Основные компоненты маркетинга консультационных услуг

Особенность продукта в консалтинговой сфере такова, что качество является переменной величиной и зависит от эффекта, который получил клиент. То есть качество определяется не в момент производства, а в момент потребления. Поэтому улучшение качества может рассматриваться как улучшение технологии, определяющей качество.

В связи с этим такие аспекты, как культура работы с документами, информационное обеспечение процессов, уровень компьютеризации и коммуникации, имеют важное значение и должны рассматриваться как приоритетные направления вложения средств, расходуемых на повышение качества консультационных услуг

Цена представляет достаточно сложную проблему маркетинга консалтинговых услуг.

Наиболее распространенными являются следующие методы ценообразования:

-средняя цена рынка модифицируется в зависимости от срочности, комплексности, дальности и категории клиента;

-при формировании цены на консультационную услугу исходят из затрат человеко-часов на ее производство;

-цена определяется тем, сколько клиент готов заплатить.

Применение этих способов все же не дает гарантии правильной ценовой политики. Так, первый подход осложняется тем, что каждая фирма работает не на весь рынок, а на свой узкий сегмент, где понятие средней цены относительно из-за несовпадения качества выпускаемого продукта. Второй метод эффективен только в тех случаях, когда клиент сам участвует в контроле за временными затратами исполнителя или когда затраты могут быть достоверно подтверждены. В остальных случаях, когда затраты не «прозрачны» для клиента, он склонен не доверять цене.

Первый и второй подходы тяготеют к консалтинговым продуктам массового спроса. Третий способ чаще применяют для определения цены на уникальную услугу. В этом случае возможно как значительное превышение цены над себестоимостью, так и назначение цены ниже себестоимости, если престиж клиента или престиж от предоставления услуги более важны, чем прямая выгода.

Позиционирование консалтинговых услуг – процесс сложный и требующий специальных методик и соответствующего информационного обеспечения. Однако выгоды, которые сулит правильное позиционирование, очень велики. Выявление незанятых рыночных ниш позволяет выйти на рынок с новым продуктом, уникальность и потребительские свойства которого предоставляют возможность «снять сливки» до того, как отреагируют конкуренты.

В отличие от сферы материального производства , где создание продукта для свободной ниши рынка зачастую невозможно из-за общих для всех производителей технологических ограничений, на рынке консалтинговых услуг меньше влияние технологических факторов, но больше трудностей в определении потребностей.

Модель «Выручка на консультанта – количество консультантов»

Схема представляет собой матрицу, по осям которой расположены значения «годовая выручка на консультанта» и «количество консультантов».

В получившихся секторах расположены группы консалтинговых компаний, образующие достаточно устойчивые сегменты рынка. Переход компаний из одного сегмента в другой происходит чрезвычайно редко, обычно в результате слияния (поглощения) или разделения.

В данной модели не проводится разделение компаний по видам предлагаемых компаниями услуг, т. к. практически все крупные фирмы имеют в своем портфеле несколько десятков различных услуг, целенаправленно реализуя принцип «супермаркета».

Однако на рынке существую и «компании-бутики», сознательно специализирующиеся на нескольких или даже на одном виде услуг и прочно занимающие свои ниши рынка. Такие фирмы избегают лобовых столкновений с универсальными компаниями и при этом являются признанными лидера ми в своих сегментах.

Представленные в матрице группы компаний конкурируют между собой только по горизонтали. У них разные группы клиентов и разные услуги, даже если иногда они и называются одинаково.

При этом можно отметить, что иногда компании близкого уровня, но разных сегментов конкурируют за т. н. «пограничных клиентов», возможности которых позволяют им выбирать консультантов.

Группа 1 (по горизонтали)

Компании первой группы являются лидерами на своих рынках. Среди них можно выделить специализированные и универсальные международные консалтинговые компании.

Группа 2

Среди компаний второй группы можно выделить универсальные аудиторско-консалтинговые группы, представлены «компании-бутики», имеющие небольшое количество высокопрофессиональных сотрудников, позволяющих им получать большой объем выработки.

Группа 3

В этой группе сосредоточены молодые компании, еще не заработавшие устойчивой репутации, которая позволяет им устанавливать более высокие цены и привлекать более крупных клиентов. Однако можно отметить, что во многих случаях качество их работы не уступает качеству работы крупных компаний, особенно это касается стандартизированных услуг, таких как аудит и независимая оценка.

Здесь можно выделить небольшие (в основном региональные) компании, а также независимых консультантов.

Стратегией таких компаний является проведение «партизанских войн». Если ваша компания относится к этой подгруппе, то не пытайтесь соревноваться с сильными конкурентами на их поле, т. е. в том, в чем они действительно сильны. Однако неотъемлемой частью силы всегда является слабость, и вам необходимо искать слабые места в позициях лидеров и атаковать их. Даже в случае прямой конкуренции небольшие компании не должны опускать руки перед грандами консалтинга.