Основные направления повышения эффективности и результативности служебной деятельности государственных гражданских служащих в Департаменте строительства города Москвы

Высокий уровень эффективности и результативности служебной деятельности государственных гражданских служащих Департамента строительства говорит о том, что кадровый состав обладает необходимым уровнем профессионализма и квалификации для выполнения поставленных перед ними задач. Основными направлениями для их повышения могут быть:

· Повышение качества средств материально-технического обеспечения Департамента;

· Внедрение информационно-аналитических систем нового поколения;

· Совершенствование информирования населения государственными гражданскими служащими;

· Совершенствование системы мотивации и премирования государственных гражданских служащих;

· Привлечение на стажировку в Департамент студентов и выпускников профильных вузов;

· Международное сотрудничество с целью обмена опытом с департаментами и профильными министерствами;

· Проведение открытых конкурсов и тендеров по темам совершенствования градостроительного комплекса города Москвы.

Реализация данных направлений поможет Департаменту достичь еще большей эффективности и результативности служебной деятельности государственных гражданских служащих Департамента строительства города Москвы, а также обеспечить предупреждающее решение ряда проблем, которые связаны с формированием и реализацией кадрового потенциала, обеспечением структуры средствами материально-технического обеспечения нового поколения, которые могут возникнуть в недалеком будущем.

Важность привлечения молодых специалистов на государственную гражданскую службу, в том числе в Департамент строительства города Москвы, обусловлена инновационной ролью молодежи в принятии решений разного формата.

Существующая система профессионального отбора молодых сотрудников не обеспечивает равный доступ на государственную и муниципальную службу, открытую конкуренцию кандидатов на замещение вакантных должностей, единые методы и критерии оценки кандидатов, отсутствуют. Конкурсы, в случае их проведения, носят формальный характер, не обеспечивают отбор кандидатов на основе компетентности, крайне редко практикуются экзамены и тесты, специальные конкурсы. Процедура оценки в основном ограничивается собеседованием с конкурсной комиссией. Как правило, на службу принимаются молодые люди на основе личных связей и рекомендаций. Поэтому талантливая молодежь зачастую просто не попадает на государственную и муниципальную службу.

Таким образом, молодые государственные и муниципальные служащие, в основном, не обладают навыками, компетенциями, достаточными и необходимыми для реализации функций на замещаемых должностях, что отражает низкий уровень их готовности к работе, а талантливая молодежь ищет другие пути самореализации.

Исследования кадровых служб зарубежных государственных органов власти показывают, что талантливые сотрудники почти в два раза более ценны для учреждения, чем сотрудники среднего потенциала. При этом внедрение системы управления талантами в государственных учреждениях позволяет увеличить число ключевых постов, занятых талантливыми сотрудниками, с 15 до 65%. Кроме того, можно отметить, что наличие талантов на ключевых постах увеличивает производительность остальных сотрудников на 85%, так как в своей работе они ориентируются на руководителя, консультируются с ним, получают поддержку от более эффективных служащих.

В российских органах государственной и муниципальной власти существует определенная практика управления кадровым составом, которая содержит элементы технологии управления талантами, однако сама модель, подходы к ее формированию, не определены, в практическом обороте не применяется. Выявление талантов, работа с ними носит случайный, ситуативный характер.

Между тем, в настоящее время и в ближайшее десятилетие решающим для государственного сектора будет решение проблем необходимости радикального повышения эффективности предоставления государственных услуг и успешного конкурирования с частным сектором по привлечению и удержанию талантов[15].

Подходы к пониманию талантов оказывают влияние на формирование моделей управления талантами. При эксклюзивном подходе (эксклюзивная модель) особое внимание уделяется фактору поиска таланта, его адаптации к специфике службы, при инклюзивном (инклюзивная модель) – выявлению талантов в среде работников организации, их развитие. Важно, что при эксклюзивном подходе талант рассматривается как редкий природный дар, который чаще всего проявляется у индивидов с раннего возраста и позволяет им достигать выдающихся результатов в различных сферах.

Управление талантами на основе эксклюзивного подхода должно обеспечить приток на государственную и муниципальную службу исключительно одаренных лиц, в основном, молодого возраста для решения вопросов государственного управления на ключевых направлениях. Элементы системы управления: поиск и выявление талантов; привлечение талантов; развитие талантов; удержание талантов.

В целях формирования системы управления персоналом на основе эксклюзивного подхода необходимо предпринять следующие меры:

· определить единые ключевые компетенции, способности, параметры потенциала граждан, а также критерии отбора и методики оценки, необходимые для отнесения к категории «талант»;

· внедрить раннюю идентификацию, развитие и специализацию талантов (в детском и подростковом возрасте). Поддерживать интерес талантливой молодежи к государственной службе. Создавать специализированные средние учебные заведения с последующим получением специального высшего образования на факультетах государственной службы. Учредить специальные стипендии, финансово поддерживающих молодые таланты;

· обеспечить равный доступ молодежи к государственной и муниципальной службе на основе конкурсного отбора, для чего ужесточить требования обязательности конкурсных процедур для всех групп должностей, исключить субъективность в конкурсном отборе, установить единый методологический подход и требования к проведению конкурсного отбора на замещение вакантных должностей;

· обеспечить «прозрачность» процедур рекрутинга талантов (отбор, конкурс, оценка результатов, найм);

· обеспечить развитие врожденного дара по направлениям специализации государственной службы на основе непрерывного профессионального развития и обучения. Наставничество талантов талантами (старшего возраста, руководителями). Стажировки в отрасли, за рубежом;

· обеспечить кадровый рост – обеспечение карьерного пространства в рамках всей страны (единая база талантов), индивидуальные планы профессионального роста, кросс-функциональное развитие, коучинг, планирование замещения должностей;

· проводить непрерывную комплексную оценку результатов (эффективности) деятельности, потенциала и компетенций талантов;

· проводить политику удержания талантов конкурентной оплатой труда и карьерным развитием;

· создать мотивацию талантов за счет механизмов кадрового роста, репутации, долгосрочных мотиваций, установленных законодательством о государственной службе;

· установить порядок и ответственность руководителей за работу с талантами;

· сформировать соответствующую нормативную правовую базу управления талантами. Реализацию модели целесообразно проводить программно-целевым методом посредством принятия федеральной государственной программы.

Заключение

В данной курсовой работе мы рассмотрели теоретико-правовые основы эффективности и результативности служебной деятельности государственных гражданских служащих, а также провели анализ организационной структуры, деятельности и показателей эффективности и результативности государственных гражданских служащих Департамента строительства города Москвы. В части 2.3. определили и обосновали основные направления повышения этих элементов служебной деятельности государственных гражданских служащих Департамента строительства города Москвы.

Целью работы является рассмотрение основных компонентов эффективности и результативности служебной деятельности государственных гражданских служащих и определение путей их совершенствования в Департаменте строительства города Москвы.

Для достижения поставленной цели мы решили следующие задачи:

1. Дали определение понятиям эффективности и результативности служебной деятельности государственных гражданских служащих, выявить нормативно-правовую базу эффективности и результативности служебной деятельности государственных гражданских служащих;

2. Проанализировали основные компоненты эффективности и результативности служебной деятельности государственных гражданских служащих в Департаменте строительства города Москвы на примере реализации Государственной программы «Градостроительная политика» в 2018 году, то есть провели изучение объекта исследования;

3. Рассмотрели основные направления повышения эффективности и результативности служебной деятельности государственных гражданских служащих в Департаменте строительства города Москвы, то есть проанализировали и обосновали предмет исследования.

Таким образом, цель данного исследования – изучение основных компонентов эффективности и результативности служебной деятельности государственных гражданских служащих Департамента строительства города Москвы – достигнута.