же время ряд взаимо­связанных функций выполняется компанией самостоятельно. Целью частичного аутсорсинга является желание организа­ции-клиента сохранить влияние на планирование, управление и контроль, сосредоточить в своих руках передовые технологии. В ряде случаев частичный аутсорсинг преследует цели освоения организацией новых технологий (например, информационных), приспособления к новым условиям деятельности. В практи­ке IT-аутсорсинга частичная передача функций (управления оборудованием, обслуживание и сопровождение компьютер­ных систем и т.п.) является наиболее распространенным ви­дом услуг.

Полный аутсорсинг (full outsourcing) — передача аутсорсеру отдельных функций (производственных, сервисных, инфор­мационных, финансовых, управленческих и пр.) целиком, с возложением на него также полной ответственности за их вы­полнение. Целью полного аутсорсинга является сокращение уровней управления, упрощение внутренних процессов планирования, разукрупнение и декапитализация компании, сокращение за­трат, в том числе управленческих. Переход к полному произ­водственному аутсорсингу — одна из современных тенденций в производстве высокотехнологичной продукции в отношении продуктов открытой архитектуры.

К полному аутсорсингу относится также аутсорсинг бизнес- процессов (business outsourcing, ВРО) — передача аутсорсеру взаимосвязанных функций и видов производственной де­ятельности, управления ими, а также полной ответственности за их выполнение. Как уже отмечалось, аутсорсинг бизнес-про­цессов непосредственно вытекает из стремления руководства компании использовать на практике положения современных концепций менеджмента. Эта бизнес-технология является следствием стандартизации бизнес-процессов в рамках внедрения систем менеджмента качества, унификации требований к поставщикам, сертификации производителей продукции и услуг. Качественно новый подход к организации деятельности компании на основе ВРО и то влияние, которое ВРО уже сегодня оказывает на глобальный рынок, позволили ряду исследовате­лей говорить об аутсорсинге бизнес-процессов как о самостоя­тельной форме аутсорсинга. [7, стр. 71-76]

В частности, Институт аутсорсинга объединяет все виды услуг аутсор­синга в две группы: аутсорсинг бизнес-процессов и IT-аутсор­синг. Такая классификация хороша тем, что каждый вид поддается конкретному описанию и, кроме того, отдельно выделен IT-аутсорсинг, который требует весьма подробного рассмотрения, во-первых, как родоначальник современ­ного аутсорсинга, а во-вторых, как лидер рынка аутсорсинга. Ведь компании, как правило, начинают использование схемы аутсорсинга в первую очередь с IT-аутсорсинга, лишь затем плавно переходя к остальным видам. Однако можно выделить еще и производственный аутсорсинг, играющий в последнее время все большую роль в деятельности ряда компаний. [1, стр. 32-89]

Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней ор­ганизации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть пе­реданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, ло­гистика.

По мнению уже упомянутого института, аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Иссле­дование шестисот фирм, проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту пятая часть опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бух­галтерских операций, а четыре пятых фирм - часть административных функ­ций . [20]

Быстро развивается одна из разновидностей АБП - аутсорсинг кадро­вых процессов. По данным исследования, проведенного компанией "IDC", в 2003 г. объем рынка аутсорсинга кадровых бизнес-процессов в США состав­лял 15,7 млрд. долл., причем во всех странах замечается тенденция резкого роста этого вида аутсорсинга. В связи со все большим усложнением кадро­вых бизнес-процессов сейчас оказались востребованными поставщики услуг, способные предложить полноценные эффективные и экономичные решения проблемы управления кадрами, основанные на самых современных техноло­гиях, что даст возможность компаниям сконцентрироваться на своей основ­ной деятельности.

К настоящему времени появились специальные компании - держатели персонала, причем среди них есть и международные, которые осуществляют трудоустройство, как отдельных специалистов, так и целых коллективов. Та­кие компании нанимают специалистов, выплачивают им постоянную зар­плату, независимо от того, нашли они заказчика для конкретного специали­ста или нет. Зато зарплата от использования труда специалиста в случае его трудоустройства целиком поступает в распоряжение компании - держателя персонала. При этом возросшая мобильность трудовых ресурсов повышает и эффективность экономики в целом, перераспределяя трудовые потоки.

К аутсорсингу бизнес-процессов можно отнести и такой вид сервиса, как обслуживание телекоммуникационных сетей (ремонт, установка нового оборудования и т. д.). Возник он в связи с резкой либерализацией рынка, ко­гда в течение короткого времени появилось множество небольших компаний, которые брали сети в аренду, инфраструктурой практически не занимались, а концентрировали усилия на работе с клиентами, на разработке и внедрении новых услуг. Гигантам рынка пришлось срочно переориентироваться с при­вычной для них работы с технологиями на обслуживание клиентов, увидев, что для клиентов стали более привлекательными мелкие компании. И выхо­дом из положения стал именно аутсорсинг, при котором компании передали обслуживание сетей сторонним организациям, что позволило им наладить более тесные контакты с клиентами, стать более гибкими и быстрее адапти­роваться к стремительно изменяющимся конкурентным условиям. В качестве примера можно привести концерн "DeutscheTelecom", который полностью передал обслуживание своей сети компании "Alcatel".

Сейчас аутсорсинг бизнес-процессов, несмотря на свое быстрое разви­тие, еще не очень распространен. Компании боятся потерять контроль, избе­гают доверять посторонним коммерческие тайны, многие из них не склонны к переменам. Кроме того, лишь немногие знакомы с принципами аутсорсинга бизнес-процессов. Однако считается, что полный аутсорсинг бизнес-процес­сов постепенно станет обычным делом для крупных международных компа­ний. Будет появляться все больше поставщиков услуг, которые будут либо занимать небольшие ниши, либо ориентироваться на самый широкий круг задач.

Аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг) - это пере­дача специализированной компании полностью или частично функций, свя­занных с информационными технологиями, а именно обслуживание сетевой инфраструктуры; проектирование и планирование автоматизированных биз­нес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; сис­темная интеграция; размещение корпоративных баз данных на серверах спе­циализированных компаний; создание и поддержка публичных web-серве­ров; управление информационными системами; приобретение в лизинг ком­пьютерного оборудования, оффшорное программирование.

Активное развитие IT-аутсорсинга во всем мире объясняется тем, что в связи со стремительным развитием технологий компаниям сложно самостоя­тельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата технических специалистов. Оказыва­ется, что компаниям, как правило, выгоднее привлекать опытные организа­ции со штатом высококвалифицированных специалистов в области инфор­мационных технологий, чем создавать и расширять собственные специаль­ные подразделения. Исследования компаний "IDC" и "Technology&Business" показали, что основная отдача от IT-аутсорсинга состоит в значительном по­вышении эффективности финансового менеджмента, причем средством по­лучения этой отдачи являются богатые технические возможности аутсорсе­ров и высокая квалификация персонала; кроме того, наблюдается тенденция роста числа контрактов, заключаемых сразу с несколькими поставщиками с целью дополнительного снижения издержек. [20]

Аутсорсинг функций, связанных с информационными технологиями, пользуется все большей популярностью. По данным Института аутсорсинга, к середине 2004 г. 79% американских компаний передавали сторонним ис­полнителям часть средств, выделенных их бюджетами на информационные технологии. По оценочным данным, в 2004 г. на передачу своих IT-функций американские компании должны были потратить более 70 млрд. долл., в то время как в 1991 г. было потрачено лишь около 18 млрд. долл. Таким обра­зом, среднегодовой темп роста IT-аутсорсинга в США в последние годы со­ставлял около 9%. Значительная часть расходов на IT-аутсорсинг, по данным "IDC", приходилась на зарубежный IT-аутсорсинг: в 2002 г. - около 5,5 млрд. долл. Считается, что все больший вес будут приобретать неамериканские компании, в том числе компании из развивающихся стран, в первую очередь, Индии.

Крупнейшим поставщиком IT-услуг на сегодняшний день является фирма "IBM Global Services", за ней следует старейший аутсорсер - "EDS", который еще в 60-е гг. показал эффективность этого рода деятельности, су­мев помочь компании "General Motors" сократить затраты на организацию информационной поддержки на заводах с 5 - 8 млрд. долл. в год до 3 - 3,5 млрд. долл., существенно улучшив при этом качество информационного об­служивания. [20]

Теперь рассмотрим вышеупомянутый производственный аутсорсинг. Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса .

Так, компания "Toyota" в настоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится сторонними, зачастую небольшими предприятиями. Причем такой способ ведения бизнеса уже давно характерен практически для всех японских изготовителей автомобилей. Автомобильные компании этой страны благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса, на­чиная с 70-х гг. стали стремительно отвоевывать рынок у "большой тройки" автомобильной промышленности США - компаний "General Motors", "Ford" и "Chrysler". К началу 90-х гг. эти три компании потеряли 25% американского рынка автомобилей. И только создание альянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса, причем не только вспомогательных процессов, но и основных, позволили им улучшить положение. [2, стр. 16-19]

По данным ВТО, в 2007 г. лишь 17% стоимости выпускаемого в США автомобиля производилось на родине. При этом 40% стоимости авто­мобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 27,5% стоимости шло в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5% - в Германию за дизайн, 4% - в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5% - в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5% - в Ирландию и Барбадос за обработку данных. [11]

Первыми бум использования производственного аутсорсинга пережили компании высокотехнологического бизнеса: производители электроники и телекоммуникационные фирмы. В 80-е гг. такие крупные компании, как "Sony", "Philips", "Mitsui", отдавали производство небольшим компаниям, на­ходящимся зачастую в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке. В каче­стве примера динамики использования производственного аутсорсинга можно привести компанию "Alcatel" - одного из лидеров телекоммуникаци­онного рынка. В 1988 году в составе промышленной группы "Alcatel" было 250 предприятий, в 1998 г. их осталось уже 200, к 2002 г. - 100, а к 2007 - лишь 20 предприятий. При этом заводы сначала получают производственную и эко­номическую самостоятельность, а затем продаются производителям электро­ники. [1, стр. 43-176]

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосре­доточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конку­рентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства - ведь на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и наконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой. Для телекоммуникационной от­расли добавляется еще один объясняющий фактор: в конце 90-х гг., во время резкого развития телекоммуникационного сектора, спрос на его продукцию превышал производственные возможности компаний, и они вынуждены были прибегать к услугам сторонних производителей. Затем по мере сокра­щения спроса из-за насыщения рынка массовое производство становилось все менее прибыльным, и главным стало развитие технологий, которое сей­час и дает конкурентное преимущество.