Мнительные личности/компании
Основной проблемой, связанной с мнительным стилем, является внутренняя идея, что никому нельзя доверять, что злобные превосходящие силы «готовы расправиться с тобой». Соответственно, основная забота — быть начеку, быть готовым к любой атаке, реальной или воображаемой. Мания преследования Для мнительного стиля руководства характерны недоверие к другим, гиперчувствительность, чрезмерная настороженность, секретность, за- 156_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________ висть и враждебность. Подобные руководители постоянно готовы противостоять воображаемым страхам. Они легко обижаются и грубо отвечают. Занятые скрытыми мотивами и особым смыслом, они неправильно понимают и искажают действия других, преувеличивая малейшее неуважение. У них узкий объем внимания, поэтому их часто считают холодными, рациональными и неэмоциональными. По своему опыту скажу, что руководители высшего звена с подобным стилем управления часто становятся причиной начала параноидальных расстройств компании. Параноидальная культура, параноидальные фирмы В компаниях с мнительным лидером межличностные отношения между лидером и подчиненными всех уровней часто окрашены темой преследования. Руководители, подозревающие и чувствующие, что их преследуют, в качестве защитной реакции могут враждебно действовать по отношению к своим подчиненным. Они даже могут хотеть навредить им или избить их. Они объясняют свою враждебность тем, что считают подчиненных симулянтами, некомпетентными или людьми, нарочно их провоцирующими. Враждебность подобных руководителей проявляется в одной из крайностей: • Осуществляют строгий контрольчерез активное личное наблюдение, формальные правила иограничения ижестокое наказание. Подобные действия отбирают инициативу у менеджеров низшего звена, занижают их самооценку и увеличивают вероятность • Ведут себя очень агрессивно, в особенности с теми подчиненными, которые высказывают свое мнение. Такое поведение гарантирует, что подчиненные получат минимальное количество эмоционального и материального поощрения. Из-за того, что агрессивные лидеры крепко держатся за власть, они выходят победителями из любых споров. ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 157
Мнительные руководители высшего звена создают культуру компании, отражающую их собственное беспокойство и подозрения. При такой культуре противоборства сотрудники начинают опасаться того же, что и их начальник. Атмосфера в компании омрачена страхом нападения, а излишки энергии расходуются на идентификацию врага (или врагов), на которых можно свалить вину. И лидер, и подчиненные воспринимают людей либо как плохих, либо как хороших, т. е. делят их на тех, кто действует в соответствии с их потребностями, и тех, кто действует против них. При наличии четко определенного врага члены группы могут отрицать свою ответственность за собственные действия, и им не приходится разбираться в своих слабостях. Когда враг определен, они выступают с хорошо продуманной конкурентной стратегией. Мобилизация корпоративной энергии против врага укрепляет чувство уверенности членов компании в правоте их действий. (В конце концов, кто подумает, что они проделали все это впустую.) Но раз есть враги снаружи, значит, они есть и внутри. Так, параноидальная культура оказывается заразной. Мнительные лидеры стараются нанимать, поощрять и продвигать только тех, кто разделяет их взгляды. Людям, расходящимся во мнениях с начальником, не доверяют или отказывают в повышении. Таким образом, главенствующий союз — группа людей, естественно, небольшая, так как «никому нельзя доверять» — в общем, смотрит на вещи одинаково, разделяя одни и те же страхи и борясь с одними и теми же врагами. Атмосфера подозрения обычно портит как межличностные отношения, так и отношения между подразделениями. В компании первое место отводится информации, как источнику власти; поэтому, те, кто знает о каком-либо проекте или проблеме, скрывают свои знания или торгуют ими, как товаром. Если служащие департамента не хотят обсуждать общие проблемы, может возникнуть атмосфера соперничества между служащими, департаментами и т. д., что затруднит согласованность. Компания изобилует секретами, в ней преобладает этика «самозащиты». В мнительной компании недоверие менеджеров проявляется в особой роли, отводимой организационным сведениям и контролю. Менеджеры разрабатывают сложную информационную систему для определения угроз со стороны правительства, конкурентов и клиентов. Они разрабатывают бюджеты, «затратные центры», «центры прибыли» (подраз- 158_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________ деления компании, которые зарабатывают прибыль), процедуры подсчета расходов и прочие способы контроля внутренней деятельности. Детально разработанный информационный аппарат отражает потребность в постоянной бдительности и готовности к неожиданностям. Подобная бдительность часто требует диверсификации продукции для того, чтобы уменьшить риск зависимости от того или иного товара. Но из-за того, что диверсификация требует еще более скрупулезного контроля и информационных механизмов, она только усиливает паранойю компании. Паранойя, кроме того, влияет на процесс принятия решений. Постоянный поиск врагов, «институционализация мнительности» приводят к стереотипам; а поскольку лидеры воспринимают людей и проблемы как стереотипы, они не в состоянии понять нюансы, и их принятие решений становится непреклонным. Более того, ключевые руководители иногда считают более безопасным направить свое недоверие вовне, а не утаивать информацию друг от друга. Они делятся информацией и прилагают согласованные усилия для обнаружения проблем компании и нахождения альтернативных вариантов их разрешения. Например, многим людям задаются одни и те же вопросы (так как единственный источник может быть с изъяном), в результате чего работа выполняется пять раз вместо одного. Корпоративная паранойя может иметь совершенно определенное начало. Она могла начаться в период болезненных испытаний: значительного спада на рынке, появления сильного конкурента или принятия невыгодного закона. Вред, причиненный этими событиями, вынуждает руководителей становиться недоверчивыми и опасливыми, терять самообладание или осознавать необходимость более полных сведений. Слишком мнительные компании должны сделать следующее для восстановления равновесия: * Упростить механизмы принятия решений и информационные * Облегчить обмен информацией и понизить уровень секретности. * Поощрять деятельность, укрепляющую доверие. * Действовать более активно в разработке стратегий.
Популярное: Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе... Как выбрать специалиста по управлению гостиницей: Понятно, что управление гостиницей невозможно без специальных знаний. Соответственно, важна квалификация... Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас... Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (654)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |