Критерии и показатели эффективности управленческих решений

Эффективным управленческим решением можно считать в том случае, если не существует другого решения, имеющего более высокие оценки хотя бы по одному критерию и равные оценки по остальным критериям эффективности. Правильный выбор критерия эффективности, по существу, эквивалентен не только правильной формулировке задачи, но и определению основных направлений действий по реализации решения.

Теорией принятия решений выработан ряд требований к выбору критериев эффективности. Так, отмечается, что критерий эффективности должен быть всегда один.

Рекомендации по выбору критериев эффективности принятия решений:

для решений, связанных с планированием, разработкой конструкций изделий и технологических процессов, целесообразно принимать объем затрат на производство продукции, трудоемкость обслуживания и условия труда ;

достаточно учитывать критерий эффективности всей системы ;

в качестве критериев эффективности могут быть приняты определенные границы значения показателя ;

в тех случаях, когда оценка эффективности требует привлечения большого количества критериев эффективности, целесообразно сгруппировать их.

Требования к критерию эффективности:

он должен отражать многоцелевую направленность производства;

критерий должен учитывать объективные закономерности развития экономики и базироваться на информации, которую можно получить;

его необходимо дополнить соответствующими локальными критериями, которые будут использоваться на более низких уровнях в системе планирования.

В наиболее общем виде критерий эффективности должен быть сформирован на основе определенной совокупности показателей, характеризующих качество и эффективность принимаемого решения.

Эффективность управленческих решений определяется многими количественными и качественными факторами технико-технологического, социально-экономического и организационного характера.

К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машиновооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другие.

К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

К организационным факторам : степень рациональности структуры аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест, рациональность использования рабочего времени.

При решении проблемы определения эффективности принятия решений весьма важными условиями являются учет действия и взаимодействия различных групп факторов, определение количественного влияния как на эффективность деятельности по управлению производством, так и на конечные результаты эффективности производства.

Весьма часто критерий эффективности решения выражается вероятностными характеристиками - вероятностью достижения цели операции или математическим ожиданием какого-либо показателя, характеризующего успех или неуспех в выполнении той или иной операции (действия). И если в первом случае критерий эффективности представляет собой функцию вида :

, то во втором

,

где W0 - критерий эффективности принятия решений ;(A) - вероятность наступления события А;(X) - математическое ожидание переменной А.

В качестве критерия эффективности могут также выступать стоимость и время.

Теория принятия решений выработала ряд способов формирования показателей эффективности принятия решений. Так, один из распространенных способов определения показателя эффективности принятия решения предусматривает представление его в виде дроби:

где: W1, W2 - показатели, характеризующие результаты действий.

Очень часто показатель эффективности принятия решения формируется в виде разности :

В практике принятия решения применяется и синтетический показатель эффективности , представляющий собой сумму произведений показателей степени достижения целей и коэффициентов важности указанных показателей.

где а1, а2, ., аn - коэффициенты важности частных показателей эффективности принимаемых решений, определяемые методами математической статистики;, W2, ., Wn - показатели, характеризующие степень достижения целей при принятии того или иного решения.

Основные требования, которым должны удовлетворять показатели эффективности принятия решений, предполагают следующее:

показатели, принятые для решения одной проблемы, не должны механически использоваться при решении другой;

показатели, используемые для решения аналогичных задач низшего и более высокого уровня иерархии, должны по возможности совпадать;

показатели должны быть понятны для каждого работника и рассчитываться по возможности на основе данных существующей отчетности.

При рассмотрении различных вариантов решений, ведущих к достижению определенных целей, задача обычно формируется как необходимость достижения поставленной цели при оптимальных затратах. Между тем многогранность управленческой деятельности определяет необходимость определения как технико-технологических, так и социально-экономических , политических и прочих целей. В зависимости от выполняемых функций цели могут быть подразделены на простые и сложные.

Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при различной величине затрат, то в качестве основного показателя эффективности принимаемых решений может служить отношение получаемого в результате реализации решений эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине относительных затрат на достижение поставленных целей:

где - Э - величина полученного эффекта, которая выражается показателем степени достижения поставленных перед коллективом целей. При этом Э>0.- величина относительных затрат на достижение поставленных целей (коллективом, отдельным работником), которая определяется как отношение фактических затрат к плановым .

Обобщающим показателем , который с достаточной степенью точности характеризует степень выполнения плановых заданий по целой совокупности показателей является модифицированный показатель избыточности Шеннона, который одновременно является и одним из показателей эффективности принимаемых решений:

где P(Ki) - вероятность к-го показателя выполнения плановых заданий оказаться в i-ом состоянии;- число случаев нахождения i-го показателя в i-ом состоянии.

Другим показателем эффективности принимаемых решений может служить показатель оперативности работы подразделения (работника) аппарата управления, характеризующий оперативность принятия решений.

Помимо экономического важен социальный аспект эффективности принятия решений. Важно учесть: перспективную значимость решений, их возможный результат и последствия, уровень соответствия принятых решений задачам общественного развития. Следует предвидеть возможные последствия воздействия решений не только на непосредственных исполнителей, но и на широкие слои населения, изменения в их психологии, в образе мышления и поведении, стиле деятельности и т.д.

К числу основных показателей социальной эффективности принимаемых решений можно отнести : улучшение условий труда, повышение удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров, сокращение затрат тяжелого и неквалифицированного труда, развитие творческой активности и инициативы, улучшение межличностных отношений и т.п

 

Вопрос 5

СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

Любое исследование преследует определенную цель. Конечной целью исследования системы управления является повышение эффективности функционирования исследуемой организации.

Только целеустремленная организация способна добиться успеха, поскольку деятельность ее становится осмысленной, производительной.

Собственно «эффект» (от лат. effectus) и означает действенность, результативность, производительность. Эффект - абсолютная величина каких-либо целе­направленных изменений в системе.

В научной литературе нет единого мнения относительно того, что означает эффективность как в теоретическом, так и в практическом смысле. Самым известным и наиболее широко применяющимся под­ходом к оценке эффективности является целевой подход, в котором доминирует критерий целедостижения.

Эффективность - степень реализации целей организации при ми­нимальных, но необходимых затратах. Это отношение результата дея­тельности организации к затратам на ее качественное достижение. Эффективность - относительная величина, т. е. результат сравнивает­ся с затратами на его достижение. При этом результаты (Р) и затра­ты (3) могут быть сопоставимы в различных комбинациях:

Р / 3 - результат, полученный на единицу затрат;

3 / Р - удельная величина затрат, приходящаяся на единицу по­лученного результата;

(Р - 3) / Р - удельная величина эффекта, приходящаяся на еди­ницу получаемых результатов.

Эти простые соотношения являются базовыми при разработке показателей эффективности.

Критерий отражает сущность эффективности и предопределяет набор показателей, характеризующих достижение целей. Критерии оценки эффективности деятельности организации для всех заинтере­сованных лиц (собственники, менеджмент, кредиторы, персонал) мо­гут отличаться.

Эффективность производственной организации - понятие много­критериальное. Дерево целей организации - иерархическая, много­мерная модель целей. Выбор критериев и показателей для целеполагания определяет содержание иерархической многомерной модели эффективности.

Классификация целей организации дает основание для клас­сификации и видов эффективности:

§ по степени значимости для организации разделяют стратегиче­скую и тактическую эффективность;

§ по отношению к внешней среде - внешнюю и внутреннюю эффек­тивность;

§ по содержанию выделяется технологическая, экономическая, про­изводственная, научно-техническая, экологическая и социальная эф­фективность;

§ по масштабу - общефирменная, внутрифирменная, групповая и индивидуальная эффективность;

§ по общесистемным характеристикам - эффективность организа­ционной структуры и эффективность механизма управления;

§ по отношению к объекту и субъекту управления выделяют эффек­тивность производства и эффективность управления.

Эффективность системы управления - это степень достижения поставленных перед производственной организацией целей при ми­нимальных, но необходимых затратах. В данном случае результаты соотносятся с затратами системы в целом (производственные затра­ты + коммерческие расходы + административно-управленческие расходы).

Очень часто понятие «эффективность» отождествляется с поняти­ем «результативность», что в корне неверно. Результативность - спо­собность добиваться результата (Р/Ц), а вот сколько стоил организа­ции этот результат (Р/3) - экономичность. Эффективность - более емкое понятие, чем результативность. Производственные организа­ции эпизодически сталкиваются с ситуацией, когда имеет место сме­щение акцента на получение результата при «приемлемых» (но не минимальных) затратах.

Таким образом, «эффективность» - многоаспектное понятие, и оценка эффективности деятельности предприятия зависит от степени познания сущности этого явления.

Проблема оценки эффективности системы управления до сих пор остается одной из самых сложных как в оте­чественной, так и в зарубежной практике, что связано прежде всего с отсутствием приемлемой методики оценки эффективности системы управления и четких критериев измерения и оценки. Анализ различных точек зрения, существую­щих по поводу критериев эффективности системы управления, по­зволяет выделить несколько подходов, принципиально отличающихся свой направленностью.

Первый подход. Наибольшее распространение получила точка зре­ния, заключающаяся в том, что эффективность системы управления следует оценивать через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Такого мнения придерживались, в частности, известные ученые И. Н. Кузнецов, А. В. Тихомирова, Б. 3. Мильнер, Г. X. Попов, Р. М. Петухов, Е. С. Лазуткин, Н. Г. Чумаченко, О. А. Дейнеко, И. Я. Кац (40; 26; 27; 28; 39; 10; 16). В основе этой точки зрения лежат три существенных аргумента:

1. В единстве производственной системы и системы управления, организационно-производственной структуры и организационной структуры управления предприятием определяющими являются пер­вые. Процесс производства продукции является базисом, основой ор­ганизационной системы. Процесс управления, как информационное отображение производственного процесса, как фактор надстройки, вторичен к производственному процессу.

2. Система управления обеспечивает формирование и реализа­цию такого варианта развития, который предопределяет наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты, поэтому и оценивать ее эффективность следует по показателям эффективности системы в це­лом.

3. Поскольку ресурсное обеспечение, регулирование процесса формирования совокупных затрат и контроль за их уровнем осущест­вляет система управления, ее эффективность (какое бы определение эффективности ни использовалось) «есть эффективность деятельности той организации, которой аппарат управляет, и наоборот, эффек­тивность организации есть эффективность управления ею» (5, с. 206).

Предлагались самые разнообразные критериально-оценочные показатели деятельности предприятия. Это объем производства продукции в стоимостном выражении, объем ре­ализации, балансовая и чистая прибыль, показатель себестоимости, как отражающий степень интенсификации производства, показатели выполнения договорных поставок и даже народно-хозяйственного экономического эффекта. В условиях командно-административной системы перечень показателей, по которым предприятие определяло эффективность своей деятельности, приближалось к 500 (42, с. 22). Но уже в 1978 г. Л. И. Абалкин предложил считать показатель при­были синтетическим показателем эффективности производства (1, с. 34-51).

Второй подход также рассматривает эффективность деятельности предприятия в целом, но при этом под эффективностью понимается «соотношение результатов производства и затрат, взятых в опреде­ленной общественной форме» (4, с. 174; 37, с. 37-39). Основная проблема при таком подходе заключается в том, как свести множест­во различных частных показателей к единому количественному изме­рителю. Чаще всего эта проблема решается разработкой комплексной (интегральной) оценки эффективности деятельности предприятия, в числителе которой - прибыль, а в знаменателе - показатели исполь­зования средств на оплату труда, основных и оборотных активов. Иногда комплексный показатель включает все возможные показате­ли: чистая прибыль, процент возврата некачественной продукции, коэффициент ассортимента и количества реализованной продукции, коэффициент научно-технической вооруженности производства, ко­эффициент использования производственных фондов, общее количе­ство работающих на предприятии, стоимость неиспользуемого обору­дования и т. д. (5, с. 174-182).

В рамках третьего подхода комплексный показатель эффективно­сти определяется для предприятия в целом, но не по конкретным формулам, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия, с исполь­зованием индексного и матричного методов.

Четвертый подход, определяя критерий эффективности количест­венно, предлагает оценивать эффективность системы управления от­дельно по общему критерию, объединяющему как показатели эконо­мичности системы управления, так и показатели эффективности про­изводства (5, с. 204]. Экономичность системы (Эс) управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показа­тель эффективности производства (Эп) рассчитывается через соотно­шение производительности труда к численности работающих. Тогда общий критерий эффективности системы управления исчисляется как Эс / Эп.

Пятый подход предусматривает оценку эффективности системы управления преимущественно по качественным критериям, набор ко­торых достаточно разнообразен. Это простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, экономия коммуникаций, количество отделов и мостов связи, профиль, и од­нородность задач каждого отдела, способ координации и др. (5, с. 205). В связи с появлением системного аудита при оценке стоимо­сти организаций учитывается и управленческий аспект. Оценка эф­фективности системы управления производится экспертным методом по следующему перечню: набор общих и конкретных целей и функ­ций управления, организационная структура управления, характери­стика процесса управления, методы управления и разработки управ­ленческих решений, состав технических средств управления и т. д. (41, с. 12).

В рамках шестого подхода комплексный показатель эффективно­сти функционирования предприятия определяется через установлен­ную цель, которую оно стремится достичь с минимальными общими затратами. Эффективность функционирования системы в целом в значительной степени зависит от работы системы управления, кото­рая и создается для бесперебойной работы производственной систе­мы в направлении поставленной цели (31; 3). Было предложено комплексное понятие эффективности через выделение потребно­сти (П), цели (Ц), результата (Р), затрат (3), результативную (Ц/П и Р/Ц) и затратную (Р/3) эффективности (18, с. 161-163):

Э = Ц/П * Р/Ц * Р/3.

Формула интересна тем, что в понятие эффективности вводится уже не отношение Ц/3, а целевая (Р/Ц) и ресурсная эффективно­сти (Р/3). Эта точка зрения получила наибольшее распространение и может быть выражена следующим образом: целевая эффективность (отношение достигнутых результатов к установленной цели) и затратная, или ресурсная, эффективность (отношение результатов к затра­там, которые необходимы для их достижения) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. «Система будет эффектив­ной, если она способствует достижению максимального результата, определяющего цель управления, при минимально необходимом и достаточном расходе всех ресурсов, используемых для реализации этой цели» (31, с. 193).

Зарубежные экономисты также выделяют два аспекта эффективности (36, с. 117): целевой как мера достижения целей организации и затратный как экономичность преобразования ресурсов в затраты производства. Учитывая, что постановка целей и разработка стратегий по их достижению являются прерогативой стратегического планирования, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу, предлагается целевую эффективность называть стратегической, а затратную - такти­ческой, тем более что термин «стратегическая эффективность» при­меняется специалистами, хотя и без строгого определения его содер­жания.

Последнее время при оценке эффективности функционирования производственной организации кроме двух вышеперечисленных вы­деляют еще два фактора: экологическую эффективность и эффектив­ность менеджмента (38, с. 96). Для экологизации менеджмента отечественных предприятий необходимо, чтобы все службы предприятия учитывали в своей деятельности во­просы охраны окружающей среды. Меры по обеспечению экологиче­ской безопасности, являясь одним из элементов затрат, входят в их состав, поэтому экологическая оптимизация всего жизненного цикла продукции (сырье, полуфабрикаты, производство, сбыт, использова­ние и удаление отходов) должна органично сочетаться с оптимиза­цией структуры затрат. Выделение экологической эффективности при оценке эффективности системы управления вряд ли целесообразно. Оцениваться должна деятельность соответствующего блока (элемента) по реализации функции экологической безопасности, что, впрочем, не исключает и оценки системы экологической безопасности в це­лом.

Эффективность менеджмента как комплексной системы обеспече­ния конкурентоспособности организации обязательно включает и умение ставить цели, и выбирать образ действий для их достижения, и определять способы преобразования ресурсов в результаты произ­водства. Фактически эффективность менеджмента это и есть эффек­тивность работы системы управления по мобилизации всех ресурсов для достижения цели, т. е. по обеспечению целевой и ресурсной эф­фективности.

Направленность седьмого подхода состоит в выделении трех взаи­мосвязанных критериев - количественных и качественных для оцен­ки эффективности как «аппарата управления, так и его организаци­онной структуры» (22, с. 286-288). Показатели первой группы харак­теризуют эффективность системы управления, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управ­ление. В качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, рассматриваются увеличение объема выпуска продукции, снижение себестоимости, увеличение прибыли, повышение качества продукции, экономию на капитальных вложени­ях и т. д.

Ко второй группе показателей относятся качественные показате­ли, с помощью которых можно оценить организацию и содержание процесса управления. Это производительность в сфере управления, адаптивность организационной структуры, оперативность и надеж­ность системы управления и т. д.

Третья группа показателей характеризует рациональность органи­зационной структуры и ее технико-организационный уровень. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемо­сти, сбалансированность распределения прав и ответственности, уро­вень специализации и функциональной замкнутости подсистем, спо­собность к развитию, соответствие формальной и неформальной структур, влияние на социальное развитие и т. д.

Отсутствие четких рекомендаций по определению таких характе­ристик системы управления, как адаптивность, гибкость, надежность и т. д., затрудняет практическое использование данного подхода.

Восьмой подход. Оценка эффективности деятельности организации производится на основе ресурсно-потенциального подхода (32, с. 289-290), согласно которому интегральная эффективность функ­ционирования системы в целом (Э) есть функция реализации потен­циала системы:

Э = f (Пв - Ив) → mах Уn,

где: Пв - потенциальные возможности системы;

Ив - уровень испо­льзования возможностей системы;

Уn - удовлетворение потребно­стей.

К потенциальным возможностям относятся кадры, финансы, сред­ства производства, информационные ресурсы, организационный по­тенциал, инновационный потенциал и т. д., что в совокупности и со­ставляет стратегический потенциал организации.

Основные подходы к оценке эффективности организационной системы управления приведены в таблице 3.

Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу кри­терия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчис­ляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности системы управления, объединяющий как по­казатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискусси­онным. Эффективность системы управления в принципе не может быть оценена вне связи с эффективностью функционирования про­изводственной системы. Каждое звено иерархической системы управ­ления, как правило, вынуждено решать целый комплекс задач, что вызывает необходимость оценивать их деятельность по присущим только им показателям, многие из которых не поддаются однознач­ной формализации. Поэтому эффективность управления может и должна оцениваться по результатам работы управляющей системы, что дает основания для совершенствования организации и обеспече­ния экономичности управления.

 

Вопрос 4

Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Дело в том, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективными. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Конечно же, это как дефекты самого решения, вызываемые 1) неполнотой информации; 2) некомпетентностью ЛПР или 3) недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего, несогласованность и отсутствие контроля.

Эффективность управленческих решений определяется, как уже отмечалось, действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но, в целом, можно считать, что основными из них являются:

1) степень информированности ЛПР;

2) уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

3) удельный вес контролируемых решений;

4) степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;

5) мотивация исполнителей;

6) компетентность и опыт работы принимающего решения;

7) характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

 

Схема влияния вышеперечисленных факторов на эффективность управленческих решений приведена на рис. 10.2.

Рис.10.2. Влияние различных факторов на эффективность УР.

 

Таким образом, если первые два фактора влияют только на разработку УР, а факторы № 3-5 – на его реализацию, то факторы № 6 и 7 связаны непосредственно с личностью ЛПР и проявляются в ходе всего процесса – от начала разработки до окончания исполнения УР.