Решение о принятии аутсорсинга. Преимущества и недостатки

Взвешивая возможности использования ресурсов других организаций с возможностями развития собственного производства, руководство предприятия вплотную подходит к решению проблемы «производить или покупать?» («make or buy?»). По данным специальных исследований, на решение про­изводить, а не покупать, могут повлиять следующие факторы:

1. Слишком маленький объем продукции и/или отсутствие за­интересованности поставщиков в ее продаже.

2. Требования к качеству так точны или необычны, что необ­ходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают.

3. Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности.

4. Сохранение технологических секретов.

5. Снижение расходов.

6. Получение преимущества и/или отсутствие простоя обору­дования и/или рабочих.

7. Обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса.

8. Отсутствие зависимости от одного источника поставок.

9. Вопросы конкурентоспособности, политические, социаль­ные вопросы или вопросы защиты окружающей среды мо­гут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабже­ния сырьем, это может вызвать адекватные действия. Мно­гие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Ком­пания, расположенная в районе с высоким уровнем безра­ботицы, может принять решение о производстве конкрет­ных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться клю­чевым вопросом.

10. Наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руко­водство некоторых компаний гордится их масштабами.

Решение «покупать, а не производить» может быть принято по следующим причинам:

1. Желание сосредоточиться на основных видах деятельности.

2. Необходимость повышения качества обслуживания.

3. Острая потребность в снижении затрат.

4. Компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг.

5. Избыточное производство может заставить компанию вый­ти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщи­ками. Это может сказаться на отношениях с другими пос­тавщиками или клиентами.

6. Поставщики обладают отличной репутацией, побуждаю­щей потребителя покупать их комплектующие. Как прави­ло, такие комплектующие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производите­ля электрических компонентов этого оборудования и рас­сматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования.

7. Необходимость поддержания долгосрочной технологичес­кой и экономической жизнеспособности неосновной де­ятельности.

8. Часто трудно отменить принятое решение. Сочетание обще­го давления и инерции руководства способствует сохране­нию существующего положения.

9. Трудно определить истинные долгосрочные расходы, свя­занные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реа­лизацию.

10. Существует большая гибкость в выборе возможных источ­ников и изделий-заменителей.

11. Компании должны определить, где их деятельность по со­зданию добавочной стоимости является частью основно­го бизнеса и где они желают отделить себя от других. В по­следние 10 лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными воз­можностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения.

12. Наличие квалифицированных специалистов по снабжению.

13. Процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

Взвешивая «за» и «против» внедрения аутсорсинга в прак­тику деятельности компании, необходимо учитывать такой фактор, как успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью этого инструмента, и, соответственно, стимулы к использова­нию аутсорсинга или к отказу от него. Важную роль здесь игра­ет и мнение высшего менеджмента компании, а именно: видит ли руководство те реальные перспективы и улучшения, которые несет использование аутсорсинга в каждом конкретном случае? Решение об использовании аутсорсинга всегда связано с опре­деленным риском, а реальность получения немедленной выго­ды в виде сокращения издержек вызывает немалые сомнения. Тем не менее использование аутсорсинга сегодня — это объек­тивное требование внешней среды, во многих ситуациях — за­лог выживания организации.

Какие причины побуждают руководство компании принять решение об использовании аутсорсинга? Это могут быть:

· необходимость сокращения или реструктуризации компа­нии под давлением внешних (как правило, негативных) факторов;

· стремление сосредоточить ресурсы собственной организа­ции на основных видах деятельности;

· необходимость повышения качества собственных продуктов и услуг, их наилучшего соответствия требованиям рынка;

· недостаток либо отсутствие собственных специалистов в от­дельных видах или направлениях деятельности;

· недостаток опыта;

· высокое качество продуктов и услуг, технологии и ноу-хау, которыми располагает поставщик;

· привлекательность для потребителя установления партнер­ских отношений производителя с конкретными поставщи­ками комплектующих или услуг. [7, стр. 115-118]

В наше время динамика такова – свыше 30% компаний планируют в течение следующих 12 месяцев пе­редать функции поддержки своей IT-инфраструктуры оффшорным исполни­телям.

Такое же количество опрошенных рассматривают подобный вариант экономии расходов, утверждают в своем новом исследовании специалисты индийской аутсорсинговой компании Wipro. Аутсорсингом бизнес-процессов также интересуется все большее количество мировых компаний – в течение следующего года 34% респондентов планируют поручить оффшорным спе­циалистам управление частью своих бизнес-процессов.

Опрос, проведенный среди 145 топ-менеджеров ведущих мировых компаний, показал также, что оффшорный аутсорсинг все больше становится для них стратегической инициативой. В 38% компаний, участвовавших в ис­следовании, вопрос о переходе на оффшорный аутсорсинг рассматривается на уровне совета директоров. Подавляющее большинство опрошенных топ-ме­неджеров заявили о том, что расходы их компаний на аутсорсинг возрастут в течение 2008 года. В среднем же организации планируют увеличить свои расходы на оффшорный аутсорсинг на 34%. [16]

Власти Дубая и острова Мэн прилагают определенные усилия для при­влечения оффшорных компаний. Этому должны способствовать низкие налоги как для компаний, так и для частных лиц, а также стремление правительств идти навстречу нуждам бизнеса, адаптируя законодательство для создания особых условий для оффшоров.

В июне в Дубае была создана первая в мире свободная зона аутсор­синга. Испонительный директор технологического центра Дубая - Dubai Internet City (DIC), свободной зоны электронной торговли ОАЭ - Бен Сулей­ман (Bin Sulaiman) заявил о том, что ИТ-подразделения четырех банков, двух местных, одного регионального и одного международного, будут превра­щены в отдельные аутсорсинговые компании, что позволит банкам превра­тить их в источник прибыли, а не издержек.

Министр по электронной торговле острова Мэн Тим Крейн (Tim Craine) также надеется привлечь оффшорный бизнес освобождением от нало­гов и другими льготами. "Мы не являемся частью Великобритании. Это оз­начает, что мы можем принимать наши собственные законы, находя новые пути. Кроме того, со здешними министрами легко связаться – люди могут прямо сказать им, какое законодательство им нужно", - говорит он. По сло­вам г-на Крейна, его остров уже ведет переговоры о заключении меморанду­мов о взаимопонимании с Великобританией, некоторыми государствами Ка­рибского бассейна и другими странами. Правительство острова хочет полу­чить разрешение для регламентированных компаний осуществлять свою дея­тельность с острова Мэн в случае форс-мажорных обстоятельств – ураганов, террористических атак или отключений электричества. [25]

Какие же существуют преимущества и недостатки решения принять аутсорсинг? К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновре­менно для множества клиентов. Еще одним позитивным следствием специа­лизации является повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций, так как при решении сходных задач компании-аут­сорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие техно­логии и высококвалифицированный персонал. Аутсорсинг дает также воз­можность привлечь сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполне­ние делегированной аутсорсеру функции, которые хорошо знают специфику своей компании.

Кроме того, чрезвычайно важно усиление концентрации внутрикорпо­ративного внимания на основных целях компании путем делегирования вто­ростепенных функций аутсорсерам, что дает самой компании возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов и развитии тех­нологий. Концентрация на основных функциях к тому же позволяет прово­дить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компании постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты. Аутсорсинг может позволить компании воспользо­ваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Аутсорсинг снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиен­тов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет возмож­ность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опы­том в данной области. И, наконец, компания-заказчик может улучшить репу­тацию и увеличить стоимость брэнда в результате более качественного об­служивания ее клиентов сторонней специализированной компанией. [25]

Однако нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу не­скольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, зака­зывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различ­ных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное за­ключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий. Дру­гой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, от­рыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней ком­пании и увольнениями, как измену. Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью - необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ра­нее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издер­жек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление со­средоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при не­добросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на нераз­витых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсор­сер, заключив контракт, будет "накручивать" цены и не очень тщательно сле­дить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополи­стом на рынке. [25, стр. 35-57]

Выводы. Под аутсорсингом понимают передачу стороннему подрядчику некоторых бизнес-функ­ций или частей бизнес-процесса компании. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информацион­ных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспече­ния персоналом и даже производства.

Возник аутсорсинг в начале ХХ в. для решения юридических проблем, а сейчас эволюционировал в глобальное явление, охватывающее практически все области деятельности.

Аутсорсинг делится на внешний и внутренний, полный и частный, а Институт аутсорсинга объединяет все виды услуг аутсор­синга в две группы: аутсорсинг бизнес-процессов и IT-аутсор­синг. Кроме этого, выделяют производственный аутсорсинг. Проанализировав всю информацию Главы 1, где функции аутсорсинга описательно показаны в примерах и теоретических данных, можно привести их к нескольким конкретным пунктам:

1. Обретение технологии быстрого подключения/сворачивания бизнеса – гибкое привлечение ресурсов под необходимые проекты;

2. Высвобождение времени руководителей для функций стратегического управления – передача «рутинных» операций по реализации проектов сервисной компании;

3. Снижение численности по штатному расписанию;

4. Концентрация ответственности менеджера проекта на достижение целей проекта;

5. Повышение качества обслуживания.

6. Совершенствование управления процессами

Преимущества и недостатки аутсорсинга специфичны в каждом индивидуальном случае, поэтому решение о принятии аутсорсинга должно быть грамотно продумано. Взвешивая «за» и «против» внедрения аутсорсинга в прак­тику деятельности компании, необходимо учитывать множество факторов, как стимулы к использова­нию аутсорсинга или к отказу от него. Важную роль здесь игра­ет и мнение высшего менеджмента компании, а именно: видит ли руководство те реальные перспективы и улучшения, которые несет использование аутсорсинга в каждом конкретном случае? Решение об использовании аутсорсинга всегда связано с опре­деленным риском, а реальность получения немедленной выго­ды в виде сокращения издержек вызывает немалые сомнения. Тем не менее использование аутсорсинга сегодня — это объек­тивное требование внешней среды, во многих ситуациях — за­лог выживания организации.