Характеристика системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Крес»

 

Общество с ограниченной ответственностью ТД «Крес» работает на рынке оптовой торговли с 2003 года. Ассортимент поставляемых компанией изделий продуктового назначения относительно невелик, но зато он включает большинство самых продаваемых позиций и по ценам ниже, чем у больших фирм с прайсами в тысячи наименований.

Предоставление гибкой системы скидок клиентам, постоянное наличие максимального ассортимента продукции на складах, льготная доставка, сервис являются основными принципами организации системы оптовых продаж в ООО ТД «Крес». Одновременно с этим компания постоянно расширяет свой прайс, но приоритетом все же остаются низкие цены и быстрый сервис для клиентов. Все товары сопровождаются именными сертификатами соответствия, производится переоформление сертификата на имя клиента.

В 2004 году компания ООО ТД «Крес» получила статус юридического лица. С 2004 года по настоящее время компания активно наращивает потенциал - открываются склады, расширяется ассортимент, увеличивается клиентская база, растет штат компании и объем продаж.

В 2004 году оборот компании составлял около 600 млн. руб., ассортимент в прайс-листе - 300 наименований, количество клиентов компании 150 адресов. В этом году оборот компании составил 910 млн. руб., количество позиций в прайс-листе увеличилось до 350 наименований, количество покупателей компании превысило 200.

Для того чтобы охарактеризовать уровень развития предприятия в рыночных условиях, целесообразно представить динамику роста объемов продажи продукции за последние несколько лет работы. Динамика роста объемов продаж продукции приведена на рисунке 4.

 

Рисунок 7. Динамика роста объемов продаж продукции

 

Из приведенных графический данных виден постепенный рост объемных показателей продаж.

Исследование внутренней среды компании проводится с помощью SNW-анализа - оценки сильных, слабых и нейтральных сторон. В качестве нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Для анализа внутренней среды фирмы выделим основные подсистемы организации: финансы, управление, логистику, маркетинг, персонал и отношения с органами власти.

Оценка каждой позиции, соответствующей конкретной ситуации относительно ее среднерыночного состояния, при проведении SNW-анализа внутреннего потенциала организации является качественной и интегральной.

Результаты стратегического SNW-анализа приведены в Приложении 8.

Как мы видим из таблицы, сильными сторонами ООО ТД «Крес» являются скорость и обоснованность принятия важных решений, а также разработанная система поощрений и наказаний; слабой стороной - координация деятельности смежных подразделений, что может привести к нарушению стабильности работы производственного и реализационных звеньев. Высок уровень финансового управления, а также благоприятна обстановка по привлечению недостающих финансовых ресурсов. Сильной стороной деятельности компании является логистическое звено, что в последнее время, в условиях высокой конкуренции, приобретает все большую значимость, характеризуя процесс сбыта продукции.

В маркетинговом блоке наиболее сильными сторонами компании являются продуктовый портфель, ассортимент которого постоянно пополняется, а также используемая ценовая политика и методы стимулирования сбыта. Необходимо повысить уровень проводимых маркетинговых исследований, т.к. это может увеличить эффективность маркетинговой стратегии, за счет более полной и систематизированной информации.

По результатам проведенного анализа внешней и внутренней среды компании, можем построить SWOT-матрицу (Табл. 2).

 

Таблица 2/ SWОТ-анализ компании ООО ТД «Крес»

Возможности	Сильные стороны
Снижение издержек процесса продаж	Квалификация управленческого персонала
Применение новых технологий в управлении и организации сбытового процесса	Возможность привлечения дополнительных средств
Увеличение доли рынка	Высокая технология управления товарными запасами
Усиление стимулирования сбыта, за счет проведения маркетинговых исследований	Высокая репутация и положительный имидж компании
Угрозы	Слабые стороны
Несовершенство законодательной базы	Координация деятельности смежных структур
Девальвация рубля	Высокая текучесть кадров и слабая мотивационная система
Потеря рыночной ниши, вследствие снижения конкурентоспособности	Сокращение доли рынка в силу роста тенденций укрупнения дистрибуторов
Поглощение крупными дистрибуторами	Отсутствие корпоративной культуры

 

Данный метод является одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды. Метод SWOT, будучи способом оценки среды, - в то же время имеет более широкое применение, так как используется и в стратегическом анализе, и при определении конкретных перспектив фирмы.

Результаты проведенного стратегического анализа компании свидетельствуют о том, что наиболее значимыми для перспектив компании факторами внешней среды являются возможные изменения налогового законодательства, колебания курса доллара по отношению к рублю, уровень и темпы роста инфляции.

Если рассматривать микросреду предприятия, то наиболее значимым фактором являются потребительские предпочтения и уровень покупательной способности, т.е. потребитель имеет окончательную власть, влияние которой может быть не только созидательным, но и разрушительным. Соответственно, стратегия продвижения ООО ТД «Крес» должна быть ориентирована на потребителя, как на главную структурную единицу процесса движения продукции.

Сильной стороной компании является высокая квалификация управленческого персонала, что позволяет компании оперативно реагировать на возникающие угрозы, нивелировать собственные узкие места; именно благодаря управленческому звену, в настоящий момент времени, финансовое положение ООО ТД «Крес» характеризуется как стабильное и финансово-устойчивое.

Наибольшей угрозой для ООО ТД «Крес» сегодня является потеря конкурентоспособности на рынке дистрибуции, вследствие присутствия на нем слишком крупных игроков, которые на сегодняшний день способны предложить не только более широкий список продукции своим потребителям, но и более высокий уровень сервиса, базирующийся на информационных технологиях распределения товара.

Для того чтобы снизить влияние слабых сторон, необходимо обратить внимание, прежде всего, на систему оптовой торговли предприятия, которая должна за основу выбрать наиболее перспективные методы продвижения продукции, которые обеспечат сохранение как уже завоеванных сегментов рынка, так и обретение новых. Также необходимо оптимизировать систему мотивации, разработать меры по ее изменению и превращению в сильную сторону, именно тогда прочие слабые места, отмеченные нами в блоке персонала, могут также превратиться в конкурентные преимущества компании.

Таким образом, на основе проведенного анализа факторов внешней и внутренней среды, перспективами развития ООО ТД «Крес» являются:

Ø увеличение доли рынка, посредством: увеличения количества позиций лекарственных средств, предлагаемых ООО ТД «Крес»;

Ø дальнейшее проведение низкой ценовой политики, что в совокупности с высоким уровнем сервиса призвано увеличить долю рынка;

Ø разработка новых технологий стимулирования сбыта и развитие сервиса;

Ø применение новых технологий управления и организации сбытовым процессом.

Способность компании постоянно расширять спектр поставляемых товаров и повышать качество услуг основывается на трех ключевых принципах, определяющих ее ценность: культура, ориентированная на клиента. Основывается на сильной местной организации, поставляющей услуги клиентам, продолжает укрепляться за счет расширяющейся базы продукции.

Высоко эффективная модель деятельности, основанная на достаточной информации, - философия компании базируется на том принципе, что "чем больше информации, тем лучше расширение". Своевременная информация о нуждах и желаниях клиентов позволяет выполнять даже их неожиданные запросы. Качественное обслуживание клиентов предполагает гибкость, позволяющую удовлетворить любую возникающую потребность и использовать каждую возможность обслуживания клиентов.

ООО ТД «Крес» ориентировано на получение максимальной прибыли, а рост прибыли в компании обуславливается удовлетворением потребителем услуг; условиями благосостояния работников; публичной ответственностью и имиджем организации; технической эффективностью, высоким уровнем производительности труда, минимизацией издержек производства и т.д.

 

Рисунок 7. Организационная структура ООО ТД «Крес»

Организационная структура ООО ТД «Крес» (рис. 7) - состоит из пяти основных блоков по различным направлениям представляющих собой группы работников, ответственных за решение производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих задач. Они различаются правовым положением, числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которые могут использовать в процессе своей деятельности. Блоки сформированы, исходя из числа людей, необходимых для выполнения поставленных задач, с учетом возможности эффективно ими управлять.

Управленческий блок осуществляет организацию предварительного и итогового контроля на предприятии в соответствии с общим маркетинговым, финансовым и организационным планом на текущий год.

Производственный блок занимается сбытом и закупкой крупных партий товаров в городе и регионах путем поиска оптовых клиентов, обсуждения с ними условий поставок и заключения договоров, реализацией продукции клиентам.

Существует гибкая система скидок для оптовых клиентов. Ценовой политикой занимается коммерческий директор, который отвечает за выполнения плана и прибыльности продаж, соблюдения условий закупок на заводах. Он планирует свою деятельность в соответствии с бюджетом организации на текущий год и осуществляет текущий оперативный контроль в производственном блоке.

Менеджер по управлению персоналом следит за рынком труда, своевременно обновляет кадры организации, обеспечивает мотивацию труда, работает над созданием корпоративной культуры организации. Основную часть производственного блока составляют менеджеры продаж, обеспечивающих компании получение прибыли. Именно от деловых и личностных качеств менеджера продаж зависит успешность торгового бизнеса.

Транспортный блок занимается организацией товародвижения, товаропотоков от поставщика к конечному потребителю, в соответствии с планом поставок на текущий год. Находит новых, наиболее выгодных перевозчиков, минимизирует расходы по доставке. Текущий оперативный контроль деятельности транспортного блока осуществляет логистик.

Маркетинговый блок проводит анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами и маркетингом на сбыт. Расходы производятся в соответствии с утвержденным бюджетом на текущий год. Текущий маркетинговый контроль осуществляет директор по маркетингу.

Финансовый блок осуществляет свою работу на основе получения от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартным формам, составлением годового бюджета, анализом рентабельности, анализом относительных показателей и отдачи инвестиций, составлением бухгалтерской и финансовой отчетности, минимизацией налогообложения, оптимизации расчетов, планировании и учета входящих и выходящих денежных потоков на предприятии.

Текущий стратегический и оперативный финансовый контроль осуществляет финансовый директор на основании годового бюджета.

Всего в организации работает 50 человек.

Из основного состава работников 13 человек с высшим образованием, 10 - с неоконченным высшим образованием, 7 - со средним специальным, 20 человек - со средним специальным (рис. 9).

 

Рисунок 8. Анализ кадрового состава ООО ТД «Крес» по образованию

 

Средний возраст работника 33 года. 14 человек обладают стажем работы более 7 лет. 7 человек имеют стаж работы от 5 до 7 лет, 29 человек - от 1 до 3 лет.

Мужчин - 35 человек, женщин - 15 (рис. 9).

 

Рисунок 9. Распределение работников ООО ТД «Крес» по полу

 

По возрасту персонал распределился следующим образом:

В группе от 20-35 лет - 14 человек, в группе от 35 до 50 лет - 26 человек, старше 50 - 10 человек. Возрастная структура работников предприятия представлена на рисунке 9.

 

Рисунок 10. Возрастная структура компании ООО ТД «Крес»

 

Организация работает в условиях конкурентной среды, так как в Сибирском регионе большое количество аналогичных предприятий. Для удержания своих позиций на рынке руководителю предприятию необходимо постоянно совершенствовать организацию бизнес процесса.

В целом, предприятие находится в стадии развития, закрепления своих позиций на рынке, расширения партнерских связей.

Исследование существующей системы управления мотивацией персонала проводилось в несколько этапов, описание которых представлено в таблице 3.

 

Таблица 3. Методика исследования

№ п/п	Описание деятельности
1-й этап	Изучение нормативных документов
2-й этап	Исследование мотивации персонала
3-й этап	Обработка полученных данных и обобщение результатов
4-й этап	Выявление проблем и недостатков для дальнейшего совершенствования системы управления мотивацией персонала

 

Первоначально проводилось ознакомление с документацией, в состав которой входили следующие документы: организационно-правовые, регламентирующие деятельность всего персонала, учредительные документы, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, график отпусков, график переоценки, должностные инструкции, распорядительные документы: приказы по основной деятельности и приказы по личному составу; документы по личному составу: трудовые книжки, личные дела.

Далее было проведено исследование мотивации персонала при помощи тестирования.

Система управления мотивацией в ООО «Крес» складывается из двух основных блоков: экономического и неэкономического стимулирования.

Основной эффект, достигаемый с помощью неэкономического стимулирования, это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Ниже приведен перечень неэкономических стимулов используемых в ООО «Крес»: Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников). Доска почета; Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению; Назначение опытного сотрудника наставником новичку; Похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот; Корпоративные праздники.

К экономическому стимулированию относится следующее: Организация питания за счет компании; Обеспечение работников проездными билетами; Предоставление абонементов в фитнес-центры; Организация обучения (как внутри, так и вне компании); Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников); Предоставление служебного автотранспорта; Прохождение бесплатного медицинского осмотра; Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях; Оплата посещения детских мероприятий.

Выбор того или иного инструмента экономического стимулирования во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящее поощрение может быть ему предоставлено. В ООО «Крес» введено 4 ранга (первый, второй третий и четвертый):

к первому рангу относятся заместитель директора, коммерческий директор, директор по маркетингу, финансовый директор.

ко второму рангу относится главный бухгалтер, логистик.

к третьему рангу относятся менеджеры оптовых продаж, менеджеры направления, менеджер по управлению персоналом, заведующие складами, бухгалтер, кассир.

к четвертому рангу относятся сотрудники рабочих специальностей.

 

Таблица 4. Матрица поощрений в привязке к рангам

Поощрение	1 ранг	2 ранг	3 ранг	4 ранг
Предоставление служебного автомобиля.	+
Единовременные выплаты в связи с наступившими событиями	+	+	+	+
Предоставление служебного мобильного телефона с неограниченным лимитом.	+
Предоставление служебного мобильного телефона с ограниченным лимитом.	+	+
Предоставление бесплатного питания.	+	+	+	+
Прохождение бесплатного медицинского осмотра.	+	+	+	+
Предоставление возможности бесплатного повышения квалификации.	+	+	+	+
Оплата посещения детских мероприятий (для детей сотрудников)	+	+	+	+
Санаторное - курортное обслуживание (через фонд социального страхования)	+	+	+	+

 

Также к экономическому стимулированию относится оплата труда сотрудников, которая состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть - оклад, как правило, минимальный. Переменная часть - премия по итогам месяца.

 

Таблица 5. Дополнительные поощрения

Поощрение	1 ранг	2 ранг	3 ранг	4 ранг
Оплата дополнительного обучения сотрудника	+	+
Выплаты материальной помощи для оплаты дорогостоящего лечения.	+	+	+
Оплата ежегодной туристической или санаторно-курортной путевки за счет предприятия.	+
Оплата участия в спортивно - оздоровительных клубах	+
Компенсация транспортных расходов.	+	+	+	+

 

Итак, в организации имеются особенности мотивации персонала, которые заключаются в экономическом и неэкономическом стимулировании. К экономическому стимулированию относится: организация питания за счет компании, обеспечение работников проездными билетами, предоставление абонементов в фитнес-центры, организация обучения (как внутри, так и вне компании), оплата труда.

Неэкономическое стимулирование заключается в следующем: поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников, доска почета, вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению, назначение опытного сотрудника наставником новичку).

Для определения направленности положительной мотивации использовался тест В.А. Розановой «Факторы, влияющие на формирование положительной групповой мотивации».

Результаты тестирования представлены в таблице 6

 

Таблица 6. Уровень групповой мотивации

	Заместитель генерального директора	Коммерческий директор	Менеджер по управлению персоналом	Менеджер оптовых продаж 1	Менеджер оптовых продаж 2	Менеджер оптовых продаж 3	Менеджер направления 1	Водитель	Менеджер направления 2	Менеджер направления 3	Менеджер направления 4	Завскладом 1	Завскладом 2	Главный бухгалтер	Кассир	Бухгалтер	Грузчик	Техничка
Результат	101	132	124	103	98	104	104	118	134	127	124	142	108	126	96	175	104	84

 

Средний балл - 117

Оценка результатов:

- 48 баллов - группа отрицательно мотивирована

- 74 баллов - группа почти не имеет положительной мотивации

- 125 баллов - группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности

- 151 баллов - группа в достаточной степени ориентирована успех в достижении поставленных задач

- 175 баллов - группа положительно мотивирована

Таким образом, наблюдаем у сотрудников отсутствие ориентации на успех в достижении поставленных задач, группа недостаточно мотивирована на высокие положительные результаты. У некоторых сотрудников показатели выходят за рамки общегрупповых, но в целом они незначительно отклонены от средних и не повлияли на общий результат. Поэтому группа зафиксировалась в промежуточном положении на пути к достижению целей организации, определенного рода выжидательная позиция.

Из факторов, которые приводят к отрицательной мотивации сотрудников по данным тестирования можно выделить:

отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем, отсутствие участия членов группы в принятии решений, отсутствие возможности выразить творческий потенциал членами группы, малая степень согласованности действий у членов группы, отсутствие общегрупповых ценностей.

Из факторов, приводящих к положительной групповой мотивации, отметим: признание авторитета руководителя, стремление принимать ответственность членами группы за выполняемую работу, наличие активной жизненной позиции у членов группы, умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы.

Данная ситуация не дает положительного экономического эффекта в общей деятельности фирмы, поскольку сотрудники не имеют направленности на достижение целей организации.

Для более подробного выявления актуальных мотивирующих факторов использовался опросник Ф. Герцберга.

Данные опроса сведены в таблицу 7.

Таблица 7. Актуальные факторы-мотиваторы

Потребность	Заместитель генерального директора	Коммерческий директор	Менеджер по управлению персоналом	Менеджер оптовых продаж 1	Менеджер оптовых продаж 2	Менеджер оптовых продаж 3	Менеджер направления 1	Водитель	Менеджер направления 2	Менеджер направления 3	Менеджер направления 4	Завскладом 1	Завскладом 2	Главный бухгалтер	Кассир	Бухгалтер	Грузчик	Техничка
1. Чувство достижения	10	9	9	6	11	10	11	11	7	8	9	9	7	8	9	9	9	11
2. Признание	8	7	6	5	2	7	6	5	7	6	7	2	2	6	8	6	3	6
3. Сама работа	3	10	6	8	10	10	8	7	8	6	9	6	7	5	8	5	3	9
4. Чувство ответственности	9	11	7	7	8	6	8	3	6	7	7	11	5	7	6	9	5	6
5. Продвижение	3	2	8	10	3	5	5	7	10	6	8	0	2	7	8	9	1	1
6. Рост	10	8	8	9	11	13	8	9	5	11	10	5	5	10	4	6	7	6
7. Структура и направление деятельности организации	10	9	9	9	8	8	9	8	6	8	8	8	6	9	8	9	13	5
8. Хорошие отношения с вышестоящими	4	1	5	1	1	3	1	2	2	4	4	5	1	5	4	5	11	1
9. Рабочие условия	2	6	5	3	5	4	5	8	7	5	4	2	9	5	7	4	6	2
10. Жалованье и заработная плата	7	6	6	10	10	8	11	11	12	7	13	8	10	6	7	7	9	6
11. Хорошие отношения с коллегами	6	6	5	5	6	5	4	9	4	7	3	3	5	8	8	4	8	3
12. Хорошие отношения с подчиненными	5	5	5	2	5	3	1	2	5	3	1	3	2	3	4	1	2	2
13. Статус	6	5	4	6	8	5	6	5	2	7	7	5	5	7	7	6	3	7
14.Безопасность и надежность	6	3	6	5	3	4	9	5	8	5	4	5	8	5	3	10	11	8

В результате исследования выявлено:

Наличие чувства достижения у работников. Это ярко выражено у всех сотрудников. У большинства показатели наиболее высокие на фоне прочих факторов. Обнаруживается коллектив с огромной потребностью в достижении, при правильном направлении этого стремления фирма может достичь большей эффективности. В целом, сотрудники достаточно сознательны, и не стремятся избегать работы.

Далее видим, как раз подтверждение этого факта, сама работа является для большинства членов коллектива одним из факторов - мотиваторов данной деятельности.

Отметим, что структура и направление деятельности предприятия играет для работников немаловажную роль. В связи с этим следует более упорядочить взаимоотношения между работниками, как по горизонтали, так и по вертикали, а также сделать понятной систему перемещений.

У многих сотрудников наблюдается потребность в росте, у некоторой части в продвижении. С учетом сложившейся структуры, отметим, что в данный момент в организации не практикуется система карьерного роста в силу ограниченности рабочих мест и отсутствия практики подготовки специалистов. Но выявленная потребность требует удовлетворения, иначе это может стать источником конфликтов в организации и причиной текучести кадров. В данном случае, при управлении персоналом необходимо уделить большее внимание обучению сотрудников, повышению их квалификации, и возможное повышение статуса работников за счет расширения самой структуры организации.

Высокие показатели наблюдаются в группе и по фактору «Чувство ответственности», что говорит о работниках подготовленных к самостоятельной деятельности, у которых высоко развито чувство самоконтроля. Причем более высокие результаты отмечаются у людей занимающих руководящие должности.

Отдельно отметим потребность в безопасности и надежности у работников данной организации.

Опрашиваемые работники не выделяют как актуальные потребности в хороших отношениях: как с подчиненными, так с коллегами, так и с руководством. Наблюдаются в организации отсутствие слаженности, согласованности действий, наличие разобщенности между членами коллектива, отсутствие групповой сплоченности.

Важно, что зарплата играет для работников на данный момент огромную роль. На фоне стремления к работе можно наблюдать у сотрудников стремление к тому, чтобы их работа была вознаграждена. Очевидно, что данная потребность на сегодня не удовлетворяется в должной мере. Это еще раз говорит в пользу изменения системы оплаты труда согласно вложений труда работников.

Итак, на основании полученных результатов можно сделать вывод: что на данном этапе огромную роль в организации играет заработная плата, неудовлетворенность данной потребности сказывается и на таких показателях как слаженность, согласованность действий, отсутствие групповой сплоченности. Менеджеру по управлению персоналом рекомендуется изменить систему мотивации.

 

Выводы по главе

В ходе исследования были выявлены различия в мотивации работников государственной службы и частной фирмы. Для работников частной фирмы характерен высокий уровень процессуальной мотивации, удовлетворение приносит сам процесс деятельности, чем у работников государственной службы.

Актуальная мотивация работников государственной службы и частной фирмы сходна. Работа в государственной службе способствует личностному, культурному и организаторскому росту, проявлению творчества, пониманию важности объективной оценки начальством выполняемой работы.

Потенциальная мотивация у работников государственной службы и частной фирмы различна. У работников частных фирм в структуре потенциальной мотивации центральное место занимает желание организовать собственное дело. Демотивирующие факторы труда у работников государственной службы и частной фирмы одинаковы. Мотивацию снижают такие факторы, как непонимание, грубость, конфликты руководителя с сотрудниками.