Организационные коммуникации

Организационные коммуникации – это вид информационных взаимодействий, в которые вступают члены организаций для достижения поставленной цели.

Коммуникационные потоки являются основой управленческой деятельности. Они придают организации как системе целостный характер, так как через обмен информацией связывают все элементы организации в единое целое, помогают решению насущных задач.

Основными элементами коммуникационного процесса являются:

· отправитель – лицо, генерирующее идею, либо собирающее информацию и передающее ее;

· сообщение – информация, закодированная в виде символов;

· канал – средство передачи информации;

· получатель (реципиент) – тот, кому предназначена информация.

Цель коммуникационного процесса – обеспечить понимание информации (сообщения), которой обмениваются отправитель и получатель.

Коммуникационный процесс включает в себя следующие этапы:

1. Формулирование идеи или выбор информации для передачи.

2. Кодирование и выбор канала передачи информации. Чтобы передать идею или информацию, отправитель кодирует ее с помощью вербальных и невербальных символов и выбирает канал передачи, соответствующий типу символов.

3. Передача информации – физическая передача конкретной информации.

4. Декодирование (расшифровка) – на этом этапе осуществляется перевод мыслей отправителя в мысли получателя. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются местами.

14. Управление фирмой. Стратегическое планирование. 15. Процесс стратегического планирования

Управление фирмой предполагает создание ее структуры.

Структура – это устойчивые связи между различными уровнями управления и подразделениями фирмы. На каждом уровне управления решается свой комплекс вопросов. Современные крупные фирмы имеют четырехступенчатую систему управления:

•Совет директоров.

•Президент, вице-президент и другие руководители.

•Функциональные штабы и службы.

•Исполнители.

•Главным органом является Совет директоров.

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

•стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

•планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Стратегические инструменты:

1)PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических(закон-во, торг.политика) , экономических (инфляция, контроль над ценами), социальных (СМИ, демография) и технологических (инновации, технол.изменения) аспектов внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, политическая и экономическая ситуация и ее тенденции, новые тенденции в продукции), которые влияют на деятельность компании. Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная компания должна иметь свой перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на ее бизнес, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организаци

2)Модель «Пяти сил конкуренции» М.Портера является наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли. Пять сил Портера включают в себя:

a)рыночная власть поставщиков- уровень конц-ии, их знач-ть объема поставок,все зависит от кач-ва и цены;

b)рыночная власть потребителей- ценовая политика, цена-качество, выбор;

c)уровень конкурентной борьбы( компании-конкуренты)

d)угрозы появления новых поставщиков(новички)-новые изд-ки, каналы

e)угрозы появления продуктов-заменителей-зубная паста и зубной порошок.

3)SWOT-анализ данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.

4)Модель (матрица) БКГ в основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

•выход на рынок (товар -"проблема"),

•рост (товар -"звезда"),

•зрелость (товар -"дойная корова")

•спад (товар -"собака").

Этот инструмент для стратегического анализа в марк-ге и мен-те. Брюс Хэндерсон-осн-к.

5)Матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Образуются три области:

· победители;

· проигравшие;

· средняя область (по диагонали).

Победители: 1) дополн-ые инвестиции; 2) выгодное получение прибыли

Для вновь развивающегося бизнеса: оцен-ся конкурентные преим-ва бизнеса, оцен-ся привлек-ость бизнеса.

Конкур-ые преим-ва можно оценить:

•Рост доли рынка

•Квалификация персонала

•Преданность потребителя продукции компании

•Технологические преимущества

•Маркетинговые преимущества

•Гибкость

Привл-ость бизнес-области: Ценность потребителя; Преданность потребителя торговой марке; Кач-во продукции

6)Упр-ие по цели(MBO) Впервые применил этот метод Питер Друкер.

Четыре этапа MBO:

•Выработка четких, кратко сформулированных целей.

•Разработка реалистичных планов их достижения.

•Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

•Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Основными задачами стратегического планирования являются: 1) определение необходимых политических решений; 2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции; 3) оценка необходимых производственных мощностей в будущем; 4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Стратегическое планирование выполняет следующие функции:

• Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

• Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

• Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

• Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

• Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

• Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.