GAP анализ (анализ стратегических люков)

Относится к классическим элементам долгосрочного планирования.

Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого.

Метод предполагает количественное сопоставление значений целевых величин (желаемых и ожидаемых), в качестве которых выступают:

· Рентабельность;

· Прибыль;

· Оборот; и т.д.

При этом предполагается, что выбранная политика компании или предприятия остаётся неизменной.

Если в процессе анализа выясняется, что целевые величины меняются (отклоняются), то возникает т.н. стратегический люк. Если его вовремя не закрыть, предприятие не может гарантировать своё существование в долгосрочной перспективе.

В основе этого метода лежит непосредственно выработка стратегии.

В случае выявления люков, службы контроллинга начинают активный поиск стратегий новых продуктов или рынков, которые позволяют в долгосрочной перспективе закрыть возникшие люки.

Анализ конкуренции (метод)

Информация о состоянии рынка необходима для формирования собственной конкурентной стратегии, для сравнения выбирают от 3 до 5 наиболее важных и значимых конкурентов.

При помощи анализа конкуренции компания может выявить собственные сильные стороны, устранить слабые и определить потенциалы успеха.

Также можно определить цели конкурентов и обнаружить опасности.

Портфолио анализ (метод)

Позволяет улучшить стратегическое планирование на предприятии, способствует развитию стратегического мышления, улучшению качества планов и взаимодействия руководства структурных подразделений.

Способствует повышению уровня межфункциональной организации (координации).

Предполагает выделение бизнес-единиц и анализ их по отдельности.

В качестве стратегических бизнес-единиц используются продуктовые группы с однородными программами продуктов и услуг для одного рынка с единой конкурентной ситуацией.

Стратегические бизнес-единицы позиционируются в стратегических сегментах бизнеса, которые представляют собой продуктово-рыночную комбинацию с самостоятельной стратегией развития.

В качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп хорошо подходят различные портфели:

1) Рост рынка – доля рынка = Бостонская Консалтинговая Группа или матрица Бостонской группы, исходит из жизненного цикла товара;

2) Матрица МакКинси: 2 фактора в основе:

a) привлекательность отрасли;

b) Конкурентоспособность предприятия;

3) Матрица Ансофа – цель выявления возможных стратегий развития предприятия в условиях растущего рынка (старый продукт – новый продукт, старый рынок – новый рынок)

a) Стратегия проникновения на рынок;

b) Стратегия поиска нового рынка;

c) Стратегия создания нового продукта;

d) Стратегия диверсификации;

Некоторые портфели включают трёхмерные схемы:

4) Трёхмерная схема Абеля:

a) Сегменты рынка («Кто?»);

b) Характеристика потребностей («Что?»);

c) Технологии («Как?»);

5) Модель ADL Артура Дональда Литтла:

a) В основе – жизненный цикл отрасли (4 стадии);

b) Конкурентная позиция;

6) PIMS анализ – влияние рыночной стратегии на прибыль.

Рассматриваются факторы:

a) Капиталоёмкость;

b) Относительное качество продукции;

c) Производительность труда;

d) Конкурентная позиция бизнеса;

e) Затраты на 1 ед. продукции;

f) Вертикальная интеграция;

g) Инновации;

Анализ потенциала

Служба контроллинга проводит его примерно раз в год.

Цель – обеспечить жизнеспособность получения прибыли в будущем.

Для оценки потенциала можно использовать следующие критерии:

· Широта ассортиментной программы;

· Организация сбыта;

· Обработка заказов;

· Контроль затрат;

· Логистика в целом;

· Имеющееся производственное оборудование и технологии;

· Имеющиеся программы продаж;

· Гибкость при принятии решений;

· Структура покупателей;

· Распределение товаров в торговле;

· Реклама;

· Имеющиеся программы дополнительных услуг;

· Инновационная способность;

· Загрузка мощностей предприятия;

· Региональная служба сбыта, их развитие; и др.

Предложенный перечень критериев оценивается в сравнении с рыночным лидером, а дальше можно использовать методы шкалирования, либо «лучше-хуже» и т.п.

По результатам анализа разрабатываются специальные мероприятия по укреплению сильных сторон и устранению слабых.

Анализ разрыва (это не тоже самое, что GAP, но они похожи)

Идея в том, что между целями, поставленными в ходе планирования и прогнозируемыми величинами фактического достижения разрыв может увеличиваться.

График, линии из точки (0,y) 3 линии вправо под разным углом, прямые

Верхняя линия и нижняя линия – предполагаемые линии развития

Средняя линия – как должно быть, линия развития

Зона между верхней и средней линиями – позитивный разрыв, который может образоваться на основе возможностей или сильных сторон (на результате SWOT-анализа).

Зона между средней и нижней линиями – отрицательный/негативный разрыв, который может образоваться на основе угроз или слабых сторон.